monagypsy — 翻訳実績

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•Hang out with the rich and popular. When Bill Gates and investment guru Warren Buffett said they were taking a vacation together in China in 1995, many in the media thought it had to be some kind of weird publicity stunt. Commentators wondered what the world's two richest men could possibly have in common besides their cash mountains. Gates and Buffett have turned out to be firm friends. Some of Buffett's popularity has rubbed off on Gates.

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・お金もちや人気者と付き合う。ビル・ゲイツと投資指導者Warren Buffettは、１９９５年、中国で共に休暇をとったと述べ、多くのメディアは、それは何らかのパブリシティがらみの技だと考えた。コメンテーターは、世界でもっとも金持ちの２人の男に、大富豪以外のどんな共通点があるのだろうと不思議に思った。ゲイツとBuffettは、堅く結ばれた友となった。Buffettの人気のいくらかは、ゲイツに移った。

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•Use media attention to market your products. Microsoft benefits from the publicity surrounding its famous founder. When Gates went to countries outside of the US as CEO of Microsoft, he was often afforded the same sort of attention as a visiting head of state. It gave Gates unrivalled access to the corridors of power.

•Don't suffer fools. Gates has spent his whole life among very smart people. He has a low tolerance for 'stupid' questions. As a counterpoint, critics argued that his social skills would benefit from some polish. But if he was brusque or reticent, it doesn't seem to have done him any harm.

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・あなたの製品を市場に出すために、メディアの注目を利用する。Microsoftはその有名な創始者をとりまくパブリシティから利益を得ている。ゲイツはMicrosoftのCEOとしてアメリカ国外へ赴き、しばしば国家元首を訪問するなどで同じような注目を浴びた。それは、ゲイツに権力への回廊への無敵のアクセスを与えた。

・愚か者を黙認するな。ゲイツは、彼の全ての人生をとても賢い人々の中で過ごしている。彼は、「愚かな」質問に我慢が出来ない。対位法として、批評家は彼のソーシャルスキルは洗練さから恩恵を得ているのであろうと論じた。しかし、彼がぶっきらぼうもしくは寡黙だったなら、彼を害する事はなかっただろう。

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Buffett, too, was impressed with the potential of the Chinese domestic market, noting that the Chinese would buy an awful lot of Coca-Cola. The two have been firm friends ever since and have spent several subsequent vacations and weekends together.

In 1998, they got together to give what was at the time a rare public appearance, sharing the stage for a 90-minute question and answer session on their business philosophies. The event, held at the University Of Washington, near Gates' headquarters at Redmond, caused such a stir that the queue of buck-struck students stretched through the lobby and out the door of the union building in Seattle.

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Buffettも、中国の国内市場の可能性に感銘され、中国人はたくさんのひどいコカコーラを購入するだろうと注記していた。二人はそれいらい堅い友達となり、何度か休暇や週末を共に過ごした。

１９９８年、彼らは、珍しく共に公の場に現れ、90分間彼らのビジネス理念への質問へ答えるためにステージを共有した。Redmondのゲイツの本社の近くの、ワシントン大学で開かれたイベントは、シアトルのユニオンビルディン後のロバイーやドアの外まで長く伸びた学生たちの列を扇動する原因となった。。

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You could argue that if he behaves like a spoilt child then he really doesn't deserve to be liked. But there is another side to Gates. He can be charming - if not quite charismatic. He has also demonstrated on numerous occasions while at Microsoft that he can be extremely patient when an important deal is at stake. The poker-playing days at Harvard stood him in good stead. His cool, analytical mind made him a better strategist than most of his rivals. And, as his more recent activities with the Bill & Melinda Gates Foundation have shown, he has been able to use the resourcefulness he acquired during his days at Microsoft to good effect.

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彼が甘やかされた子供のように行動し、好かれるに値しないかどうか議論することができる。しかし、ゲイツには別の側面がある。彼は、チャーミングになることができる-そうでないとしても、カリスマ的存在に。彼はMicrosoftにいる間、おびただしい数のデモンストレーションを行い、取引が危うい時、彼は非常に忍耐強くなる事が出来る。ハーバードでポーカーをプレイした日々は、多いに彼の役に立った。彼のクールで、分析的な精神は、ほとんどのライバルよりも、彼をよりよい戦略家にした。そして、Bill & Melinda Gates Foundationでの彼のより最近のアクティビティを見ると、好影響のために彼のMicrosoftでの日々に取得した知謀を利用している。

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It has been remarked that his social skills are not as developed as his other faculties. In reality, Gates is the product of his experiences as much as anyone else. A precocious and highly intelligent child, he went on to attend an elite secondary school before taking up a place at America's most famous university. He went to Harvard, he said, to learn from people smarter than he was ... and was disappointed.

