How to tie your marketing metrics to real business results (5 steps)
Marketers love metrics. Any acronym that starts with a capital C makes a marketer’s ears perk up — CPA, CPL, CPC, CPM, CTR. But while these metrics make perfect sense to marketers, there’s a common problem in connecting them back to actual business results. The root of the problem is that marketing teams don’t often do the upfront legwork to connect their marketing metrics to financial metrics. Having gone through this process myself, I’ve laid out a simple five-step process that other marketing teams can follow to better align their metrics with the business results the rest of the company cares about.
マーケターは測定基準が好きだ。CPA、CPL、CPC、CPM、CTRなど、大文字のCで始まる頭字語には何に対してもマーケターの耳はピンと立つ。しかし、こうした測定基準はマーケターにとって完全に筋が通っているのだが、測定基準を実際の実績につなぎ返すことにおいて共通の問題がある。その問題の根っこにあるのは、マーケティングチームは、マーケティングの測定基準を金融面の測定基準につなげるための細かい段取りを前もって滅多に行うことがないということだ。私自身このプロセスを通ってきたのだが、私は他のマーケティングチームが真似できる簡単な5段階のプロセスを作った。それに従えば、マーケティングチームの測定基準を会社の他の部門が気にする業績にさらによく同調させられる。
マーケターはメトリックス、すなわち測定基準を愛している。CPA, CPL, CPC, CPM, CTRなど、capitalつまり資本のCから始まる頭字語なら何でも、マーケター達の耳はそばだつのだ。ただしマーケターがこれらの基準を完璧に理解していても、実際の業績と紐付けてみると、共通の問題が浮かび上がってくる。この問題の根本は、マーケティング基準と財政的基準を繋げるための前もった探究をマーケティングチームは頻繁に行わないということである。自分自身でこのことを経験した私は、マーケティングチームの基準と会社のその他の部署が気に掛ける業績とをよりよく合わせていくために、マーケティングチームが参考にできるシンプルな5ステップのプロセスを考案した。
1. Determine your source(s) of truth
The first step is to make sure everyone in the organization is speaking the same language when talking about business objectives and defining company success.
Dig into your CRM, or whatever database houses your customer data. Make sure you can clearly articulate what information you’ll need to get from your database to help you measure marketing performance. Most importantly, customer data needs to be tagged with marketing campaign data or you’ll never be able to connect the dots.
第一ステップは、会社の社員全員が事業目標を話したり、会社の成功を定義したりする時、同じ用語で話すことを確認することだ。
CRMもしくは顧客データを保存しているデータベースなどを掘り下げてみよう。マーケティングの実績を測定する助けとなるデータベースから、どんな情報を得る必要があるのか具体的に話をすることができるようにすることだ。最も大事なのは、顧客データは販売キャンペーンデータでタグを付ける必要がある、そうしなければ決して点を結んで全体像を作り上げることはできない。
まず最初のステップは、ビジネスの目的について話すときや、会社の成功を定めるとき、組織の全員が同じ言葉で話すことを徹底することだ。
たとえばCRMまたは顧客データ用のデータベースについて考えてみる。マーケティングパフォーマンスを評価するために、データベースからどんな情報を得る必要があるのかを明確に表現するようにする。
最も重要なのは、その際の顧客データはマーケティングキャンペーンデータと紐付けられている必要がある。後から点と点を繋げることはできない。
Even if you think you have the cleanest CRM since Salesforce brought them to the cloud, it’s a critical first step to invest some time and resources on a data hygiene project. Not only will this save tons of time and energy down the line, but more importantly, it gets a cross-functional team working together and speaking the same language. There are always things you can do, from deduplication to improving lead routing process, follow up SLAs, and automated scoring.
Once you have a good base to work with, agree on what database to query for which items. It’s critical to ask these questions at the onset to avoid discrepancies or confusion down the line. Getting this cross-functional team together will help everyone understand where deficiencies exist, what data is possible to get, and what isn’t.
2. Get on the same page with finance
How many people take the time to develop their marketing metrics with the finance team?
… No wonder you have hard budget conversations.
