[Translation from English to Japanese ] Turn HR into Your Startup’s Competitive Advantage After 15 years of workin...

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Turn HR into Your Startup’s Competitive Advantage

After 15 years of working for someone else Mikaal Abdulla finally got smart and started his own company. He is the co-founder and CEO of 8 Securities and his journey has taken him through Silicon Valley, New York, London, Dubai, Mumbai, Singapore and now Hong Kong.

human-resources-pickA lot of factors will determine your startup’s success. Product innovation, consumer adoption, and competition are of course critical factors but get too much ink in the startup press. What is often only given lip service, but is in my opinion the most fundamental determinant of success, is the people you hire today.

Translation / Japanese

スタートアップするときには人材を他に負けない優位点に変える

人のために働いてから15年過ぎ、Mikaal Abdulla氏はやっとのことでかっこいいと思える自分の会社を始めた。彼は8 Securitiesの共同設立者兼CEOであり、シリコンバレー、ニューヨーク、ロンドン、ドバイ、ムンバイ、シンガポールを経由して今は香港にいる。

人材をピックアップする
スタートアップの成功を決める要因はたくさんある。製品の改良、消費者の乗り換え、競争力などは当然のことで重要な要因であるがあまりに多過ぎてここスタートアップの記事では書ききれない。リップサービスだと例えられることも多いが、私見として成功を決めるもっとも基本的なものは、今雇っている従業員である。

Translation / Japanese

スタートアップ企業においてHRを一番の長所に

１５年の間他人の下で働いたあと、ようやくミカール・アヅラは目を覚まし、企業を起こした。彼は８Securitiesという会社の創設者の一人で代表取締役でありその道のりは彼をシリコン・バレー、ニューヨーク、ロンドン、ドバイ、ムンバイ、シンガポールへと導き、今現在は香港で活躍中だ。

スタートアップ企業の成功率は色々な物事によって決まる。商品の発明のよさ、消費者向けの対応、競争相手などはもちろん見逃してはいけないことだが、スタートアップについての記事などでは注目されすぎている。普段は見逃されやすいけれども私からすれば成功に最も欠かせないことは、誰を雇用するか、ということだ。

Original text

I have been very vocal in conveying the challenges that startups in Asia face, particularly in building teams beyond the founding members. I outlined some of the key structural, cultural, and societal challenges we face as entrepreneurs in a post I titled ‘There is No Glamour in an Asia Startup’. I want to focus this post on solutions.My co-founder and I are old men in this startup game. We both came from a 4,000 person company called E*TRADE which was once a startup darling born in Silicon Valley. We both agree that the most valuable lesson we learned before leaving to start our own company was how to lead an organization through both good and bad times and how maintain an execution-focused culture .

Translation / Japanese

私が声に出してきたことは、アジアのスタートアップが直面している課題であるが、特に設立当時のメンバー以上のチームを作り上げようということである。いくつかのカギとなる構造的、文化的、そして社会的な課題の概要を説明してきた。これは「アジアのスタートアップで華々しいことなんて何もない」とタイトル付けた記事でアントレプレナーとして直面してきたことを書いたものである。この記事を問題解決の中心として考えたい。共同設立者とともに私たち2人は、こういったスタートアップをするには年を取っている。E*TRADEという従業員4000人の企業にいたが、この会社はシリコンバレーで創業した魅力あふれるスタートアップだった。私たち二人とも同じ考えを持っているが、自分たちのスタートアップを始めるために退職する前から学び取っていたもっとも大切な教訓というものがある。良いときも悪いときも組織をいかに率いていくか、仕事を達成することに集中する文化をいかに保っていくかということだ。

Translation / Japanese

私は前々からアジアで企業を起こす難しさ、特に、創始者以外で誰をチームに入れるかという問題について説いている。以前　‘There is No Glamour in an Asia Startup’　という記事で企業を起こす者が頭に入れておきたい社会的、文化的そして組織的な問題についてふれた。私と私のビジネスパートナーはこの世界では古株だ。私たちは二人ともシリコンバレー発のE*TRADEという雇用人数４０００人の会社出身である。私たちはこの会社を辞め企業を起こす時に一番学んだことは、調子のいい時も悪い時も如何にして達成フォーカスなチームを保てるか、だと思っている。

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At the peak of the business at ETRADE we managed a team of 500 people across 15 geographies. Some of those local businesses ultimately succeeded and some failed. In almost every case it came down to people on the ground and the quality of their conviction and execution. People, not your product, will be your greatest long-term asset. As you build your team my plea is that you build your startup for what you want it to be and not for what it is today.