彼のソーシャルスキルは他の能力と同じようには開発されなかったと考えられている。現実において、ゲイツは他の人と同様、経験の賜物である。早熟で、非常に聡明な子供、かれはアメリカの最も有名な大学に行く前に、エリートの中等学校に通った。彼は、彼よりも賢い人々から学ぶためにハーバードに進んだ…が、失望したと述べた。

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Despite the apparently free and easy environment, Microsoft introduced strict rules controlling the development of its software. In particular, Gates insisted that Microsoft developers standardize their programming wherever possible - following standards that had already been developed and documented.

In this way, the development teams benefited from the work of their peers, and could move easily between projects. The alternative, as other companies have found, is a proliferation of approaches, which leads inevitably to reinventing the wheel many times over.

みたところは自由で気楽な環境にもかかわらず、Microsoftはそのソフトウェアの開発をコントロールする為の厳しいルールを取り入れた。とりわけ、ゲイツはMicrosoftのデベロッパーは可能な限どこででも-すでに開発され記録されている基準に従い-プログラムを標準化するよう要求した。

子の方法において、開発チームは彼らの仲間の仕事から恩恵を受け、プロジェクト間を簡単に動き回る事が出来た。他の会社が見つけた代案とは、アプローチの拡散で、必然的に何度も最初からやり直すことになった。

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MICROSOFT U

In Microsoft, Bill Gates created probably one of the few genuine learning organizations in the world. Externally the importance of learning was clearly signalled: the company headquarters in Redmond, Washington, organized along the lines of a university and even called the Microsoft Campus. But the commitment to continuous learning went much further than the physical environment.

In terms of establishing systems for retaining intellectual capital, Microsoft was a pioneer, often way ahead of the game. Many of the world's best known companies have followed suit by introducing systems for managing knowledge. But Gates always emphasized the importance of fostering a culture

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MICROSOFT U

Microsoftにおいて、ビル・ゲイツは世界で稀な本物の知識組織の一つを作った。外部的に、知識の重要性は明確に示された：ワシントン州Redmondの本社は、大学の様式に沿って編成され、Microsoftキャンパスとさえ呼ばれた。しかし、継続的な知識への傾倒は、物理的環境よりもはるか先へ行った。

知的資本経営を維持するためのシステムの構築に関して、Microsoftはパイオニアであり、しばしばゲームのはるか先に進んでいた。世界で良く知られく企業の多くは、知識を管理する為のシステムを紹介することによって先例に従った。しかし、ゲイツはいつも、文化を助成することの重要性を強調した。

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•Buy expertise. Gates' pragmatism also extended to buying his way into key markets. He has been quite prepared to go out and buy the development expertise of other companies and plug that into the Microsoft machine.

•Keep personalities out of business decisions. Bill Gates did not allow grudges to affect his commercial decisions. The ultimate pragmatist, on many occasions he fought a pitched battle with a rival for years, only to turn around and do business with them when it suited him.

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・専門知識を買う。ゲイツの現実主義はまた、鍵となる市場を買うために拡大した。彼は外へ出て、他の会社の開発知識を買い、Microsoftのマシーンに接続する準備をしていた。

・ビジネスの決断に私情を挟まない。ビル・ゲイツは、彼の商業的な決断を阻む遺恨を許さなかった。究極の現実主義者の彼は、多くの機会において、何年もの間ライバルと接戦を戦ったが、それが彼に適する時は、方向転換し、共にビジネスを行った。

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TAKE NO PRISONERS
Gates is a fierce competitor. In everything he does, he is driven to win. This makes him an extremely tough adversary. He makes no bones about this.

•Leverage your market position. What Gates was unquestionably good at was leveraging Microsoft's market position to provide access to new and emerging markets. The reality is that if you own the operating system that runs on nearly every desktop computer in the world, it gives you a lot of negotiating muscle.