Get the metrics from Finance that you’ll need to build a comprehensive backward-looking ROI model that tells an accurate story:
2.財務部と同じ認識を持つ
マーケティング指標を考えるのに、どれだけの人が財務部と時間を取るだろうか？
予算のことで話し合いが上手くいかないのも当然だ…。
話を正確に進めるため、総括的な後ろ向きROIモデルを構築する上で必要な数字を財務部から入手しなさい。
2. 経理と同じ考えを持つ
どのくらいの人が時間を割いて経理チームと共にマーケティングの測定基準を作り上げるのだろうか？
…道理で予算の話し合いは難しいわけだ。
正確な実体を伝える包括的な後ろ向きのROI（投資利益率）モデルを構築する必要があるので、経理から測定基準を入手しておくこと。
・Net Customer Lifetime Value (LTV): calculate the future profitability of a customer relationship. As you get more sophisticated, you can build out LTV for different customer segments to get a better pulse on what business is driving profits.
・12-month Average Revenue Per User (ARPU): measure the revenue generated per unit to factor in speed of payback, and assess which products are high- and low-generators.
・Customer Acquisition Cost (CAC): include all components and resources involved in acquiring a new customer to fill out your model.
Once you have these numbers, work with Finance to set goals. How much new vs. existing revenue do you need to add to achieve your operating plan goals?
・12ヶ月間加入者一人あたりの平均売上（ARPU）：対価の速度を分析するために加入者一人あたりの売上を算出し、売り上げの高い製品、低い製品を査定する。
・顧客獲得コスト（CAC）：御社のサービスに契約する新規顧客を獲得するのに必要な、全ての構成要素と資金を計算に入れる。
これらの数字が出そろったところで、財務部と相談し目標を決める。事業計画の最終目標を達成するために、どれほどの新規と既存の収益を増やす必要があるのだろうか？
・12ヶ月間の加入者一人当たりの平均売上（ARPU）：元金回収の速度を考慮するため単位当たりで生み出される利益を査定し、またどの商品が高い、低い利益をもたらすのか評価する。
・顧客獲得単価（CAC）：ビジネスモデルを膨らませる新規顧客を獲得するのに関わったすべての構成要素とリソースを含む。
これらの数字が用意できたら、経理と共に目標を決めにかかる。事業計画の目標を達するために、どれくらいの新規対既存の利益を追加する必要があるのか？
3. Build the historical model
Put together a historical model to look at how marketing is driving revenue, from customer awareness to conversion. Together with the metrics you gathered with Finance, you can then determine how much revenue resulted from these efforts.
Start from the top of the funnel and work your way down. Note where you got every single piece of data, and whether it’s an assumption or observed. Use the data you got from step two for all the assumptions you need to fill in to get to revenue contribution.
Once you’ve put this all together, review again with Finance. Now you have an agreed upon view of what actually happened in a given time frame.
顧客の認識からコンバージョン（顧客への転換）に至るまでに、いかにしてマーケティングが収益を上げるかを見るヒストリカルモデルを作り上げよう。財務部と共に集積した指標をもとに、これらの取り組みの結果からどれだけ収益が得られるかを割り出すことが出来るはずだ。
じょうごの一番上から、下へ向かって降りて行く。全てのあらゆる情報をどこで入手したのか、そしてそのデータが前提なのか観察すべきものなのかを記録しておく。全ての前提データを収益貢献に実現させるため、ステップ2で入手したデータを使う。
これら全てをまとめた上で財務部と再度考査する。これであなたも、与えられた期間の中で実際に起きる事の見解について同意したことだろう。
過去のモデルをまとめて、顧客意識からコンバージョンまで、マーケティングがどのように利益を上げているのか調べる。経理部と一緒に集めた測定基準と合わせれば、こうしたマーケティングの努力がどれだけの利益をもたらしたのか判断できる。
ファネルの上からスタートして下に向って作業する。一つ一つのデータが出たところに留意し、またデータは推測なのか、あるいは生じたものなのかに留意する。すべての推測を明らかにするためにステップ2で入手したデータを使い、収益貢献を理解する。
これらすべてをまとめたら、経理部と一緒に再びチェックする。これでやっと、ある一定期間に実際に何が起こったのかという見解の合意ができる。
4. Reverse the model
AKA: Planning kung fu!
