yoppo (yoppo1026) — 翻訳実績

CHAPTER 40-4
You have no way of knowing how involved these projects might be. But you can set a standard that at the end of the year, the programmer will have written an average of 250 lines of computer code for every workday. This approach allows the programmer flexibility in the short term but a definite goal in the long term. If you meet with your programmers monthly, they can evaluate with you if they are on a pace to average that much production. They can pick up the pace or find ways to improve their productivity.

第40章－4
これらの計画がどれぐらい複雑かは知るすべがありません。しかし年末に、そのプログラマーが毎就業日に平均250列コンピューターコードを完了できる水準をセットすることができます。このアプローチによってプログラマーは短期間ではフレシキブルに、しかし長期間では確実なゴールを持つことができます。もしプログラマーが月毎の目標を達成できれば、彼らはそれだけ多くの成果を平均して出せるかどうかをあなたと見積もることができます。彼らは自分の成果を向上するためにスピードを速めたり、方法を見つけることができます。

CHAPTER 40-3
But if at the end of the year the price of manufacturing has been reduced except for that uncontrollable spike in oil prices, you need to recognize that he did everything in his power to keep that production cost in line. In fact, he met the goal to the best of his ability.

Learn
Use these events as learning experiences. Better planning the next year can take into account possible fluctuations or build in contingencies for unexpected events.
But the value of the standards of performance is having a firm plan and goal in mind. Everyone knows what is expected.

Focus on improvement
Many jobs are hard to quantify. You probably can't ask a computer programmer to finish twenty-eight projects.

第40章－3
しかしもし年末に製造コストがコントロールできないほど急騰した石油を除いて下がれば、その製造コストを適性に保つために彼があらゆる努力をしたことを認めるべきです。実際、彼は全力を尽くして目標を達成しました。

学習
こういった出来事を学習経験として使いなさい。来年のより良い計画を立てるためには起こりうる変動や予期せぬ出来事の不慮の事態を考慮に入れる必要があります。
しかし仕事の水準の価値はしっかりとした計画と目標を考慮することです。誰もが何が期待されているかを知っています。

改善に焦点を置く
定量化するのが難しい仕事がたくさんあります。おそらくコンピュータープログラマーに28時間のプロジェクトを終わらせることは求められないでしょう。

40-2
But remember, a standard of performance is a plan. It is a plan agreed to by both you and the employee. You should stick to the plan tenaciously. Hold the employee accountable for what she agreed to do in a given period. But use the plan as a motivator not a means of punishment.
Like any plan, it can be changed. Things happen in a year that can drastically change an employee's ability to fulfill his part of an agreement with you. If, for instance, he agreed to keep costs of manufacturing a product at a certain level, there are only so many factors that he can control Perhaps one material, such as oil, suddenly increases in price by 50 percent. You should challenge him to meet the goals you agreed on.

第40章－2
しかし覚えておくべきことは、仕事の水準は計画だということです。それはあなたと社員の両方が合意した計画です。あなたはその計画にしっかりと固執すべきです。社員が与えられた期間に同意したことに対して責任を持たせなさい。しかしその計画は罰ではなく動機付けとして使用しなさい。
他の計画と同じように、それは変更できます。社員があなたと合意したことに対して自分の役目を果たす能力を大幅に変更するようなことが起こります。例えばもし、彼がある製品の生産コストを一定のレベルに保つことに同意するとしたら、彼がコントロールできる要因がそれだけたくさんあるということです。ひょっとしたら石油といった一つの物質が突然50%値上げするかもしれません。しかしあなたは彼が同意した目的に沿うようにチャレンジすべきです。

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

第40章－1
一旦あなたが各社員の仕事ぶりのはっきりした水準を作ることを実行しても、あなたの仕事はまだ始まったばかりです。仕事の水準は定期的なミーティングを行って、目標に対する進歩がどのように進んでいるかを測らなければ、ほとんど価値がありません。

驚きを防ぐ
これらの評価により最低2つの目的が果たされます。まず、もしその年に事情が変化して、年の最初に同意したように物事が進まなくてもあなたはマネージャーとして彼らに驚くことはないでしょう。第2に、これらの評価によって社員はあなたが1年間に達成したいと思っていることに焦点を当てて仕事をします。いかに多くのことが仕事に紛れ込んで、12ヶ月という短い間に貴重な時間を食いつぶしていくかは驚きです。

39-4
Ask them questions about what you see. Find out what they are working on. You can even take a little time to see how they are doing personally: spouses or kids, school sports or other local activities. These casual moments inform your employees that you care about them as people as well as care about what they can do for you.
Schedule this time into your calendar. Take one hour a week to make the rounds. You don't always have to take this walk at the same time or on the same day. Fit it into your schedule when you can. But fit it in. Catch your employees doing their jobs. Let them know that you do care. Care is contagious. The more you care for them, the more they will care about you and their jobs.

