mura (mura) — Translations

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SECRETS OF SUCCESSION
Business academics have agonized over CEO succession for years, devoting considerable research and many articles to the subject. It is no surprise when you consider how difficult even the most celebrated CEOs have found the process.

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Warren Bennis is a business professor at the University of Southern California and has written extensively about succession. His view is that problems stem from the way that boards go about appointing successors. 'Boards that go into rhapsodic overtures about leader ship never really define what they mean by that word, nor do they pay enough attention to the human factors', he says.

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継承の秘訣

企業学は何年も企業継承問題について悩んできた。この問題についてかなりの研究が行われ多くの文献がある。最高のCEOにとってさえこのプロセスがいかに難しいかというのは驚くべきことではない。

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Southern California 大学の企業学教授であるWarren　Bennisは継承問題について詳しく書いている。彼の見解によれば問題は、重役連が後継者を指名するやり方から生じる。重役連はリーダーシップに関して熱狂的な提案をしはじめるが、彼らがその言葉が何を意味するのかを定義することは決してない。また人格的ファクターについて十分な注意がはらわれることなどもない、と教授は言う。

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Business history is littered with difficult CEO successions at high profile companies. While Gates was contemplating his future at Microsoft in the late 1990s, Robert Nakasone became CEO of Toys R Us in 1998 but left just 18 months later, Richard Thoman sat in the hot seat at Xerox for barely a year, taking the job in April 1999 and departing in May 2000.

Like almost everything else Gates has been involved with, however, once he had taken the decision to move on, and applied his substantial intellect to the challenge of succession, he came up with a remarkably effective solution.

企業の歴史は高い業績の会社では難しいCEO継承によって汚される。ゲイツが１９９０年代後半に彼の未来のマイクロソフトを見据えていた間に、Robert　Nakasoneが１９９８年にトイザラスのCEOとなりすぐ１８ケ月後に去って行き、Richard　Thomanはゼロックスの重責をほんの１年だけ担った、つまり１９９９年４月に就任して２０００年５月に去って行った。

まったく同様な状態にゲイツも巻き込まれた。彼は一度は前進することを決め、彼の知能のかなりの分を継承問題というチャレンジに費やしたが、彼は非常に効果的な解決方法を思いついた。

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Managing a CEO succession is not easy. You've got to know when it's time to go, help find someone to be your replacement, manage the transition, and then move on and find something else to do.No wonder that so many CEO successions fail.

Great business leaders like Gates know when it is time to step up to the plate and take charge, and when it's time to delegate. And, just as importantly, the best leaders know when it is time to take a step back. But knowing that the time is approaching to hand over the reins, and actually seeing it through are two different things. Many great CEOs find it difficult to hand over power. They don't always select the right people to step in. They find it hard to let go.

PAGE　１４６－１

CEO交代をうまくやることは容易いことではない。何時がその時か判断しなければならない、あなたに代わる者を見つけなければならない、移行をマネージメントし、前進し、他のやらねばならないことを見つけ出さねばならない。往々にしてCEO交代が失敗するのは不思議ではない。

ゲイツのように偉大な企業リーダーはいつ言い出して責任を担うか、権限を委譲する時はいつかということを知っている。そして同じように大事なことだが、偉大なリーダーならいつ身を引くかということも知っている。統治を任せる時が近づいているのを知ることと、それをやり遂げることとは別問題だ。多くのCEOたちは権力を移譲することが難しいと知る。彼らは必ずしも適正な人物を参入させるわけではない。彼らはつかんでいるものを手放すのが難しいことをわかっている。

PAGE 110-3
So says Gary Hamet visiting professor of Strategic and International Management at London Business School and co-author of Competing for the Future, the book that established the term ‘core competencies’ in the business lexicon. Unique foresight, according to Hamel, is the key to strategy that works. The goal is not to predict what may happen but Ito figure out the future you can make happen. Ifs about winning by changing the rules of the game.’ In the past, this is something that Bill Gates has excelled at.