Now that you have agreement on what happened as a result of your marketing investment, you can invert the model to start with how much new revenue you want to generate and work backwards to the necessary investment level.
Use the historical model you now have to figure out how much budget you’ll need to meet revenue goals. Start with how much new revenue you want to add, and work your way up the funnel this time. At the end, you’ll arrive at a required budget to hit your targets.
通称: カンフー計画！
今あなたには、市場調査の投資の結果起きたことに対しての契約があるため、どれほどの新しい財源を生み出したいか、また反対に、必要な投資レベルに対し働きかけることで、手本をひっくり返すことができる。
今あなたの持つ過去の手本を使って、財源の目標に見合う予算を明らかにしましょう。
まずどれ程の新しい財源を追加したいかから始め、今度は次第に煙突の上に上がりましょう。最後には、あなたが標的に達するのに必要な予算に届くことでしょう。
別名：計画カンフー！
マーケティング投資の結果、何が起こったのか合意に達した今、モデルを逆さにするには、どれくらい新しい収益を生み出したいのかから始めて、必要な投資レベルまで遡る。
持っている過去のモデルを使って、収益目標を達成するためにどれだけの予算が要るのかを割り出す。どれくらいの新規の収益を加えたいのかから始め、今度はファネルの上に向って作業する。最後には、目標を達成するのに必要な予算に到達する。
Of course, you can discuss how different assumptions will change in the future and how you’ll improve efficiency in marketing. However, it’s much easier having this conversation with a baseline of what actually happened in the past. We can assume different scenarios going forward, but based on everything we know, this historical model is the reality and therefore calculates the necessary metrics and budget levels to achieve next cycle’s revenue targets.
5. Broadcast
Finally, make sure you’re consistent in referring back to the plan and communicating progress and performance to keep everyone excited and aligned.
Document your plan to hit revenue goals, making note of the agreed upon metrics you’ll monitor to track success.
Share frequent updates on how you’re tracking to schedule. Highlight areas where performance has been stronger than expected and what you did to push this along. Make sure you also point out areas where you might be lagging, and follow-up with steps you’re taking to bring these up to speed.
最後に、皆を活気づかせ協力させるために、計画を再検討し、進捗と実績の伝達を一貫しているか確認しましょう。
財源目標に達するための計画を記録し、成功の足跡を監視すべく、メートル法で同意事項をメモしましょう。
あなたがどのようなスケジュールをたどっているかの情報を頻繁に更新しましょう。実績が予測より強力であった部分と、それをどの様に推し進めたかを強調しましょう。さらに遅れた部分と、それをどの様にフォローし、軌道に戻したかも明確にしましょう。
最後に、全員の気持ちを高め同調を保つために、必ず首尾一貫して計画に戻って参照し、進捗状況や業績を報告をすること。
成功を追跡するために監視する、合意した測定基準を書き留めながら、収益目標達成の計画を記録すること。
どのようにスケジュールをこなしているのか更新情報を共有すること。予想以上に高い業績を上げたエリアや、それをどんどん進めるために何をしたのかに焦点を当てること。また停滞する可能性のあるエリアも必ず指摘し、加速するために取っている措置でフォローを続けること。
Over-share what’s working and what’s not based on your metrics so that you keep everyone engaged in continuing to push these efforts forward.
Adam Berke is president and CMO of AdRoll.
Adam Berke氏はAdRollの社長であり最高マーケティング責任者である。
いつも大変素晴らしい翻訳ありがとうございます。
今回は長文で訳しにくい文章でしたが、最初から最後まで非常に綺麗に訳していただき大変感謝しています。
内容がテクニカルで専門的なものが多く、ご迷惑をおかけしますが、今後ともよろしくお願いいたします。
Adam Berke氏はAdRoll社の代表取締役兼最高マーケティング責任者である。
営業陣をSalesforceに訂正します。