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囚人を取らない
ゲイツは、熾烈な競争者である。彼が行う全てにおいて、勝とうとする。これは、彼を非常に手ごわい敵にした。彼はこれについて率直に認めている。

・あなたの市場オプションに投機する。疑いなくゲイツが長けている事とは、新しい市場や成熟する市場へのアクセスを供給するために、Microsoftの市場での地位に投機したことである。真実は、世界でほとんどすべてに近いデスクトップであなたのオペレーティングシステムが作動している場合、それはあなたに多くの交渉での圧力を与える。

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•Test your products on real customers. Gates was always willing to test software with customers. Beta versions of the company's software are offered to customers who are prepared to provide some feedback for advance knowledge of the new software. In this way, the company's developers get real feedback from the people who will use the final version of the software.

•Know thyself. Today, knowledge management is all the rage with business school professors and management gurus. Initiated by Gates relentless quest for knowledge, Microsoft has been doing it for years.

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・真の消費者であなたの製品のテストをする。ゲイツはいつも消費者と共にソフトウェアのテストをする事を望んだ。会社のソフトウェアのベータ版は、新しいソフトウェアの進歩の知識のためにフィードバックをする準備のある消費者に提供される。この方法において、会社の開発者はソフトウェアの完成版を使用するであろう人々から真のフィードバックを得る。

・自分自身を知る。今日、知識管理はビジネス学校の教授と管理指導者と共にブームである。ゲイツの容赦ない知識への探求によって始められ、Microsoftはそれを何年もの間行っている。

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•Work harder than anyone else. Gates' famous stamina for work translated into a Microsoft culture that can best be described as 'work hard, then work even harder'. For many years, Gates regarded taking holidays as a sign of weakness. The Microsoft campus at Redmond was set up to allow employees to work very long hours, with a selection of cafeterias providing subsidized meals and soft drinks.

•Reward employees through stock options. In the past Microsoft has paid its employees salaries that are lower than its rivals. This was made possible by the company's long-term commitment to stock options - offering almost all staff an 'option' to buy Microsoft shares at a fixed price in the future.

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・誰よりも一生懸命に働く。広く知られているゲイツの仕事へのスタミナは、「一生懸命働き、そしてさらに懸命に働く」として記述されるMicrosoft文化に変換された。長年の間、ゲイツは休暇を取る事を弱さの徴候とみなした。RedmondのMicrosoftキャンパスは、食事や飲み物の助成金が教区うされるカフェテリアのセレクションと共に、従業員が非常に長くはた働けるよう設備された。

・ストックオプションを通して従業員を報奨する。過去において、Microsoftはライバル会社よりも低い給料を払っていた。これは、ストックオプション-ほとんどすべての従業員に、将来において固定価格でMicrosoft株を購入できる「オプション」をオファーする-への会社の長期的なコミットメントによって可能であった。

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•Nurture creativity. At Microsoft's specially designed head-quarters at Redmond, Washington, Gates set out to create an environment which suited the bright young people the company wanted to attract. With its simple aesthetics, open communal areas and green spaces it resembled the college atmosphere familiar to many of those joining the company straight from university. Appropriately enough, it was called the Microsoft Campus.

•Don't drop your standards. Despite long periods of exponential growth, Gates always stoutly resisted the temptation to dilute the quality of Microsoft staff, especially in the product development teams.

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・創造性を育成する。Microsoftの特別にデザインされたワシントン州Redmondの本社において、ゲイツは会社が引き付けたいと思う聡明な若者に適した環境を作ることに着手した。そのシンプルな美的感覚と共に、共同エリアと大学卒業後すぐに会社に就職する多くの若者になじみやすい学園の雰囲気に似たグリーンスペースをオープンしている。それは適切に、Microsoftキャンパスと呼ばれた。

・あなたの基準を落とさない。長年の急激な成長にもかかわらず、ゲイツはいつも断固としてMicrosoftスタッフ、とりわけ製品開発チームにおいて、の質を落とすという誘惑に抵抗した。

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HIRE VERY SMART PEOPLE
Gates consistently sought out and hired the smartest individuals in the computer industry. It was a deliberate strategy that ensured the company attracted the highest calibre staff. Some people accused Gates of being elitist, but he is one of the first entrepreneurs to truly understand what intellectual capital is all about.

