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Youth also had its advantages, however. For one thing, it meant that Gates' business acumen was often underestimated in the early days. As Jack Sams, one of the IBM executives who signed the contract with the 21-year-old Gates to supply the operating system for the first IBM PC, recalled: 'When he came out, I thought he was the office boy.'

It was a mistake that IBM would regret. Gates was aware of the impression that his youth created, and used it to good advantage.

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若さには利点もあったが、1つの欠点もあった。初期にはゲイツのビジネスに対する洞察力がみくびられることがあった。当時21歳だったゲイツと、IBM PCへのオペレーティングシステムの提供に関する契約にサインしたIBM幹部のJack Samsは、「彼が来たときには、ただの雑用係のように見えた」と述べている。

これには、IBMも後悔することとなる。ゲイツは、自分の若さが作り出す印象を十分に把握しており、それを有利となるように利用したのだ。

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But while youth fuelled their ambition and sense of the possible, it also created some problems. When they first set up Microsoft, Gates and his partner Paul Allen had trouble getting other parts of the industry to take them seriously. As Gates explained: 'At first you'll run into some skepticism. If you're young, it's hard to go lease premises. You couldn't rent a car when you were under 25, so I was always taking taxis to go see customers. When people would ask me to go have discussions in the bar, well, I couldn't go to the bar.'

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確かに、若さは彼らの野望と全能感を満たしたが、一方でいくつかの問題も発生させていた。彼らが初めてマイクロソフトを設立したとき、ゲイツとパートナーのポールアレンは、業界の別の側面で問題を抱えていた。ゲイツによれば、「まずは、懐疑的な見方にまみれた。若すぎると、建物も借りれないし、25歳未満ではレンタカーも借りれない。だから、顧客訪問には、いつもタクシーを使っていた。皆がバーで打ち合わせしようとしても、私自身はバーに入ることもできなかった」とのことだ。

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The other great advantage that Bill Gates and his Microsoft cronies had was that they were involved with the development of personal computing from its earliest days. 'By pursuing that with a pretty incredible focus and by being there at the very beginning of the industry, we were able to build a company that has played a very central role in what's been a pretty big revolution', said Gates in a question and answer session along with fellow billionaire Warren Buffet in 1998. 'Now, fortunately, the revolution is still at the beginning. It was 23 years ago when we started the company.

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もう一つのビルゲイツとそのマイクロソフトの仲間たちにとっての利点は、彼らがパーソナルコンピューティングの開発に初期段階から関わっていたことだ。「この業界の創世期から、とてつもない集中力で目標を追求していたからこそ、この大きな革命の中心的役割を果たす会社を作ることができた」とゲイツは、億万長者仲間のWarren Buffetとの1998年の対談で語っている。「会社を興してから23年もたっているが、幸運なことにこの革命はまだ端緒についたばかりだ」

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''Some friends of mine and I talked about that a lot and decided that, because of the miracle of chip technology, they would change into something that everybody could use. We didn't see any limit to the computer's potential, and we really thought writing software was a neat thing. So we hired our friends who wrote software to see what kind of a tool this could really be - a tool for the Information Age that could magnify your brainpower instead of just your muscle power.'

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「そのことについては、何人かの友人と議論してから決定した。チップの技術は驚異的で、みんなが使うようなものにも変革をもたらすだろう。コンピュータの可能性は際限がない。それに僕らはソフトウェアを書くことはかっこいいことだと思っている。だから、僕らはソフトウェアを書く人たちを雇って、このツール - 情報時代のツール、筋力ではなく能力を増強するツール -　にはなにができるのかを確かめようと思ったんだ 」

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For the young Gates, the discovery of computers opened up a whole new world. What he and his teenage friends could see that adults already working in the computer industry could not was the enormous potential of the computer to change people's lives.

The prevailing logic at that time was that computers belonged in offices and would remain there. But to Gates and his friends, the potential was much greater.

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若かりし頃のゲイツにとって、コンピュータとの出会いは、新しい世界への扉を開くものだった。しかし、ゲイツや彼と同じ10代の友人にとって、すでにコンピュータ業界で働いている大人たちは、コンピュータが人々の生活を変えるほどの可能性があると信じているようには思えなかった。

当時は、コンピュータは会社のもので、オフィスから外にでることなどありえないと考えるのが一般的だった。しかし、ゲイツやその友人にとってのコンピュータの持つ可能性はそんなものでは収まらなかった。

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Business, on the other hand, requires no special expertise in his view. 'If you're any good at math at all, you understand business - it's not its own deep, deep subject', he observed in 1992.lt required just ten percent of his own 'mental cycle', he said.