ＰＡＧＥ　１１０－３

Strategic and International Management at London Business School の客員教授であり、ビジネス用語として　”中核能力”という専門用語を作り出した”Competing for the Future”の共著者であるGary Hamet はそう言っている。Ｈａｍｅｔによれば、特異な洞察というのが役に立つ戦略だ。そのゴールはなにが起こるかを予測するのでなくて、あなたが起こすことができる未来を予測するのだ。もしそれがゲームのルールを変えて勝つことだったら、過去のことだが、ビル・ゲイツが得意だった。

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Surrender is not in the vocabulary of the John Wayne type leader. Think again. What if Gates was wrong? Should a single view of the future always prevail? Schwenk thinks not: ‘Without tolerance for eccentricity it is unlikely that any technique for encouraging the expression of diverse views will improve decision making in a firm.’

Others would argue that the Internet example simply shows that even Gates can get it wrong sometimes. The fact is that he has tended to get a lot more right than wrong over the years.

降伏という言葉はジョン・ウエインタイプのリーダーにはない。もう一度考えてみよう。もしゲイツが間違っていたならば？未来については一つの見方だけが行き渡るのか？Ｓｃｈｗｅｎｋはそうではないと考える。「風変わりさに耐えることなしに種々の見解を表現するどんなテクニックも企業における意思決定を改良することはありえない」　

インターネットの例をみればゲイツでさえ時々間違っているのは明らかではないかという者もいる。事実は、彼は何年間も間違いをやるよりは正しいことの方をずっと多くやってきたということだ。

PAGE 109-4
This requires 'weaker leadership' and that 'top management's vision is less clearly communicated (and less strongly enforced) than the advocates of management vision recommend'.

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He pointed to the example of Microsoft's slow endorsement of the Internet. Originally, the Internet was not looked upon as fertile ground. Bill Gates' apparently all-encompassing vision did not include entering the Internet fray. Eventually, after much internal lobbying, Gates changed his mind and the company moved into Internet services. By traditional yardsticks this was an act of weak leadership. Visions are worthless if they are so easily changed.

PAGE 109-4

このことは、”弱いリーダーシップ”がいい、そして”トップのマネージメントビジョンがはっきりと伝わらない（強制力がとぼしい）ほうがいい、つまりマニュアルのマネージメントビジョンの方がいい”ということを言っている。

ＰＡＧＥ　１０９－５
彼はマイクロソフトのインターネットに対する遅い賛同対応を例として指摘した。最初はインターネットは豊穣な土地とは見なされていなかった。一見すべてを包括するように見えるビル・ゲイツのビジョンにはインタネット騒動に入ることは含まれなかった。やがて、内部の多くのロビー活動の結果ゲイツは考えを変えて、会社はインターネットサービスに参入した。それまでの物差しなら、この行動は弱いリーダーシップというものだった。もしそれほど簡単に変わるのならビジョンというものにはなんの価値もない。

PAGE 109-2
Gates embraced the Superhighway with the zeal of a convert. 'The Internet is not a fad in any way. It is a fantastic thing; it makes software and computers more relevant', he belatedly proclaimed.8 Gates fans say this actually shows great strength of character, that his willingness to make a U-turn of his kind is characteristic of the sort of leadership demanded in the modern business world.

PAGE 110-2
UNIQUE FORESIGHT
The question for companies today is how do you create strategy in the absence of a map? IBM didn’t wake up one morning and take a stupid pill. It didn’t have implementation problems in the 1980s; it had foresight problems ten years earlier.’

ＰＡＧＥ　１０９－２
ゲイツはコンバートの熱意でもってスーパーハイウエイを取り込んだ。インターネットはいずれにしても一時的流行ではなかった。すばらしいものだ：これはソフトウエアとコンピューターをより利用価値のある、意義あるものにする。彼は遅ればせながら宣言した。8人のゲイツのファンはこれこそが彼の性格の大きな強みを示すという。つまりすすんで彼なりのＵターンをするというのが現代ビジネス界に要求されるリーダーシップの特徴なのだと。

ＰＡＧＥ１１０－２
独特の先見性
今日の企業に対する問題は、地図がないときにどうやって戦略を打ち立てるのかということだ。ＩＢＭはある朝眼が覚めず、ばかげた処方薬を服用した。1980年代、ＩＢＭは運営上の問題を抱えていなかった。しかし、その10年前すでに将来見通しの問題を抱えていたのだ。

PAGE 109-1
The Internet still could be Microsoft's undoing, of course, but probably not anytime soon. Critics argued, with some reason, that Microsoft's illustrious leader seemed unusually blind to the potential of the Internet for home users - even a step behind other people at Microsoft. Although a long delay in latching on to the possibilities of the Internet, or pursuing the wrong strategy, could have cost the company dearly, the penny dropped for Gates, and Microsoft had the resources to play some serious catch-up.