•Hire only the very best. From the start, Gates always insisted that the company required the very best minds. Microsoft calls them 'high IQ people', and has gone out of its way to attract the very brightest recruits. When required Gates would intervene personally in the recruitment process.

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とても聡明な人々を雇う
ゲイツは常にコンピューター産業において最も聡明な個人を見つけ出し、雇った。それは、最も優秀なスタッフを引き付ける事を確実にする計画的な戦略であった。ゲイツをエリート主義と非難する者もあったが、彼は知的資本経営とは何であるかを真に理解する最初の事業家の一人である。

・最も優秀な人物のみを雇う。最初から、ゲイツはいつも会社は最善を必要とすると主張した。Microsoftは彼らを「高IQの人々」と呼び、最も聡明なリクルートを引き付けるために回り道をした。要求されれば、リクルートの行程においてゲイツは個人的に介入した。

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A lot of people in their late 20s and early 30s became millionaires through taking advantage of the company's stock options. They could have easily retired, but they didn't. As one Microsoft manager put it: 'What else would they do with their lives? Where else could they have so much fun?'

That, of course, includes Gates himself, who no doubt could have retired from the day-to-day running of the business many years before he did. After all, he became a billionaire in the mid 1980s, just into his thirties.

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２０代後半と３０代前半の多くの人々は、会社のストックオプションを利用して富豪になった。かれらは、優雅に隠居することもできたが、そうしなかった。あるMicrosoftのマネージャーは書いた：「彼らの人生において、他に何ができるか？ここより楽しい場所はあるか？」

それはもちろん、何年もの間行ってきた日ごとのビジネスの運営から疑いなく隠居したゲイツ自身も含まれる。結局、彼は１９８０年代、３０代になってすぐに億万長者となった。

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He once noted, for example: 'We've always said that, given our long-term approach, this business will definitely go through cycles. There will be ups and downs. There haven't been any downs yet, but we are still sincere about saying that. We say our profitability, percentagewise, has grown at an unsustainable rate. We are always telling analysts, "Don't recommend our stock. We sell software, not stock. Lower your earnings estimate, be more conservative." It's not a long-term approach to promote the stock in any way.’

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彼がかつて記した例：私達はいつも、長期のアプローチをすれば、このビジネスにはいつも周期があると述べた。浮き沈みがあるだろう。また沈んだ事はないが、私達は誠実にそれを述べている。私達は、利益、割合の点で、持続日可能な率で成長した。私達はいつも分析家に言っている「私達の株を推奨するな。私達は株ではなく、ソフトウェアを販売している。あなたの所得を低く見積もり、より保守的であれ」。どのようにしても、それは株をプロモートする長期のアプローチではない。

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But, as Gates liked to remind people about his own fortune, there was always an element of risk involved. The sums were tied to the price of Microsoft shares. Sure, when the company's stock was on a seemingly endless upward spiral, then knowing when to exercise their stock options was the problem for Microsoft employees. A joke inside the company was 'there are a lot of $1 00,000 snowmobiles around here' - purchased for $2000 with money from selling stock options early before their value increased 50-fold. Indeed, since the turn of the century the stock price has been on a downward trend, although the share options are still an attractive benefit for potential hires.

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しかし、ゲイツは人々に彼の富について思い出させる事を好み、いつもリスクの介入する要素があった。その合計は、Microsoftの株価と結びついていた。もちろん、会社の株が永遠に上昇続けるように見え、Microsoftの従業員にとって彼らのストックオプションをいつ行使するかは問題であった。会社内での冗談は、「ここには＄１０万のスノーモービルがたくさんある」であった。-ストックオプションの価値が５０倍に上昇する前に、ストックオプションを販売して＄2000で購入した。実際、世紀の変わり目以来、株価は下降線をたどっているが、ストックオプションはいまだに潜在的な採用者にとって魅力的な給付である。

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Through stock options, Bill Gates made more people millionaires than any other entrepreneur in history. As one commentator observed: 'Microsoft is singular in that its campus is a place unlike any other workplace in the world, at any other time in history, where several thousand millionaires, multimillionaires, and multibillionaires continue to clomp to work each day.'

One Wall Street firm calculated that no fewer than 2200 developers in Microsoft's Class of 1989 became millionaires in just two years. The gamble continued to payoff for successive waves of new recruits, although the halcyon years when Microsoft shares seemed to continually double in price eventually came to an end.