START YOUNG

Gates preference for recruiting the brightest graduates straight out of college is well known. At first, the company simply hired ' clever people Gates and his partner Paul Allen knew from school. These they called 'smart friends'. But by the time Microsoft moved from Albuquerque to Seattle, at the end of 1978, it had run out of smart friends and had to start recruiting 'smart strangers'.

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反対に、ビジネスには大した専門性は必要ないと彼は考えていた。「算数さえできれば、ビジネスを理解したも同然。そんなに深みのある分野ではない。」と1992年に彼は述べている。それは彼の知力のうちのたった10%を占めるに過ぎない、とも述べている。

若い時期の起業

ゲイツが優秀な人材を大学卒業後すぐに引き抜くのは有名な話である。当初、会社は単純にゲイツとそのパートナーであるポールアレンの知り合いを学校から引き抜いていた。これを彼らは「優秀な友人」と呼んでいた。しかし、1978年の終わりに、マイクロソフトがアルバカーキからシアトルに移ったころには、「優秀な友人」は底をついてしまったので、「優秀な他人」を探さなくてはならなくなった。

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•Leverage your bits off.
Gates successfully leveraged Microsoft's dominant market position to establish its own versions of new applications. True, Microsoft may have overdone things a little, at least in the eyes of some authorities. The principle remains though, if you have power, use it to your advantage -within the law, of course.

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'I’m certainly able to use all the products we have', he said, 'but I can't possibly review all the code. My role is more to do with the strategy and the direction people are moving in and how well they work together. There's a lot of invention going on and I have to pick which things are important and express them to the user. It's all very critical.'

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＊欠点さえも有効に利用する
ゲイツは、市場でのマイクロソフトの独占的立場を利用して、新しいアプリケーションを広めることに成功した。実際問題、何人かの専門家からは、マイクロソフトは少しやりすぎではないか、との意見もある。もちろん、「力を持っているなら、それを有効に活用すべし。　ただし法律の許す範囲で」という原則はいまだ有効である。

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「私は、我々の持っている製品をすべて使うことができる」と彼は述べた。「しかし、すべてのソースコードを確認することはできないだろう。私の役割は、戦略を立て、人々が進むべき道を示し、彼らが協力して作業できるようにすることだ。これからも多くの発明がなされるであろうが、私は、どの発明が重要であるかを選択し、それをユーザに示さなければならない。それこそが最も重要なことである」

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Former colleagues at Microsoft agree that Gates' technical knowledge gave him an edge. 'He has the ability to ask the right question. He'll know some intricate detail about a program and you wonder: "How does he know that?'" says Brad Silverberg, who was Part of the Windows development team.

Gates himself claimed to be able to recall 'huge slabs' of code many years after he had last tinkered with it. In the old days, he would personally review every line of code. As both Microsoft and the CEO's role grew, that was no longer possible. However, Gates retained a keen interest in all new Microsoft products, as was clear when he assumed the title of Chief Software Architect in 2000

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以前マイクロソフトで同僚だった友人は、ゲイツの技術に関する知識が際立っていたことに同意している。「彼には的確な質問を投げる才能があった。彼は、プログラムの詳細部の込み入った部分も把握しているので、「どうやってそんなことを知ったんだ？」と驚いてしまうことがある」とWindows開発チームの一員であったBrad Silverbergは述べている。

ゲイツ自身は、彼が最後にコードをいじくってから何年も経っているのに「巨大なコードの塊」をはっきりと思い出すことができると述べている。かつて、彼はコードの1行1行を個人的にレビューいたので。マイクロソフトとそのCEOとしての役割が大きくなるにつれて、そのようなことはできなくなってしまったが、ゲイツはマイクロソフトのすべての製品に関して、なみなみならぬ関心を注ぎ続けており、そのことは、2000年にチーフソフトウェアアーキテクトに就任したことからも明らかである。

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Gates regarded 'writing code' - as computer programming is known - as a higher calling. Employees at Microsoft were divided into two classes: product development groups - which include the top programmers; and everyone else.

The product groups received the lion's share of the stock options; their programmers' private offices at the Microsoft campus at Redmond were defended most vigorously whenever there was a shortage of office space. (In 1995, the squeeze became so intense that smaller product groups were moved into an annex about a mile away from the main campus.)