むろんインターネットはなおマイクロソフトの零落原因となりえた。しかしすぐにというわけではなかったろう。批評家はかれらの根拠から、このマイクロソフトの優秀なリーダーはいつになく鈍感でインターネットのホームユーザーへの潜在的威力に気がつかなかったという。マッキントッシュの面々からでさえ一歩遅れていた、と。インターネットの可能性に気がつくのが遅かったこと、もしくは間違った戦略を追求していたことが会社にコスト負担をひどくかけるかもしれなかったにもかかわらず、ゲイツは事態を合点し、マイクロソフトは苦しい追い上げへの資金を作り出した。

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As Sir Peter Job, the former chief executive of Reuters, the news and financial information giant once noted, when a new paradigm like the Internet is in the offing there is no time for hesitation. 'At those times', he says, 'it's important to leave your strategy suitcase in the station and catch the train'.

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BETTER LATE THAN NEVER
In the early days of the Internet, dark clouds appeared to be gathering over Redmond as prophets of doom predicted that the Internet could be Microsoft's undoing. Gates, they said, had been caught napping by the rapid advance of the Internet and how it would transform the PC software industry.

ＰＡＧＥ　１０８－２

ニュースおよび財政情報の巨人であるロイターの先の社長、Sir Peter Jobがかって言ったように、インターネットのような新しいパラダイムが出てくるときにはためらっている時間はない。「そんなときには」、と彼は言う。君の戦略スーツケースを駅に捨てて、汽車に乗るのだ」

ＰＡＧＥ１０８－３
何もないより遅れてもそれのほうがいい。
インターネットの初期のころにＲＥＤＭＯＮＤ（世界征服の根拠地　ゲイツ：マイクロソフトのこと）に暗雲が集まってくるように見えた。運命の預言者たちがインターネットはマイクロソフトの零落を引き起こすと予言したからだ。彼らによれば、ゲイツはインターネットのすばやい成長に眼をまわしてします、だからそれがＰＣソフトウエアの業界をどう変えてしまうのかと。

PAGE 108-1
'During a strategic inflexion point the way a business operates, the very structure and concept of the business, undergoes a change', he says. 'But the irony is that at that point itself nothing much happens. That subtle point is like the eye of a hurricane. There is no wind at the eye of the hurricane, but when it moves the wind hits you again.

'That is what happens in the middle of the transformation from one business model to another. The irony is that, even though these are the most cataclysmic changes that a business can undertake, more often than not those changes are missed.'

ＰＡＧＥ　１０８－１
「戦略的変曲点の期間中に企業が操業する間、まさに企業の構造と概念そのものが変化をうける」と彼は言う。「しかし皮肉なことにはその点においてはそれほど大きな変化は起こらない。その小さなポイントはハリケーンの眼のようなものだ。眼の中では風はない。しかし眼が動くと風はふたたび襲ってくる。

それが一つのビジネスモデルから他のものに変わる最中に起こることだ。皮肉なことに、ある企業が受ける可能性がる最も激しい変化なのにこれらの変化は大抵は見過ごされる。

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Even after he had run the business for years, Gates admitted to being driven by a 'latent fear' that the company could become complacent and allow itself to be overtaken by nimbler competitors. 'Every company is going to have to avoid business as usual. The only big companies that succeed will be those that obsolete their own products before somebody else does', he said.