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ストックオプションを通して、ビル・ゲイツは市場における他のどの事業家よりも多くの人々を１００万長者にした。あるコメンテーターの観察：「Microsoftは、そのキャンパスは世界の他のどの仕事場にも似つかず、歴史においてのどの時期においても、何千人もの１００万長者、億万長者、大富豪が毎日働き続けている場所で、並はずれている」

あるWall Streetの会社は、Microsoftの１９８９年のクラスにおいての2200人ほどの開発者が、２年で１００万長者になったと計算した。ギャンブルは新しいリクルートの成功の並によって支払い続けられたが、Microsoftのシェアーが継続的に２倍の価格になるように見えた穏やかな時代は、ついに終わりを迎えた。

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•'They must be very good at planning the sometimes tedious process of figuring out the details of how to get there.
•'They give continual feedback.’

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THE MILIONAIRE CLUB

For some time Microsoft always paid its employees salaries that were lower than its rivals. That included Gates who, for many years, took an annual salary ofjust£175,000. What made this possible was the company's long-term commitment to stock options - offering almost all staff an 'option' to buy Microsoft shares at a fixed price in the future - a major factor in the company's ability to recruit the best programmers.

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・彼らはどのようにそこに到達するかの詳細を計算する、時には退屈な行程を計画することに長けているにちがいない。
・彼らは、継続的なフィードバックを与える。

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１００万長者クラブ

しばらくの間、Microsoftはいつも従業員にライバル会社よりも低い給料を支払っていた。それは、ゲイツが長い間年収をたった￡175,000のみ受け取っていたこことも含まれる。これを可能にしたのは、ストックオプションへの会社の長期的なコミットメントであった。-ほとんどすべてのスタッフに、将来的に固定価格でMicrosoft株を購入する「オプション」を提供している-最高のプログラマーをリクルートする為の会社の力量における主要な要素。

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What the company should do is give its people very clear goals, tell them what is expected of them, and let them get on with it.

THE MICROSOFT MANAGER

Microsoft put more effort than most into defining the role of managers.

'Anyone who has people reporting to them has the word "manager" in their title', says Mike Murray, former vice president of Human Resources and the man responsible for the 'shrimp and weenie' memo. 'We expect them to get more out of their people. We have found that there are three key drivers of a successful manager at Microsoft:

•'They make sure the group and every member in it has clear goals and objectives and performance measures.

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会社がすべきことは、人々に明確なゴールを与え、彼らに何を期待するかを告げ、それを実行させる事である。

Microsoftマネージャー

Microsoftは、マネージャーの役割を明確にすることに努力する

「報告者を持つ人はだれであれ、彼らの型が気において「マネージャー」という言葉がつく」、とHuman Resourcesの前副社長で、「shrimp and weenie」メモの責任者のMike Murrayは述べている。「私達は、彼らが彼らの人々から得る事を期待する。私達はMicrosoftには成功を収めたマネージャーの３つのキードライバーがある事を発見した：

・彼らは必ず、グループと全てのメンバーが明確なゴールと目標、パフォーマンスの指針を持たせる。

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'The art of management is to promote people without making them managers', he said once. He subsequently modified that statement by saying it was more relevant to technical environments. But views on management remained consistent.

'I really don't know the difference between a professional manager and anyone else', he said. 'We're all professional, we work during the day and we get paid. Where are these non-professionals? I don't seem to see any around. We're not here to say "I'm a professional manager, give me something to manage," we're here to get the job done. So we don't actively distinguish between professional and non-professional managers.’

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「マネージメントの術は、彼らをマネージャーにさせることなしに人々をプロモートすることである」と彼はかつて述べた。彼は後に、それはより技術的環境に適していると述べることによって、声明を変更した。しかし、マネージメントへの視点は、首尾一貫したままだった。

「私は本当にプロのマネージャーとその他の人との違いがわからない。」と彼は述べた。「私達はみんなプロで、私達は日中働き、賃金を得る。これらのどこが、非プロフェッショナルなのか？私の周りには見当たらない。私達は個々で、「私はプロのマネージャーだ、何か管理する為の何かを与えろ」と言いたいのではない。私達は仕事を完了するためにここにいるのだ。なので、私達はプロフェッショナルと非プロフェッショナルを積極的に区別はしない。」