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ゲイツは、「コードを書くこと」、つまり、コンピュータのプログラミングをすることを最も重要視していた。マイクロソフトには2種類の社員がいる。最高のプログラマーを擁する製品開発グループとそれ以外だ。

製品グループは、ストックオプションの最も多くの部分が割り当てられ、プログラマーの個人オフィスは、レッドモンドのマイクロソフト社屋のほとんどの部分を占めていた。そのため、オフィススペースの不足に常に悩まされていた。
(1995年には、これ以上ののスペースを絞り出すことができなくなったため、小規模の製品グループは、本社から1マイルほど離れた別館へと引っ越すことになった)

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The prevailing myth among the business community of America was that grit, determination, luck and sheer hard graft was enough to get on in business. Brains alone were not seen as the distinguishing factor. In fact, they were sometimes seen as a handicap, especially where they were accompanied by a certain social awkwardness and eccentricity. Corporate America didn't like geeks. The new computer whiz-kids flew in the face of the anti-intellectual tradition. As one commentator observed: 'The vocabulary might change - eggheads in the 1950s, nerds in the 1970s - but the message is the same: brains are a liability not an asset'.

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アメリカのビジネスコミュニティでは、ビジネスの成功に必要なのは、忍耐、決断、幸運、根回しであるということが広く知られている。知性そのものは重要な要素ではない。実際、知性はハンディキャップであるとさえみなされることがあり、これはとくに、社会的認知や偏見に関連している。新しい世代のコンピュータに詳しい子供たち、このような知性を軽視する風潮の洗礼をうけることになった。彼らを表す言葉は、時代によって変化（eggheads:50年代、nerd;70年代）したが、知性は負債であって知性ではないという根本的なメッセージは変わることがなかった。

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For the first time ever, a high level of technical understanding was essential to understand the strategic possibilities that the brave new world of information technology opened up. The traditional generalist executive was out of his depth. Many still couldn't even operate the computer on their desk, let alone programme one.

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The young Gates, with his bottle-glass spectacles, dandruff and acne, and Allen, with his long hair and shaggy beard, provided Americans with a caricature of the nerds they knew at school. More significantly, for the first time corporate America's discomfort with raw intellect and technical expertise was challenged.

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ITの世界が始まったことにより、潜在的な戦略を理解するためのテクノロジーに対するハイレベルの理解の必要性が、かつてないほどに高まった。これまでのゼネラリストの役員たちはその存在意義を失った。かれらの多くは、自身のコンピュータを満足に操ることができず、プログラムを組むなどということができるはずもなかった。

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若いころのゲイツは、度の強い眼鏡を掛け、ふけ頭で、ニキビ面。アレンも長髪、濃いひげで、どちらも学校にいる典型的な技術マニアの風貌だった。もっとも重要ななのは、これがアメリカ企業が最初に受けた、純粋な知性と専門技術からの挑戦であったということだ。

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The blue-suited IBMers who had dominated the computer business for decades were wrong-footed by the switch from mainframes to personal computers. Standing on the threshold of the change was Bill Gates, ready to usher in the new paradigm. Gates and Paul Allen, his high school friend and partner in computer language development, were very different to the IBMers. The new entrepreneurs of Silicon Valley didn't wear suits.

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10年以上に渡ってコンピュータビジネスを牛耳ってきたIBMのスーツ族は、メインフレームからパーソナルコンピュータへの移行に際して道を誤ることとなった。その分岐点にいたのが、新しいパラダイムへの準備を整えていたビル・ゲイツである。ゲイツと、かれの高校時代からの友人で、コンピュータ言語開発のパートナーであったポール・アレンは、IBMとは全く異なったタイプ、つまり、スーツを着ないシリコンバレーの新しい起業家たちである。

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NERD POWER

From the cradle of the digital revolution, a new kind of business leader was emerging. The nerds were coming and Bill Gates was leading the charge. Gates is the ultimate expression of 'nerd power'. His own rise to fame and fortune personifies a change in the business constellation. Once unfashionable in corporate America, in the wake of the computer revolution the technical experts - or techies - have risen to prominence.

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技術マニアの力

デジタル革命の揺り籠期には、新しいタイプのビジネスリーダが現れた。ビル・ゲイツの元に技術マニアが集結し、ゲイツは彼らを導いた。ゲイツ自らが、技術マニアの力の体現者であった。ゲイツの富と名誉はビジネスのあり方に変化をもたらした。アメリカの企業社会にはかつてないことであったが、コンピュータ革命は、技術者、技術マニアの重要性を際立たせることとなった。

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The main competitor for the deal was a company called Digital Research Inc, which owned the operating system that ran the Apple II, the most successful desktop computer at that time. At a crucial stage of the negotiations, however, the key contact at Digital Research was away on vacation for a month. Gates, who viewed vacations as a sign of weakness, made sure he capitalized on his competitor's absence. He clinched the deal with IBM - a deal that heralded a new era for business.