STRATEGIC INFLEXION POINTS
In his book Only The Paranoid Survive, Intel's Andy Grove talks about 'strategic inflexion points'. These, he says, occur when a company's competitive position goes through a transition. It is the point at which the organization must alter the path it is on - adapting itself to the new situation

ＰＡＧＥ　１０７－３
数年間会社を経営した後ですら、ゲイツは会社がぬるま湯につかっていて、抜け目のない競争相手に乗っ取られるのではないかという”潜在的恐れ”におののいていたと告白した。「すべての会社は通常どおりのビジネスをやっていてはダメだという方向に動いている。成功する大会社だけが誰かほかのものがやる前に自社の製品をつぶすことができる」と彼は言った。

戦略的変曲点
”偏執狂のみが生き残る”の著者インテルのAndy Grove は、その中で”戦略的変曲点”について語っている。彼が言うところによれば、それら（変曲点）は会社の競争的位置がある遷移状態を通過するときに起こるという。会社がその進む道を変えねばならない点だ。－－それによって新しい状況に順応する。

PAGE 107-2
The need to spot paradigm changes is most evident with high-tech companies. No one knows this better than Bill Gates. After all, it was precisely this sort of paradigm change that caught IBM napping and meant that it handed him the operating systems market on a plate - which in turn proved to be the dominant position in the software market. For this reason, Microsoft has behaved at times almost as if it has multiple personalities, pursuing several different and even conflicting technologies, for fear of backing the wrong horse. As its chief lookout and self-appointed visionary, Gates had the unenviable task of scanning the horizon for the next big thing. Sometimes even he missed something big.

ＰＡＧＥ　１０７－２
パラダイム的変化を指摘する必要があるなら、ハイテク企業でもっともはっきりする。ビル・ゲイツ以上にこれを理解しているものはいない。結局ＩＢＭの油断を突き、彼にやすやすとオペレーティングシステム市場を与え、そしてその結果としてソフトウエア市場での確固たる位置を与えたのははまさにこのパラダイム的変化だった。そのためにマイクロソフトはにはあたかも多重人格者のような行動をとってきた。たとえば、負け馬に賭けるのを恐れるように数種の異なった、あるいは矛盾さえする技術を追求するなどしたことである。その主任監査役であり自薦のビジョン家であるゲイツは次の大物を求めて水平線を走査する困った仕事を続けてきた。時には彼が釣り落とした大物さえも探していた。

PAGE 106-2
From the very beginning, despite its near miraculous profit margins, Gates always worried about Microsoft's financial situation. 'Even though if you look back and see that our sales and profits grew by basically 50 percent a year for all those years, what I really remember is worrying all the time. If you ask about a specific year, I'd tell you, oh that was an awful year, we had to get Multiplan [a financial spreadsheet] out and establish it, or that was the terrible year we brought out a Microsoft mouse and it didn't sell so we had a warehouse full of them, or that was the miserable year we hired a guy to be president who didn't work out.'

ＰＡＧＥ　１０６－２

ごく初期から、そのほとんど信じられない採算利益にもかかわらず、ゲイツは常にマイクロソフトの財政状態を心配していた。「過去を振りかえって我々のセールスと利益がこの数年間通常５０％で伸びたとわかっていても、思い出すのはいつも心配しているということだ。もしある年はどうだったと聞かれると、ああ、その年は恐ろしい年だった。Ｍｕｌｔｉｐｌａｎ”財産計算ソフト”を考えてそれを作らなければ、また、あの年はマイクロソフト・マウスを作ったが売れなくて倉庫がマウスで一杯だったとか、まったく働かない社長を受け入れなければならなかった惨めな年だったとか」

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THE PARANOID PROPHET
It was another Silicon Valley visionary, Andy Grove of Intel, who coined the phrase 'Only the paranoid survive' as the title to his book. But it could just as well have been Bill Gates. 'The more successful I am', Gates noted, 'the more vulnerable I feel'.

It is an indication of the nature of the computer industry that two such successful business leaders should subscribe to a business creed of perpetual paranoia. But it is hardly surprising given the speed of change within their markets. What these two modern business leaders recognize is that in their particular businesses, change is a given.

