yoppo (yoppo1026) — Translations

CHAPTER 14-2
If there is a problem between two employees, find out each side of the story. If you don't think that you are getting all of the facts, ask questions and then listen to the answers. Talk with both people, and then talk with others who may have insight into the situation. Information is the most important commodity that you can accumulate, and to act before you have all the information is to seriously jeopardize your ability to make a correct decision.

Concentrate on the speaker
Listening is a very powerful tool. One manager who was faced with a complex situation called in the employee involved, asked a couple of questions, and sat back to really listen.

第14章ー2
もし2人の従業員の間で問題があれば、発端はどちらなのかを見つけなさい。もし真実が全てはっきりしないようであれば、質問をして彼らの答えを聞きなさい。両者と話をして、状況を洞察している他の人とも話をしなさい。情報はあなたが積み重ねられる最も重要な点であり、全情報を得る前に行動してしまうとあなたが正しい決断をする能力を台無しにしてしまいます。

話し手に集中しなさい
聞くことはとても強力な手段です。ある経営者は複雑な状況に直面した時、それに関わっている社員を呼び、いくつかの質問をして、座ってじっくり聞きました。

CHAPTER 14-1
As a boss, you will daily need to act, express an opinion, or get involved in settling a situation. Perhaps you will have a conflict between two employees. Maybe it will be a conflict between your department and another department in the company. Maybe you will be asked your opinion of a new product or service. Maybe you will have an employee with a personal problem. Or perhaps an employee will share a new idea with you.

Gather information
Regardless of the situation, there is one very important rule to remember: listen before you speak. Don't make a hasty decision, and don't offer advice before you have all of the facts.

第14章－1
上司として、あなたは日ごろから行動し、意見を述べ、状況を打開することに関わるでしょう。ひょっとしたら2人の社員のけんかに巻き込まれるかもしれません。もしかしたらあなたの部署と会社の他の部署との衝突になるかもしれません。新しい製品やサービスに関して自分の意見を求められることもあるでしょう。社員の個人的な問題にかかわることもあるでしょうし、また、社員があなたとあたらしいアイディアを共有してくれることもあるでしょう。

情報収集
状況が何であれ、覚えておくべき1つの大変重要なルールがあります。話す前にまず人の話を聞きなさい。急いで決断してはいけません。そして真実が全てはっきりするまではアドバイスを出してはいけません。

CHAPTER 13-4
Obviously, if it is a situation where you could lose huge amounts of money, perhaps you need to review your procedures to be sure the numbers are checked by more people. Then you can call the customer, explain the situation, and state that a mistake was made. But regardless of the mistake, you will honor your commitment.

The right thing
You will probably take some heat from your bosses for losing some money. But that employee will probably never make that mistake again. And the customer will probably offer to take another price since you were honest enough to take the loss. But your principle of integrity will be preserved, your esteem in the eyes of the customer will grow

第13章－4
明らかに、それによって大金を失う状況であれば、おそらくあなたはそのやり方を見直して、より多くの人が数字を確認するようにする必要があります。それから顧客に電話をして、状況を説明し、間違いがあったことを述べます。しかし間違いがあっても、あなたは約束を守ることになります。

正しいこと
損失を出したことで上司はおそらくカンカンになるでしょう。しかしその社員はおそらく同じ間違いは二度としなくなります。そして顧客はおそらく上司に正直に言ったことでさらなる見積もりを頼んでくれるでしょう。しかしあなたの誠実の本質は保たれ、顧客のあなたに対する評価は上がるでしょう。

CHAPTER 13-3
The easy way
The easy thing to do would be to reprimand the person who made the wrong calculations, have the numbers run correctly, and call the customer about the mistake. You say that you cannot or will not honor the incorrect price. You lose a sale, and the customer may be very upset. But you will get out of hot water.

The hard way
The hard thing to do would be to talk to the person who made the mistake and determine if it was an honest mistake or one caused by carelessness and negligence. You discuss the situation, point out the error, and take some sort of action (reprimand, termination) based on what you learn.