第39章－4
あなたが見たことについて彼らに質問しなさい。彼らが何に取り組んでいるのかを見つけなさい。少し時間を割いて、彼らが個人的にはどのようなことをやっているのかを見てごらんなさい。：配偶者や子ども、学校のスポーツ、その他の地域活動など。こういったざっくばらんな瞬間によって社員はあなたが彼らがあなたのために何ができるかと同じくらい彼らを人間として気にかけているということを知るのです。
こういった時間をあなたのカレンダーに組み込みなさい。1週間に1時間かけて部署を回りなさい。いつも同じ時間や同じ日にこれをする必要はありません。自分ができる時に組み込みなさい。しかし確実に。社員が自分の仕事をしているところをとらえなさい。あなたが彼らの事を本当に気にかけているということを彼らにわからせなさい。彼らの事を気にかければ気にかけるほど、彼らもあなたのことや自分の仕事をますます気にかけることでしょう。

CHAPTER 39-3
They must wrangle with budgets, equipment problems, and personnel problems, plan, review the statistics of their areas, and spend time with employees. But ignoring the employees is shortsighted and ultimately disabling to employees and managers.
Schedule time with every person who reports to you. In this formal time you can review progress on job issues, such as production, efficiency, personnel problems, and personal development. But just as essential is the informal time that you are able to create to be with your employees.
This informal time is what Tom Peters (author of A Passion for Excellence) calls management by walking around. Walk around the areas of people you supervise.

第39章－3
彼らは予算や、備品問題や、人事問題、プラン、彼らの分野の統計見直し、時間の費やし方で社員と口論するに違いない。しかし社員を無視することは短絡的で、最後には社員とマネージャーの質を損ねることになる。
あなたに報告任務のある全ての人との時間を組みなさい。この形式ばった時間の中で生産、有効性、人事問題、個人の発展といった仕事上の問題の進展を見直すことができる。しかしそれと同じくらい必要なのが、あなたが社員と作り出すことのできる形式ばらない時間である。
この形式ばらない時間をTom Peter氏（A Passion for Excellence [卓越のための情熱]の著者）は歩き回りによるマネジメントと呼んでいる。あなたが監督する部署の人々の周りを歩きなさい。

CHAPTER 39-2
Quality and quantity
Don't fall into the trap of believing this myth. Kids need to have quality time and quantities of time. Quantity of time instills in them a sense of value that even high-quality time can't. While managing workers is different from raising a family, the principle is the same. Employees can gain a sense of personal value if they are worthy of time with their supervisor.
Managers are stretched to complete all the tasks they are responsible for in the eight hours that they have each day.

第39章－2
質と量
この神話を信じるワナにはまってはならない。子どもには時間の質も量も必要である。たっぷりとした時間は質の高い時間でさえも教え込むことのできない価値観を子どもに教え込む。部下を管理することは家族を育てることとは違うが、原則は同じである。社員は自分が監督者と時間を過ごす価値があることがわかれば、個人的に価値があるという感じを得られる。
マネージャーは社員が持っている一日8時間の間に、彼らが責任がある全ての仕事を完了できるように能力一杯に働くべきである。

CHAPTER 39-1
In helping employees develop their skills and abilities, you can give them one commodity that is invaluable. And only you can give it to them: YOUR time. Giving time to employees is giving them a sense that they are important, that they have worth, and that you value them and their contributions.
When you talk to busy people about how they find time for their children, they will often respond something like this: "I am very busy, but I make sure that I spend quality time with my kids since I can't spend quantities of time with them."

第39章－1
社員が能力と才能を伸ばす助けとなるために、すこぶる有益な利点を彼らに与えることができる。そしてそれができるのはあなただけだ。：それはあなたの時間。社員に時間を与えることは自分が重要で、価値があり、あなたが彼らと彼らの貢献を評価しているという感覚を与えることである。
あなたが忙しい人と、子どものためにどうやって時間を見つけているかについて話す時、彼らはしばしば次のように答えるだろう。「私はとても忙しいですが、子どもとたくさんの時間を過ごすことはできないので、質のある時間を共に過ごせるようにしています。」

CHAPTER 38-6
And in most cases, people will work very hard, will work extra hours and will do whatever they have to do to meet their standards of performance.