ＰＡＧＥ　１０６－１

偏執狂的預言者

”偏執狂だけが生き延びる”という言葉を生み出し、そのタイトルで本を出したのはもう一人のシリコンバレーの夢想家、インテルのＡｎｄｙ　Ｇｒｏｖｅだった。ビル・ゲイツでも同じだ。「成功すればするほど」、ビル・ゲイツは言っている、「傷つきやすい気分になる」

これほど成功を収めたリーダー二人が慢性偏執狂信条に陥らねばならないのはコンピューター産業の性質の特徴だ。しかし、この市場の変化の速さを考えれば少しも驚くべきことではない。これら二人の近代企業リーダーが認識しているのは、彼らの特殊な企業において変化は当たり前ということだ。

PAGE 105-3
Tichy believes that being able to pass on leadership skills to others requires three things. First, a teachable point of view: 'You must be able to talk clearly and convincingly about who you are, why you exist and how you operate.' Second, the leader requires a story. 'Dramatic storytelling is the way people learn from one another', Tichy writes, suggesting that this explains why Bill Gates and the like feel the need to write books. The third element in passing on the torch of leadership is teaching methodology: 'To be a great teacher you have to be a great learner.' The great corporate leaders are hungry to know more and do not regard their knowledge as static or comprehensive.

ＰＡＧＥ　１０５－３
Ｔｉｃｈｙはリーダーシップを他人に渡すことができるには三つのことが必要だと考える。まず第一に、教える観点：「あなたが何者であるか、なぜあなたは居るのか、そしてどうやり方でやっていくのか、それを明確に、また納得させられるように話せねばならない」
第二番目、リーダーにはストーリーが必要である。「ドラマティックな話し方は人がお互いから学ぶやり方だ」
Ｔｉｃｈｙはこのことが、ビル・ゲイツや他の匹敵する人が本を書くことの必要性を感じているのを説明すると書いている。
リーダーシップのたいまつを掲げて行くための三番目の要素は教育方法論だ。：偉大な教師になるには偉大な生徒にならねばならない。「優れた企業リーダーはもっと多くを知りたいとハングリーだし、彼らの知識が固定的で包括的などと考えていない」

PAGE 104-2
'Part of Bill's style of presenting, clarifying and challenging ideas is to be very blunt, and a little bit dramatic and some would say a little rude', he said. 'But he is a lot less rude than he was 10 years ago.'

Like all his other challenges Gates worked hard on his presentational skills over the years. So much so that by 2009 he was being held up as an exemplar of how to deliver effective presentations. For example, in Simon Mair and Jeremy Kourdi's The 100: Insights and lessons from 100 of the greatest speeches ever delivered, the authors take note of Gates' relaxed style and sincerity.

ＰＡＧＥ　１０４－２
「アイディアをプレゼンテーションし、説明し、検討するビルのスタイルはある部分非常に単刀直入で、すこし劇的で、ちょっと失礼だという人もいるでしょう。」と彼は言った。「しかし10年前よりはずっとましです」

他のすべての挑戦においてと同じく、ビルは何年間もプレゼンテーションのやり方を一生懸命練習してきた。だから２００９年までには、どうして効果的なプレゼンテーションを行うかという見本として選ばれていた。たとえばＳｉｍｏｎ　ＭａｉｒとＪｅｒｅｍｙ　Ｋｏｕｄｉが著した”Ｔｈｅ１００：現在までのもっとも偉大なスピーチ１００からの得られる洞察と教訓”だ。ここで著者たちはゲイツのリラックスした態度と誠実さについて述べている。

PAGE 104-1
Gates' own direct, slightly impatient manner and his unwillingness to suffer fools also made him appear rude. On a good day he was charming, but on a bad day downright abrasive. At industry gatherings he could seem condescending - even patronizing - about the ideas of others. At internal meetings he was prone to outbursts - some say tantrums - if he didn't like the way the discussion was moving.

'That is the stupidest idea I've ever heard', was a typical Gates line. Direct, but hardly likely to make the person he's talking to inclined to volunteer more ideas. Steve Ballmer, a long-term Gates aide and friend for more than 20 years was well aware of how the Microsoft CEO came across sometimes.