第13章－3
簡単な方法
簡単な方法は計算間違いをした人を叱責し、数字を直し、お客様に間違いがあったことを電話で伝えることでしょう。正しくない値段を履行することはできないし、そのつもりもないと言うでしょう。販売は失敗し、お客は大変当惑するでしょう。しかし窮地は脱することができます。

難しい方法
難しいのは間違いを犯した人と話をしてそれがうっかりミスだったのか、不注意や手抜きによるミスだったのかをはっきりさせることです。状況を話し合って、間違いを指摘し、自分が学んだことに基づき何らかの行動（叱責、解雇など）をとることです。

One result of making it easier to find better products is that businesses will be rewarded for building better products — ones that are personalized and designed around people. We have found that products that are “social by design” tend to be more engaging than their traditional counterparts, and we look forward to seeing more of the world’s products move in this direction.

Our developer platform has already enabled hundreds of thousands of businesses to build higher-quality and more social products. We have seen disruptive new approaches in industries like games, music and news, and we expect to see similar disruption in more industries by new approaches that are social by design.

より良い製品を見つけやすくすると、その結果としてその業界はより良い製品を開発できるようになる。一人一人に合わせて作ったり、みんなに合わせてデザインしたりできるのだ。そういった「ソーシャル・バイ・デザイン（デザインによって社会化された）」の製品は従来の製品よりもより魅力的であることが多く、我々は世の中の製品がもっともっとこういった方向で作られるのを待ち望んでいるのだ。

我々の開発基盤によってすでに何十万という業界が、より品質の高い、より社会的な製品を開発できるようになった。ゲーム、音楽、ニュースといった産業への分裂的なアプローチを見てきて、我々はさらに多くの産業にソーシャル・バイ・デザイン的な新しいアプローチをすることによって同じような分裂が見られることを期待している。

In addition to building better products, a more open world will also encourage businesses to engage with their customers directly and authentically. More than four million businesses have Pages on Facebook that they use to have a dialogue with their customers. We expect this trend to grow as well.

We hope to change how people relate to their governments and social institutions.

We believe building tools to help people share can bring a more honest and transparent dialogue around government that could lead to more direct empowerment of people, more accountability for officials and better solutions to some of the biggest problems of our time.

より良い製品を開発することに加えて、よりオープンな世界もまたビジネスが顧客に直接、確かに関与できるよう促すだろう。400万以上のビジネスはFacebookに登録しており、そこで顧客と対話ができる。我々はこのトレンドが発展することも期待している。

我々は人々と政府、社会機関との関わり方をも変えたいと思っている。

我々は人々に役立つ開発ツールによって政府がより正直かつ明白な対話をし、そのことによって人々がより直接的な自信を持ち、公はより多くの説明責任を負い、今の時代の大きな問題のいくつかがより良く解決できることを信じている。

By giving people the power to share, we are starting to see people make their voices heard on a different scale from what has historically been possible. These voices will increase in number and volume. They cannot be ignored. Over time, we expect governments will become more responsive to issues and concerns raised directly by all their people rather than through intermediaries controlled by a select few.

Through this process, we believe that leaders will emerge across all countries who are pro-internet and fight for the rights of their people, including the right to share what they want and the right to access all information that people want to share with them.

人々に共有できる力を与えることにより、歴史的に可能なこととは異なるスケールで人々が発言できるようになってきているのが見られるようになってきている。これらの声は数も増え、ボリュームも大きくなるだろう。無視することはできない。いつの時代も、我々は政府が選ばれた少数によってコントロールされた仲裁者を通してよりむしろ全ての人々によって直接掲げられる問題や懸念に対してより反応するようになることを期待する。

このプロセスを通じて、我々は全ての国でインターネットのプロであり、自分たちの人々の権利のために戦ってくれるリーダーが現れると信じている。その権利の中には自分たちの望むものを共有する権利や人々が自分たちと共有したいと願う全ての情報にアクセスする権利も含まれる。

Finally, as more of the economy moves towards higher-quality products that are personalized, we also expect to see the emergence of new services that are social by design to address the large worldwide problems we face in job creation, education and health care. We look forward to doing what we can to help this progress.

Our Mission and Our Business

As I said above, Facebook was not originally founded to be a company. We’ve always cared primarily about our social mission, the services we’re building and the people who use them. This is a different approach for a public company to take, so I want to explain why I think it works.