Translation / Japanese

ETRADEが事業としてピークを迎えていた頃、我々は１５の地域からなる５００人のチームを管理していた。特定地域での事業には、非常に上手くいったケースと失敗に終わったケースがあった。ほとんどのケースに当てはまることだが、結局は、現場の人と、彼らの信念や遂行する質に関わってくる。長期的に最も有用な財産になるのは、製品ではなく、人である。
チームを作る際、現時点のままではなく、将来、スタートアップがどうあって欲しいか、それを念頭にチーム作りをしてもらいたい。

Translation / Japanese

ETRADEで一番忙しかった時期に私たちは１５箇所で総勢５００人ものチームを管理した。ある地域は成功し、他の地域は失敗した。ほぼ全てのケースの共通点は最終的に大事なのはチームの質とその達成力と自信が要であるということだ。商品ではなく従業員こそが会社にとって最も大事な長期資産となる。あなたが会社のチームを広げていくにつれぜひとも考えてほしいのはその会社の現状ではなく、会社で何がしたいかを頭に入れておくことだ。

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When you are a small team of founding members you are full of enthusiasm for your product and the opportunity ahead of you (as you should be). Hopefully your idea will gain traction and you will be in a position to raise money or reinvest positive cash flow to drive growth. One of your first investments will likely be in hiring your first non-founding member. As you move to hire employee four, five, and six you will likely see that they are unable to match your level of enthusiasm. At first you won’t understand why they can’t be as emotionally invested as you but take a step back and think about it rationally.

Translation / Japanese

設立メンバーが少人数なら、自分達の製品や目の前のチャンスに対し、あなたはやる気に満ちている（そうあるべきだ）。上手くいけば、あなたのアイディアで益々弾みがつき、資金の調達や資金の再投資でキャッシュフローの健全化を図り、成長させていく立場に立つであろう。最初の投資は恐らく、設立メンバー以外の人の雇用になるだろう。４人、５人そして６人と従業員を増やしていくに従い、あなたが求めるやる気の度合いに彼らが合わなくなる事に気付くだろう。最初は、なぜ自分のように気持ちを込められないのか理解できないだろう。でも一歩さがって冷静に、考えてみることだ。

Translation / Japanese

創始者であるごく数人のグループの間ではあなたが売ろうとしている商品や今後の可能性への期待でいっぱいだろう（そうあるべきだ）。あなたのアイディアは、うまくいけば注目をあび投資する人が増えキャッシュフローは黒字のままビジネスは育っていく。あなたのビジネスの最初の投資はきっと創始者以外のメンバーを雇うことだと思う。そしてそこから四人、五人、六人と従業員を増やすにつれ、従業員のやる気とあなたのやる気の間に温度差を感じる様になるかもしれない。きっと最初は、どうして皆もあなたと同様にもっと仕事に夢中になれないのか理解できないかもしれないが、ここは一呼吸おいて、理性的に考えてほしい。

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People work for any number of reasons and have their own ambitions and motivation. It is arrogant to think that every individual that joins should share yours. Don’t dismiss an individual because they don’t want to drink Red Bull with you and write code until 4am. This lack of motivational alignment absolutely does not mean they can’t be a great fit for your startup. The best people I have ever worked with have two clear qualities. They were self-directed and execution oriented. If you want to be a growing company you are simply going to need to anticipate and accommodate the diverse motivations of your team. Furthermore, enthusiasm can manifest itself in different ways.

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人はいろいろな理由で働き、自分自身の意欲とモチベーションを持っている。チームのメンバーがレッドブルを飲んで朝方4時までコードを書きたくないと思っていても切り捨ててはいけない。モチベーションを合わせられないのは、そのスタートアップにまったく合わないというわけではない。今まで一緒に働いてきたメンバーは2つのはっきりとした資質がある。自主性があり、方向性を持って実行することだ。会社を大きくしたいと思ったらチームのモチベーションが広がっていくのを予期してうまく適応していくことだ。事業への熱意はいっそう様々な方法で目に見えてはっきりと現れてくるだろう。