Motivating goals
With this tool, you can make management a much easier task. Employees will know what they are supposed to be doing. The target for employees isn't moving with the day-to-day changes in the environment. They can set their sights and act accordingly. And best of all, they experience a feeling of deep satisfaction when they can go into an end-of-the-year review knowing full well that they have done the job. They will be encouraged to continue to set higher goals so that they can challenge themselves to higher levels of achievement.

第38章－6
そしてほとんどの場合、人々は一生懸命に仕事をし、残業をして、遂行水準を果たすために自分がしなければならないことをするだろう。

やる気を起こさせる目標
このやり方を使えば、マネジメントははるかに簡単な仕事になる。社員は自分が何をすべきかがわかるだろう。社員にとっての目標は環境の日々の変化に合わせて動いていない。彼らはそれ相応に標準を合わせて動いている。そしてとりわけ、彼らは年末のレビューで自分が仕事をやりきったことを十分に知った時に、深い満足感を得る。それが彼らにより高い目標を設定し続ける励みとなり、より高いレベルを達成するためにチャレンジできるのである。

CHAPTER 38-5
On the other hand, direct marketers measure the effectiveness of every ad or mailing. Finding ways to bring accountability to activities is fundamental to standards of performance.

This kind of goal setting helps you develop more rounded employees. You have salespeople who are bringing back the sales and also developing future business. And if they meet both goals that you set with them, you can significantly increase the level of productivity for them the next year.

However, the most important thing about setting these goals with your employees is that they know exactly what they must do to successfully complete their jobs.

第38章－5
一方で、直接のマーケティング担当者はあらゆる宣伝や郵送の有効性を測っている。その活動に報告義務をもたらす方法を見つけることが遂行の水準にとって必須である。

このような目標設定をすることが、よりバランスの良い社員を開発するのに役立つ。あなたの会社には売り上げを回復し、将来のビジネスも開発している販売員がいる。そしてもし彼らがあなたが彼らと一緒に設定した両方の目標を達成すれば、翌年彼らの生産レベルはかなりアップできる。

しかし、これらの目標を社員と共に設定する上でもっとも大事なのは、彼らが自分の仕事をうまく完了するために何をすべきかを正確に知ることである。

CHAPTER 38-4
Quantifiable goals
In almost every job there is a way to set specific, quantifiable goals for an employee. If a person works in shipping, one goal could be the number of shipments that he packs without an error. Another goal could be the average number of packages shipped in a day.
But there are jobs where specific goals can be more difficult. Take, for example, a marketing job. Nearly every organization has specific sales goals that need to be met weekly, monthly, quarterly, and yearly. But they have a marketing team that has the responsibility to make the company recognizable and t9 give products a high profile. But there are few ways the effectiveness of their ads can be measured.

第38章－4
定量化できる目標
ほとんど全ての仕事には社員にとってはっきりとした定量化できる目標を設定する方法がある。発送業をしていれば、ある目標は自分が間違えずに梱包する出荷品の数になるだろう。また別の目標は平均して一日に出荷される数になるだろう。
しかしはっきりとした目標を定めるのがより難しい仕事がある。例えば、マーケティング業である。ほとんど全ての組織には週間、月間、四半期、年間に達成すべきはっきりとした販売目標がある。しかし彼らにはマーケティングチームがあり、そのチームは会社を周囲に認識させ、製品が人目をひくようにする責任がある。しかしその宣伝の有効性を測る方法は少ない。

CHAPTER 38-3
Reassuring goals
One company prepared job descriptions but didn't clearly define what was expected in terms of results. About two years later, it instituted a program with clear standards of performance, stating what was expected to be accomplished at the end of the year. That year of having a clear understanding of performance goals was distinctly different from the previous years. Employees excelled at tasks and surpassed them in several areas. There was less stress or anxiety for them. They knew what was expected and what kind of progress they were making. When their annual reviews rolled around, they were excited, knowing that they had succeeded in doing their jobs.

第38章－3
ゴールの再確認
ある会社が職務記述書を提示したが、その結果に関して期待されることをはっきりとは定義しなかった。約2年後、その会社はその年の終わりに何を達成することが期待されているかを述べて、遂行の基準がはっきりしたプログラムを制定した。達成目標をはっきりとさせたその年は前年とは明らかに異なっていた。社員は職務を卓越し、いくつかの部署で他社を上回った。彼らのストレスや不安も軽減した。期待されていること、自分達の進歩がどのようなものであるかが彼らにはわかった。年度の見直しの時期がやってくると、自分達が仕事をうまくやっていることがわかっているので彼らはわくわくした。

CHAPTER 38-2
Realistic goals
Sit down with your employee and find out exactly what she feels she can accomplish in the next year. (Often employees will feel that they can achieve more than you would ask them to.) Let her set her sights high, but don't let her set unrealistic goals. Once you have come up with these measurable goals, write them down, and both you and the employee sign the list. It should be binding-unless at a later time you both agree that new circumstances have altered either side's ability to live by the agreement.