最後に、経済のより多くの部分が個人向けの高性能の製品に向けて動くにつれ、ソーシャル・バイ・デザインの新しいサービスが現れることも期待するようになり、その製品によって我々が仕事創り、教育、健康面において直面する広く世界的な問題に取り組むことができるようになるだろう。我々はこの進歩を助けるために自分ができることをするのを楽しみにしている。

我々の使命と我々のビジネス

前に述べたとおり、Facebookは最初会社によって創設されたものではなかった。我々は常に自分たちの社会使命、自分たちが作っているサービス、それを使う人々のことを主に考えてきた。これは個人企業が担う様々なアプローチであり、だから私は何故自分がそれが機能すると思っているのかを説明したい。

I started off by writing the first version of Facebook myself because it was something I wanted to exist. Since then, most of the ideas and code that have gone into Facebook have come from the great people we’ve attracted to our team.

Most great people care primarily about building and being a part of great things, but they also want to make money. Through the process of building a team — and also building a developer community, advertising market and investor base — I’ve developed a deep appreciation for how building a strong company with a strong economic engine and strong growth can be the best way to align many people to solve important problems.

私がFacebookの最初のバージョンを自分自身で着手したのはそれが私が存在したい何かだったからである。その時から、Facebookに取り入れられたアイデアやコードのほとんどは、我々が自分たちのチームに呼び込んだ偉大な人々が考え出したものである。

偉大な人々のほとんどは偉大な物事を作り、その一部になることを主に考えているが、またお金を稼ぎたいとも思っている。チームを形成し、開発者のコミュニティ、市場の広告、投資家基盤を作り上げるプロセスを通して、私は強い経済エンジンと強い成長を持って強い会社をいかに作るかが、多くの人々が同じ立場に立って重要な問題を解決するのに最も良い方法だということに対して深い理解を示してきた。

Simply put: we don’t build services to make money; we make money to build better services.

And we think this is a good way to build something. These days I think more and more people want to use services from companies that believe in something beyond simply maximizing profits.

By focusing on our mission and building great services, we believe we will create the most value for our shareholders and partners over the long term — and this in turn will enable us to keep attracting the best people and building more great services. We don’t wake up in the morning with the primary goal of making money, but we understand that the best way to achieve our mission is to build a strong and valuable company.

簡単に言えば：我々はお金儲けのためにサービスを作っているのではなく、より良いサービスを作るためにお金を稼いでいるのである。

そしてこれは何かを作る時の良い方法だと私は考える。我々は長期に渡って株主の皆様やビジネスパートナーのために殆んどの価値を生み出すだろう－そしてそのお返しにそれによって我々が最高の人を呼び込み、より良いサービスを作り出し続けることができるのだと思っている。我々はお金を儲けることを主な目的として朝起きるのではなく、我々の使命を達成する最も良い方法が強く価値のある会社を作ることだと理解している。

This is how we think about our IPO as well. We’re going public for our employees and our investors. We made a commitment to them when we gave them equity that we’d work hard to make it worth a lot and make it liquid, and this IPO is fulfilling our commitment. As we become a public company, we’re making a similar commitment to our new investors and we will work just as hard to fulfill it.

The Hacker Way

As part of building a strong company, we work hard at making Facebook the best place for great people to have a big impact on the world and learn from other great people. We have cultivated a unique culture and management approach that we call the Hacker Way.

同様に我々はIPO（新規株式公開）についてもこのように考える。我々は従業員と投資者のために株式を公開している。我々が彼らと公約した時、その人たちに我々がそれによって多くの価値を作り出し、利益を生み出すために賢明に働き、このIPOはわれわれの公約を果たすと約束した。我々は公開会社になったので、新しい投資者とも同じような公約をし、それを実行するためにただ一生懸命に働く。

ハッカーウェイ

強い企業を作るための一部として、我々はFacebookを多くの人が世界で大きな影響を受け、他の多くの人々から学ぶのに最も良い場所にするべくがんばっている。我々は独特の文化と経営アプローチを創り出し、それをハッカーウェイと呼ぶ。

The word “hacker” has an unfairly negative connotation from being portrayed in the media as people who break into computers. In reality, hacking just means building something quickly or testing the boundaries of what can be done. Like most things, it can be used for good or bad, but the vast majority of hackers I’ve met tend to be idealistic people who want to have a positive impact on the world.