Translation / Japanese

人はそれぞれ個々の理由で仕事をし、それぞれの野心やモチベーションがある。あなたの下で働く人が全てあなたの野望に共感するべきだと思うのは傲慢であろう。もしあなたの部下があなたと一緒にレッドブルを飲みながら朝の４時までコードをかいていたくないからといって、解雇するべきではない。仕事に対するモチベーションの理由が違うからといって、彼らがスタートアップに貢献できないということは断じてないからだ。私が今まで働いた中で優れていると思える人たちには共通することが二つあった。彼らは自分の道をしっかりと持ち、結果優先な人たちだ。もしあなたがビジネスを拡大させていきたいのならばあなたは自分のチームの中の様々なモチベーションを見越し、把握すればいい。さらに、やる気というものは人によって色々なことがきっかけになっておこるものだ。

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So how do you turn HR into a competitive advantage for your startup? In Asia, we are typically not fighting a talent war with other startups, as is the case in Silicon Valley. Instead we are competing with large companies that have the perceived benefit of security and a long-term career. When you launch a startup these naturally won’t be the easiest selling points for you. On the basis that you hire people on a foundation of trust and respect, you can really push the envelope. Here are some ideas.

• Consider killing the idea of a vacation policy

vacationWhen we launched 8 Securities we decided to use our size to our advantage. We started with vacation days.

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それで運営しているスタートアップにとって人材を競争力のある利点に変えていくにはどうすればいいのだろうか。シリコンバレーではよくあることだが、アジアでは通常、他のスタートアップとの人材獲得競争などはない。代わりに大企業との競争があり、安定と長期の雇用が認識されている利点である。スタートアップを立ち上げるときには、こういったことは当然一番分かりやすいセールスポイントになるわけではない。信用し敬意を持って人を雇っていくという前提で、実際にもっと高いレベルにあげていけるのだ。いくつかのアイデアがある。

・休暇制度という考えをなくす

8 Securitiesを立ち上げた当初、会社の規模を考慮して自分たちの利点を使うことにしたのだ。休暇日数から始めた。

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それでは、どうやったらHRをあなたの企業においての長所にもっていけるのか。アジアではシリコンバレーとは違い他のスタートアップとのいい人材争い状態ではない。代わりに私たちが相手にするのは大企業で得られると思われがちなキャリアアップと安定だ。スタートアップとしてはたしかにこの二つは押せる面ではない。しかし、あなたと従業員の間に信頼と信用があると踏まえたうえでスタートアップだからこそ出来ることはある。ここに例をあげる。

＊休暇ポリシーを思い切って捨てる

私たちが８Securitiesを起こした際、会社のサイズを生かそうと決めた。まず取り組んだのは有給だ。

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Statutory vacation in Hong Kong is 14 days so we decided to offer 25. Quality is not measured in days or hours but in execution. Hire execution-oriented people who will deliver what you ask of them and you don’t need to worry if they take an extra day off here or there. I am tempted to kill the vacation day policy all together and not track it. Really, I don’t care. The day we cease to be more focused and productive than our competitors is the day I will rethink this approach. I don’t see that happening anytime soon.

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香港で法律によって定められている休暇は14日であるが、当社では25日に決めた。仕事の質というものは、日数や時間では計れるものではなく遂行した業務量で見るものだ。自分で職務を遂行できる人を雇うと、やり遂げてほしいことをしてくれる。そうなると、いつもどこかでもう一日休暇を取るかもという心配はする必要がなくなる。休暇制度を全くなくしたいと考えており、その制度を踏襲したくはない。実際に今は気にもならない。競合他社よりも業務に集中し生産性を上げることを止める日というのは、この制度への取り組みをもう一度考え直そうという日だ。そのようなときがすぐにやってくるとは思っていない。

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香港での法的の最低有給日数は１４日なので私たちは２５日与えることにした。仕事の質は日数や時間で計れるものではなく結果にあらわれるものだ。結果重視で、与えたことをきっちりやる人を雇えば、たとえその人が普通以上に休みをとろうと気にならなくなる。私は今、休暇ポリシーをいっそのことなくして、休暇日数を数えることすらやめようかと思っている。本当に、全然気にならないからだ。いつか、ライバル企業よりも生産性がおちて集中力がかけたと思ったらまたアプローチを変える。しかしそれは遠い未来の話だろう。

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• Don’t be frugal when it comes to your team’s well-being

The next thing we did was implement a very generous medical benefits program including maternity coverage. Your health benefits are likely going to be between 5 percent to 10 percent of your compensation costs and I don’t think this is the area to be frugal. Your employees well-being and security should be on the top of your agenda. You may be 24 and a model of good health but the rest of your team probably does not feel invincible. This is one of the most important investments you can make that shows your team you are serious about building a company for the long-term.