第38章－2
理想的なゴール
社員と一緒に座って翌年達成できることについて彼女がどのように感じるかを正確に見つけ出しましょう。（社員はしばしばあなたが彼らに頼んだことよりも多くを達成できると感じるようです。）彼女に高い目標を持たせなさい、しかし非現実的な目標を持たせてはなりません。こうした適度のゴールを一旦見い出したら、それを書き出して、あなたと社員の両方がリストにサインしなさい。後に新しい環境によって2人のうちどちらかがそれに同意しなくなったということに両方が同意しない限り、それは拘束力を持つでしょう。

CHAPTER 38-1
Trying to excel or achieve at a job without a specific plan ~ impairs employees. It is tough to live up to unknown or unspoken standards. So to have your employees reach beyond their current levels, set specific goals for them in each area of responsibility.
Each job under your management should have a clear and acceptable job description written for it. This guide explains what the job entails and the tasks you wish to have done. But a job description is general. To help your employees grow, you will need to make standards of performance as specific as you can.

第38章－1
社員の害となるような特定の計画を用いずに仕事で抜きんで出たり、仕事を達成するようにしなさい。未知の、または誰も言っていない水準に沿うことは難しいです。だからあなたの社員を現在の水準を超える所に持ってくるためには、それぞれの責任を特定のゴールにセットしなさい。
あなたが管理するそれぞれの仕事にははっきりとした、条件を満たす仕事の説明が書かれていなければなりません。このガイドには仕事に伴うものと、あなたが成し遂げたいと願うタスクが説明されています。しかし仕事の説明は一般的です。社員が成長する助けとなるためには、できる限り特定された遂行の水準を作る必要があるでしょう。

CHAPTER 37-4
The terminated employee can then look for positions that are a better fit for his or her skills.

It will take time to make all the moves necessary to get the most effective alignment of people. It is not something to rush, and every move should be evaluated carefully before making it, complete with plenty of input from employees. But once you have people placed in jobs that play to their strengths, the productivity of your employees will be higher than you ever thought possible.

第37章－4
免職された社員はそれから自分のスキルにより合ったポジションをさがすことができます。

最も効果的な人員配置に必要なに全ての移動をするには時間がかかります。急ぐことではありません、そして全ての移動はそれを行う前に入念に考え、社員からの多くのインプットを備える必要があります。しかし一旦人員を彼らが能力を発揮できるポストに配置すれば、社員の生産性はあなたが可能だと考えるよりも上がるでしょう。

CHAPTER 37-3
So you will have to do some politicking to get the freedom to make the moves that you believe will make your area more effective.
Moving people to new positions can be a boon to the individuals the manager, and the organization. It simply makes no sense for anyone to keep people in jobs they are not equipped for.

Reevaluate
Termination is not something to be taken lightly. But if a person refuses to move to another area and simply cannot perform the functions the job requires, termination allows the company the opportunity to fill the position with a more effective employee and allows the terminated employee to be removed from the pressure of performing that particular job.

第37章－3
だからあなたは自分の部署がより効果的になると思うような動きを作るために自由を得て何らかの政治活動をしなければならないでしょう。
人々を新しいポジションにつけることは個人、マネージャー、組織にとって恩恵になります。誰でも自分に適さない仕事につくことは全く意味がありません。

再評価
免職を軽く考えてはなりません。しかしもし誰かが他の部署に移ることを拒否して、仕事が必要としている役割を遂行できないならば、免職によって会社はより効果的な社員にその任務を当てる機会を得ることができ、免職された社員もその仕事を遂行しなければならないというプレッシャーから解放されます。

CHAPTER 37-2
So when developing job descriptions for people, you ought to give them enough tasks that they are equipped to do well. No job, for anyone, focuses entirely on the things that the employee is good at or likes well, but you a(e defeating yourself by not giving an employee a job that plays to strengths.

Restructure
Sometimes you may have to reorganize tasks in an area. Sometimes you may have to move people to different areas. Sometimes you may have to remove a person who really has no abilities in a given area.
Reorganizing to fit the strengths of your people may meet with resistance in your organization. Leaders may have had a certain structure for quite some time.