The Hacker Way is an approach to building that involves continuous improvement and iteration. Hackers believe that something can always be better, and that nothing is ever complete. They just have to go fix it — often in the face of people who say it’s impossible or are content with the status quo.

「ハッカー」という言葉はメディアの表現からはコンピューターに侵入する人というような不当にネガティブな意味合いがある。しかし現実には、ハッキングとは何かを素早く作り出したり、あることができる境界をテストするだけの意味である。殆んどのことと同じで、それは良い意味にも悪い意味にも使われるが、私が遭遇したハッカーの多くは世界に前向きなインパクトを与えたいと思っている理想主義者であることがほとんどだ。

ハッカーウェイは継続的な改善と反復を含む建設へのアプローチである。ハッカーは何事も常により良くなり、最初から完全なものは何もないと信じている。彼はただそれを改善しなければならないだけである。－それは不可能だと言ったり、現状に満足している人々を前にして。

Hackers try to build the best services over the long term by quickly releasing and learning from smaller iterations rather than trying to get everything right all at once. To support this, we have built a testing framework that at any given time can try out thousands of versions of Facebook. We have the words “Done is better than perfect” painted on our walls to remind ourselves to always keep shipping.

ハッカーはすぐに全てを良くしようとするよりはむしろ素早くリリースしたり、より小さな反復から学ぶことによって長期的に最高のサービスを作ろうとする。このことをサポートするために、我々は与えられた時間で何千というバージョンのFacebookを試すことのできる構造を作り出した。我々は社内の壁に「完璧よりも良いのはやってみること」と書いて仕事に取り組んでいる。

Hacking is also an inherently hands-on and active discipline. Instead of debating for days whether a new idea is possible or what the best way to build something is, hackers would rather just prototype something and see what works. There’s a hacker mantra that you’ll hear a lot around Facebook offices: “Code wins arguments.”

Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win — not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people.

ハッキングは本質的に人任せでなく、能動的訓練である。新しいアイディアが可能であるか、または何かを作る最も良い方法は何かについて何日間も議論する代わりに、ハッカーはただ試作を繰り返してその動きを見る。Facebookの会社では次のようなハッカーの持説がよく聞かれる。：「コードは議論に勝つ」

ハッカーの文化はまた非常にオープンで実力主義である。ハッカーは最高のアイディアと実行が常に勝つと信じている。－アイディアを求めて働きかけるのが得意な人でも、多くの人を管理する人でもなく。

商品は受け取りましたが、正規品とは顔の色が違うのでこれはコピー製品です。

全額返金を希望します。　

返品の送料は私が負担します。

I received the item, however, the color of its face is different from the regular item. I think this is a copied one.

I"ll ask you a full refund.

I will pay for the shipment of returning.

ペイパルに電話をして確認しました。御社への支払いは完了していると言われました。完了手続きをしてください。もしくは、ペイパルに連絡をして確認して頂けないですか？私のイーベイのホームページ上でも、支払いの箇所は砂時計のマークになっています。保留中になっていると思います。この商品は誕生日プレゼントなので、なるべく早く返答してください。宜しくお願いします。

I called PayPal and made sure. They said that they have finished paying to your company. Please proceed at the end. Or will you contact PayPal and confirm it? My homepage of eBay shows the sand clock on my payment condition. I think this means pending state. I bought this item for a birthday present, and I need a quick response. Please give me reply as soon as possible. Best regards.

CHAPTER 5-4
Much more can be accomplished by saying, "You seem to have a problem in following through on a project. What do you think the problem is?" Or "I am having a problem with your attitude toward your coworkers." Don't allow feelings of discomfort to restrain your ability to tell people what you think. (Of course, a harsh approach is rarely acceptable.)
With your honest and direct communication, employees will know clearly where they fall short and where they excel. They will also know that you care enough about their work to recognize what they are doing well and not doing well.