ＰＡＧＥ　１０４－１

ゲイツ自身の直接的でややせっかちな態度、そしてばかげたことを黙認したがらない性質で、彼は傲慢であるという見方をされた。いい日には魅力的だが、悪い日にはあからさまにイライラさせる。業界の集まりではへりくだって見えるときもある・・庇護者としてさえもだ・・・・他人のアイディアに対してだが。内部での会議では爆発しがちだ。だけかが不機嫌の集まりと言った。議論の方法が彼の嫌いな方向に動いているときだ。

「いままで聞いた中でもっともくだらない意見だ」というのがいつものゲイツのせりふだ。しかしこのことによって彼と話をしている人間にもっと頑張ってアイディアを出そうと気にならせることなどほとんどない。長い間ゲイツの側近であり20年以上も友達であるＳｔｅｖｅ　Ｂａｌｌｅｒは、どうすればこのマイクロソフトのＣＥＯが時々このような状態に陥るのかを十分わきまえていた。

PAGE 103-2
NERD INSTINCT
Gates always spoke the language of computer programmers. Programming was in his blood after all. Programming pervaded his everyday speech. He talked frequently about 'maximum bandwidth', and even nicknamed one girlfriend '32-bit'. This was both one of his great strengths as a leader and also one of his great weaknesses. Talking to fellow techies, it gave him an open channel of communication allowing him to inspire Microsoft employees to greater heights. On the negative side, however, his nerdy vocabulary and directness could make him seem inarticulate when he tried to communicate to the wider public.

ＰＡＧＥ　１０３－２
ＮＥＲＤ　ＩＮＳＴＮＣＴ

ゲイツはつねにコンピュータープログラム言語を話していた。プログラミングは結局彼の血液だった。プログラミングは彼の日常会話に充満していた。彼はしばしば”最大バンド域”という言葉について語っていた。そして一人のガールフレンドに'32-bit'というあだ名をつけたほどだ。これは彼のリーダーとしての強力な力のひとつであると同時に大きな弱点でもあった。仲間の技術者に話すときは、それは彼に会話のオープンチャンネルを提供し、マイクロソフトの従業員を奮起させて非常な高みにまで到達させることができた。しかしながらネガティブな面では、彼がもっと広く大衆に語りかけようとするときに、その野暮ったい語彙と直裁さで彼は歯切れの悪い、あいまいな人間という印象を与えた。

PAGE 102-2
・they understand the interplay between creativity and criticism, setting up 'creative tensions' between team members and providing constant feedback; and

・they are adept at promoting social interaction between team members - often through informal meetings outside of work.

Beyond these personal skills, they have a vision of what can be achieved, based on a broad technical understanding of the field. They select team members with complementary differences, taking account not just of technical expertise but of the mix of personalities and give them a great deal of freedom, and they shield the team from external pressures from other parts of the organization.

ＰＡＧＥ１０２－２

＊彼らは創造性と批評との相互作用を理解している。”創造的緊張”をチームメンバーの間につくり、常時フィードバックをする；そして彼らは

＊チームメンバー同士の社会的つながりを促進することに長けている　－　これは大抵仕事を離れたインフォーマルミーティングを通じてなされる。

これらの個人的スキルとは別に、彼らは何が達成可能かのビジョンを持っている。これはその分野における幅広い技術的理解に基づくものだ。彼らはチームメンバーを、技術的な力量だけでなく性格との総合を考えて相補的な違いで選ぶ。そして彼らに大きな自由度を与える。彼らはチームを外圧から、組織の他の部分からの圧力から庇護する。

PAGE 102-1
The research indicated that people who excel at leading creative teams foster an environment conducive to innovation and which is supportive of the aspirations of the individuals involved. They also have their own ways of nudging people to get the best ideas - or as one leader put it, of 'tickling their thinking'.

People who do it well have a number of common characteristics; the research suggests that:

・ they are often gregarious individuals, with the ability to stimulate ideas by expressing the same issue in different ways;

・they have the ability to read others, a skill which enables them to push the right buttons to get their best performance;

ＰＡＧＥ　１０２－１

その調査によれば、創造的チームを率いるのに優れている人々は革新を行い易い、そして参加する個々のスタッフの熱意を支える環境を整える。彼らはまた、スタッフが最善のアイディアを出すことができるように彼らを刺激する独特の方法を持っている。あるいは一人のリーダーが言うように、”彼らの考えをくすぐる”のだ。

これをうまくやる人たちには多くの共通点がある。調査によればそれは：
＊往々にして群れることが好きな個人であって、同じ問題について違った方法でアイディアを刺激する能力をもつ。
＊他人を読む能力を持つ。つまり、対象となる人たちが最高の性能を発揮できるように彼らの正しいボタンを押すことができるスキルだ。