第37章－2
だから人々の職務を伸ばそうと思えば、彼らがうまくできるよう備えている十分な仕事を与えるべきです。誰にとっても、社員が自分が好きなことや上手にできることだけに焦点を当てられる仕事はありませんが、力を発揮させる仕事を与えなければ自分自身も負けてしまします。

再構築
時には仕事を認識しなければならない分野もあるでしょう。時には人々を様々な分野に動かさなければならない時もあるし、時には与えられた分野の才能を全く持っていない人をそこに動かしなおさなければならない時もあります。
部下の力に合うように再編成すれば、あなたの組織の抵抗に合うかもしれません。リーダーはかなり長い時間ある特定のシステムを持ってきたかもしれません。

CHAPTER 37-1
Recognize gifts
As you try to help employees excel, you need to discover their weaknesses and recognize that they probably will not ever excel in these areas. People will naturally be drawn to things that they do well. They will avoid tasks that are more difficult for them.
As a boss, you want them to become more rounded, but you also want them to perform at a very high level. The reality is that employees will never perform at a high level if they are focused only on tasks that highlight their weaknesses.
Do you want a person to spend too large a part of time working at less than maximum efficiency? Of course not.

第37章－1
才能を認めよ
社員がより勝る助けとなるためには、彼らの弱点を見つけておそらく彼らが力を発揮できない分野を見つけなさい。人々は自然と自分がうまくできる物事にひきつけられるようになるだろう。自分にとっては難しすぎる仕事は避けるようになるだろう。
上司として、あなたは部下にもっと丸くなると同時に、とても高いレベルで仕事を遂行して欲しいと思うだろう。しかし現実にはもしあなたが彼らの弱点をうき彫りにする仕事だけに焦点を当てれば彼らは決して高レベルで遂行しないだろう。
あなたは人に、最大効力以下の力で仕事をするのに多くの時間を割いてもらいたいですか？もちろん違います。

CHAPTER 36-4
By honoring time commitments, you must give those who work for; you enough time but not so much that they take your time for granted. Beginning and ending meetings on time, if you aren't already doing that, will come as a shock to everyone. Hang in there. Soon, the system will adjust itself, and things will begin to run more smoothly. Everyone will have more time to get things done, and meetings won't become meandering organisms with lives of their own.
Create an atmosphere where people can be motivated and get things done. Respecting others' time shows you respect your time. Begin to get yourself on a schedule to respect those who work for you.

第36章－4
時間遂行の誓約を大事にするために、あなたは部下に十分な、しかし多すぎない時間を与えなければならない。多すぎると、彼らもあなたの時間を使って当然と考えるようになる。ミーティングを時間どおりに開始、終了すれば、もしあなたが今までそうしていなかったのなら、みんなはびっくりするだろう。あきらめないで。やがてシステムが順応して、物事がよりスムーズにおこなえ始めるだろう。みんなは仕事をできる時間が増え、ミーティングは彼らの生活をとりとめなくしてしまうこともなくなるだろう。
人々がモチベーションを持って仕事をできる空気を作り出しなさい。他人の時間を尊重することは自分の時間を尊重することでもある。部下を尊重するために自分自身スケジュール通りに動き始めなさい。

CHAPTER 36-3
Employees have other tasks than being available to you when you are finally ready to give them some of your time.

Commitment
Making an appointment is making a commitment. Live up to your commitments. Show each employee the value of living up to personal commitments.

Professionalism
By being on time, starting and stopping meetings at agreed ¬upon times, you will deal with things in a more timely and professional manner. Things won't get bogged down with unnecessary delays because meetings are always running late or being put off because you can't honor the time of employees.

Effectiveness
When you schedule adequate time with a designated end, time will be used more effectively.

第36章－3
あなたがようやく社員のために時間を割けるようになった頃には社員にはあなたのために時間を割くよりも他に仕事があるのです。

誓い
約束をすることは誓いを立てることに等しい。誓いに沿うように行動しなさい。社員一人ひとりに、個人的な責務の価値を示しなさい。

プロ意識
時間に間に合うために、ミーティングの開始と終了は時間どおりにしなさい。物事をよりタイムリーに、プロのやり方で行いなさい。ミーティングがいつも予定より遅れたり延長したりして、物事が不必要な遅れによって行き詰らないようにしなさい。それは社員の時間を大事にしていないということです。

有効性
あなたがスケジュールを指定された時間にきちんと終われば、時間はさらに有効的に使えます。