第5章－4
次のように言えばより多くのことが達成できます。「君はプロジェクトに従う過程で問題があるようだね。それは何だと思う？」とか「君の同僚に対しての態度を私は受け入れがたく思う。」自分の能力を抑えるために人々に自分の考えを言って不快感を出さないようにしなさい。（もちろん、とげとげしいアプローチはめったに受け入れられません。）
正直で率直なコミュニケーションをとれば、従業員は自分の欠点がどこにあり、長所がどこにあるのかがはっきりわかります。あなたがみんながうまくやっていることとうまくできていないことをわかろうと彼らの仕事を十分に気にかけていることにも気づいてくれるでしょう。

CHAPTER 5-3
Evaluations
Honesty is even more vital in offering evaluations or constructive criticism. If you never tell an individual about the things that are reducing effectiveness on the job, you allow the behaviors to grow and become reinforced. Often a supervisor is uncomfortable discussing areas of weakness or confronting areas of less-than-acceptable results. That uneasy feeling is not necessarily bad. It can be an indicator that the boss needs to pay special attention to the subject and deal with it honestly and positively.
Once again, avoid general or categorical statements: "You never do this right," or "Your work is really not very good."

第5章－3
評価
正直さは評価を出したり、積極的な批判をするのにさらに不可欠です。ある仕事の効果を減らすようなことを個人に決して言わなければ、彼らの行動は良くなり、強まります。監督者は弱点部分を論議したり、許容範囲以下の結果に直面すると不快になることがよくあります。そのような不安感は必ずしも悪いことではありません。それは上司がそのテーマに特別な注意を払い、正直に、前向きにそれに対処するサインとなりうるのです。
繰り返しますが、大まかな、または断定的なことは言わないようにしてください。「君はこれをちゃんとしたことがない」とか、「君の仕事はあまりよくない」といったように。

CHAPTER 4-3
A sacred trust
The foundation of any good relationship is trust. Trust can be developed only by getting to know another person and being open with the other person. Once you have violated this trust or given any reason to doubt that you are trustworthy, trust has been injured. And while trust can always be rebuilt, it can never be the same as it was before the injury. If you show those who work for you that you are above having to live with the same principles that you require of them, you are violating their trust.
Trust is sacred. Treat it as such. Nurture it, develop it, and protect it.

第4章－3
神聖な信頼関係
いかなる良い関係も信頼に基づいています。信頼は他人を知り、他人に対して心を開くことによってのみ築くことができます。一度この信頼を侵したり、自分が信頼に値する人間であるかに疑いを持たせるような要因を作ってしまうと、信頼関係に傷がつきます。そして信頼関係を立て直すことはいつでもできますが、前と同じ信頼関係を作ることは決してできません。もしあなたが自分のところで働いている人々に大して必要としている原理よりも自分が上に立っているということを示せば、あなたは彼らがあなたに抱いている信頼を侵していることになるのです。
信頼関係は神聖です。心して扱ってください。信頼関係を育て、発展させ、守ってください。

CHAPTER 4-2
No excuses
However, with all of this talk about consistency, we need to recognize one not-so-insignificant fact. No one can always be consistent. When you have violated your conscience with a breach of principle, you must be able to admit your blunder to those who work for you. Only this kind of honesty will allow others to see you as a leader with integrity. Don't make excuses for your failure to live up to your standard. As soon as you make any violation understandable or acceptable under certain circumstances, you have opened the door to a multitude of excuses, one for everything that goes wrong.

第4章－2
言い訳をしない
しかし、一貫性に関してずっと話をしても、我々はそれを取るに足らないことにとらえないようにしなければなりません。常に一貫性のある人は一人もいません。自分の一貫性を原理の侵害で侵したときは、自分のところで働いている人たちの前でその重大ミスを認めなければなりません。こういった正直さによってのみ他の人々はあなたを誠実なリーダーに見てくれるのです。自分の基準に従おうとして自分のミスに対して言い訳をしてはいけません。ある環境のもとでいかなる侵害をも理解でき、受容できるものにしてしまえば、たくさんの言い訳をするきっかけとなり、そこから間違った方向に進んでいきます。