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おもな競合は、Digital Research Incだった。Digital Researchは、当時最も成功したデスクトップコンピュータであったApple IIで動作するオペレーティングシステムを持っていた。しかし、交渉の最も重要な段階となったときに、Digital Researchの交渉のキーマンは1カ月の休暇を取っていたのだった。ゲイツは、休暇を弱気の表れと考え、競合の休暇による不在を最大限に利用した。その結果IBMとの契約が結ばれ、新しいビジネスと扉が開かれることとなった。

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It's easy to put Microsoft's success down to one extraordinary piece of good luck - securing the contract to supply IBM with the operating system for its first PC. But there was more than just luck involved. Bill Gates understood the significance of the deal. He knew that an operating system providing a common platform could change the history of personal computing. He worked tirelessly for more than six months to ensure that the opportunity, when it came, would fall to Microsoft. In this way he gave luck a helping hand.

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IBMの最初のPCにオペレーティングシステムを提供する契約を結んだことによるマイクロソフトの成功を、特別な幸運の結果だとするのは簡単である。しかし、それは単なる幸運の結果というだけではない。ビル・ゲイツは、この契約の重要性をはっきりと理解していたのだ。ゲイツは、共通の基盤を提供するオペレーティングシステムがパーソナルコンピューティングの歴史を変革するものであるということを認識していた。ゲイツは、6カ月ものあいだ、辛抱強くこの機会を確実なものにするために努力を続け、その結果、時はマイクロソフトに味方したのだった。　このようにして、ゲイツは幸運が自分のものとなるようにしたのである。

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The position of power that Microsoft enjoys today is the culmination of a business strategy that Bill Gates and his partner Paul Allen formulated many years ago when both were still in their 20s. The key to that success resides in a combination of factors, including the dazzling technical brilliance of the early Microsoft programmers, the enormous energy and ferocious competitiveness of Gates himself, and his unique vision of how the PC revolution could be brought about and the role that Microsoft could play in it.

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現在のマイクロソフトのポジションは、ビル・ゲイツとそのパートナーのポール・アレンがずっと昔、彼らがまだ20代であったころに建てたビジネス戦略のたまものである。
成功のカギは、初期のマイクロソフトのプログラマのまばゆいばかりの技術的優位、ゲイツ自身の多大な熱意と、凶暴なまでの競争心、PC革命がどのうようにもたらされ、その中でマイクロソフトがどのような役割を果たすかについてのゲイツのビジョンといった複数の要素の組み合わせである。

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CVE-2011-1745
Integer overflow in the agp_generic_insert_memory function in drivers/char/agp/generic.c in the Linux kernel before 2.6.38.5 allows local users to gain privileges or cause a denial of service (system crash) via a crafted AGPIOC_BIND agp_ioctl ioctl call.

CVE-2011-2484
The add_del_listener function in kernel/taskstats.c in the Linux kernel 2.6.39.1 and earlier does not prevent multiple registrations of exit handlers, which allows local users to cause a denial of service (memory and CPU consumption), and bypass the OOM Killer, via a crafted application.

- The display of the "Running in FIPS mode." message could cause small issues
when the cryptsetup or libcryptsetup utility was run in FIPS mode.

CVE-2011-1745
2.6.38.5以前のLinuxカーネルのdrivers/char/agp/generic.c中のagp_generic_insert_memory関数のIntegerオーバーフローにより、ローカルユーザが特権を取得できる、あるいは、偽装されたAGPIOC_BIND agp_ioctl ioctl呼び出しによるサービス拒否攻撃 (システムクラッシュ)

CVE-2011-2484
2.6.39.1以前のLinuxカーネルのkernel/taskstats.c中のadd_del_listener関数が、複数のexitハンドラの登録を許可してしまう問題。これにより、ローカルユーザにサービス拒否攻撃 (メモリとCPUの占有) の可能性を与え、偽装されたアプリケーションにより、OOM Killerが回避される。

- 　FIPSモードでのcryptsetupまたはlibcryptsetupユーティリティ実行中の"Running in FIPS mode."(FIPSモードで動作中)のメッセージ表示による軽微な問題。

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