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・チームメンバーの福利については厚遇すること

次に実行したことは、妊娠出産費用の保証を含む豊富な医療給付プログラムを実施したことだ。健康保険の諸手当は労働者補償費の5～10パーセントくらいであり、ここは減らすべき経費ではないと考えている。従業員の福利と安全は実践すべき義務の第一にくるものだ。24歳で健康体という人もいるかもしれないが、チームの他のメンバーはまったく健康だと感じてはいないかもしれない。このことは、チーム内にこの会社を長期にわたって発展させていくことに本気で取り組んでいることを分かってもらえる、もっとも大切な投資の一つなのである。

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・従業員の福利厚生は倹約しない。

次に、妊婦も含めとても手厚い医療手当制度を設けた。この医療手当は賃金の5%から10%位だが、ここは倹約する部分ではないと思う。従業員の福利厚生や保障は検討項目の最重要項目でなければならない。あなたは２４歳で、健康そのものかもしれないが、その他の従業員は、おそらく、自分を不死身のようには感じてない。これはあなたが行う投資の中でも、会社を長期的に作っていこうとする真剣な姿勢を従業員に示すことのできる、最も大事な投資である。

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• Don’t be a big brother (leave that to your competitors)

Give your team the freedom to balance their life and work. If someone has to go to the dentist for an hour, don’t keep tabs. Let people have some downtime during the day to engage their social networks, go out for a coffee, or surf the internet. You do it so why can’t they? Nobody can be productive from morning to night. Without small mental breaks productivity is killed anyway and we find ourselves staring blankly at a screen. This is probably the environment at your bloated competitor who is too busy wasting their time running ridiculous reports on their employees habits.

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・独裁者にはならない（これはライバル企業にまかせる）

チームのメンバーには自由を与えて生活と仕事のバランスをとってもらう。誰かが1時間歯医者に行くときには見て見ぬふりをする。1日のうちに何度か休憩時間を取ってもらい、ソーシャルネットワークをさせ、コーヒーを飲んでもらい、インターネットを自由にさせる。率先してすればメンバーもやるだろう。誰も朝から晩まで生産性を上げ続けることなどできない。わずかな心の休息なしには、生産性はとにかくなくなってしまい、ただぼんやりとスクリーンを見るだけになる。このことは、メンバーの習慣についてばかばかしい報告をさせて時間を無駄にすることにあまりに忙しくなってしまう慢心という敵に対して、周りの状況を整えていくことにつながるだろう。

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・支配や監視体制は敷くな。（それは競合にさせておけば良い。）

従業員が生活と仕事の間で自由にバランスが保てるようにする。もし誰かが、一時間ほど歯医者に行ったとしても、いちいちチェックはしないこと。従業員が一日の内で、ソシャルネットワークをしたり、コーヒーを飲みに行ったり、ネットサーフィンをしたりする息抜きの時間を与えること。あなたがやっていれば、彼らもやって良いはずだ。朝から晩までずっと生産性が高い人はいないのだ。小休止がないと、結局は生産性は落ちてしまい、コンピュータの画面をぽかんと眺めている自分に気付くことになる。これはおそらく、時間を無駄にしながら、従業員の習慣をくだらないレポートにまとめることで忙しくしている組織が肥大化した競合の状況だ。

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• Build a diverse environment

human-resourcesDiversity of experience, nationality, and gender is a powerful weapon. Diversity across these lines breeds diversity of thought and opinion. Without this diversity of thought your innovation and edge will suffer. We were fortunate that we managed a very diverse global team in our previous career and that instilled in us the importance of bringing that culture into our startup. We have six nationalities represented in our team.

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・各種多様な環境を整える

経験、国籍、性別などの多様性は強力な武器となる。こういった壁を越えた多様性は、様々な考えや意見をもたらしてくれる。思考の多様性がないと、イノベーションや強みが損なわれてしまう。以前の仕事では様々なメンバーのいるグローバルなメンバーを管理し、そのような文化を当社に持ち込んだ大切さを教え込めたのはとても幸運なことだった。今のチームは6カ国の人達で構成されている。

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多種多様の環境を構築

組織環境にとって、様々な、経験、国籍、性別は強い武器である。これらの多様性は、様々な考えや意見をもたらしてくれる。様々な考え無くしては、新しいアイディアや競争力は生まれないのだ。幸運にも以前の職場で、世界各国の人達とチームを組んでおり、我々のスタートアップにもその環境が必要であることを、その時の経験が思い出させてくれた。我々の従業員は、６か国から成っている。