Henno (henno) 翻訳実績

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CHAPTER 40-3
But if at the end of the year the price of manufacturing has been reduced except for that uncontrollable spike in oil prices, you need to recognize that he did everything in his power to keep that production cost in line. In fact, he met the goal to the best of his ability.

Learn
Use these events as learning experiences. Better planning the next year can take into account possible fluctuations or build in contingencies for unexpected events.
But the value of the standards of performance is having a firm plan and goal in mind. Everyone knows what is expected.

Focus on improvement
Many jobs are hard to quantify. You probably can't ask a computer programmer to finish twenty-eight projects.

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40-3章
しかし、もし一年の最後に製造業の価格が、制御不能な原油価格の急上昇を除いては、下がってしまったら、あなたは、生産コストを抑制するために彼は最大限の力を使ったということを認識する必要がある。実際に、彼はその能力の最大限を発揮するという目的は果たしている。

学習
これらの出来事を学習の経験として使おう。次の年のよりよい計画は、起こりえる変動や、予期せぬ出来事による偶発性を考慮することができる。しかし、行動の基準の価値は、しっかりした計画と目標を心にもつことだ。全員が何を期待されている知ってる。

改善への注目
多くの仕事は定量化が難しい。あなたはコンピュータプログラマーに28個のプロジェクトを終わらせるようにはたぶん頼めないだろう。

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CHAPTER 38-6
And in most cases, people will work very hard, will work extra hours and will do whatever they have to do to meet their standards of performance.

Motivating goals
With this tool, you can make management a much easier task. Employees will know what they are supposed to be doing. The target for employees isn't moving with the day-to-day changes in the environment. They can set their sights and act accordingly. And best of all, they experience a feeling of deep satisfaction when they can go into an end-of-the-year review knowing full well that they have done the job. They will be encouraged to continue to set higher goals so that they can challenge themselves to higher levels of achievement.

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38-6章

そして多くの場合、人々は一生懸命仕事をし、残業し、遂行の基準を満たすためにする必要のあることはなんでもするようになるでしょう。

目標への動機を高める
この道具によって、あなたは管理をもっと簡単な仕事にすることができます。従業員は彼らがどうしようとしていると思われているかを知ることになります。従業員の目標は、一日ごとの環境の変化に合わせて動くことではありません。彼らは自分の視点を定めて、それにしたがって行動します。そして何よりも、彼らは、年度末のレビューで、仕事をうまくやり終えたことについて知ることで、深い満足を感じます。彼らはより高い目標を設定しつづけるように勇気づけられ、そうしてより高いレベルの業績へと挑戦するようになるです。

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CHAPTER 38-5
On the other hand, direct marketers measure the effectiveness of every ad or mailing. Finding ways to bring accountability to activities is fundamental to standards of performance.

This kind of goal setting helps you develop more rounded employees. You have salespeople who are bringing back the sales and also developing future business. And if they meet both goals that you set with them, you can significantly increase the level of productivity for them the next year.

However, the most important thing about setting these goals with your employees is that they know exactly what they must do to successfully complete their jobs.

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38-5章
一方で、直接的な販売会社は、一つ一つの広告と郵便物で効率を測ります。活動への説明責任を持ち込む方法を探すことは、遂行の基準に根本的なことです。

この手の目標設定は、あなたがより成熟した授業員を育てるのを助けます。あなたには販売実績を上げてくれて、将来のビジネスを発展させるセールスマンがいます。そして、もし彼らがあなたの設定した目標と彼らの目標の両方を満たしていれば、次の年の生産性のレベルを著しくあげることができます。

しかし、あなたの従業員と共に行う目標の設定について、もっとも重要なことは、彼らは自分たちの仕事をうまく終わらせるために何をしなければならないかを正確にしってるということです。

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CHAPTER 38-4
Quantifiable goals
In almost every job there is a way to set specific, quantifiable goals for an employee. If a person works in shipping, one goal could be the number of shipments that he packs without an error. Another goal could be the average number of packages shipped in a day.
But there are jobs where specific goals can be more difficult. Take, for example, a marketing job. Nearly every organization has specific sales goals that need to be met weekly, monthly, quarterly, and yearly. But they have a marketing team that has the responsibility to make the company recognizable and t9 give products a high profile. But there are few ways the effectiveness of their ads can be measured.

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38-4章
定量可能な目標

ほとんど全ての仕事に、従業員に対して明確で、定量化可能な目標を設定する方法があります。運送業で働いている人なら、目標は、彼が送って、まちがいが起こらず届いた発送品の数です。他のゴールは、一日に送られる平均の荷物の数になるでしょう。
しかし、明確な目標を立てるのがもっと難しい仕事も中にはあります。例えば、マーケティングの仕事を考えてみましょう。ほとんど全ての組織が明確な販売目標をもっていて、一週ごと、一月ごと、四半期ごと、一年ごとに目標に達しなければなりません。しかし、会社にはマーケティングのチームがいて彼らは会社が認知され、商品が高い評価をされるようにすることに責任を持っています。しかし、彼らの広告の効果を測定する方法はあまり多くありません。

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CHAPTER 37-1
Recognize gifts
As you try to help employees excel, you need to discover their weaknesses and recognize that they probably will not ever excel in these areas. People will naturally be drawn to things that they do well. They will avoid tasks that are more difficult for them.
As a boss, you want them to become more rounded, but you also want them to perform at a very high level. The reality is that employees will never perform at a high level if they are focused only on tasks that highlight their weaknesses.
Do you want a person to spend too large a part of time working at less than maximum efficiency? Of course not.

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37-1章
贈り物を認めよう

あなたが従業員が優秀になろうとするのを手助けするとき、あなたは彼らの弱点を発見し、その領域では彼はたぶん卓越しないだろうということを認識する必要がある。人々は、自分がうまくやれる物事に自然に引きつけられる。彼らは、自分にとってより難しい仕事を避けるようになる。

上司として、あなたは彼ら従業員により成熟してもらいたいと望む。しかし、あなたは同時に彼らに非常に高いレベルで仕事をして欲しいともの望む。現実は、もし従業員が彼らの弱点を強調した仕事のみに集中していたら、彼らは決して高いレベルで仕事を実行できない。
あなたは、ある人に、最大効率よりも低い効率でしかできない仕事に多くの時間をつぎ込ませたいと思いますか?もちろん思わないでしょう。

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CHAPTER 36-4
By honoring time commitments, you must give those who work for; you enough time but not so much that they take your time for granted. Beginning and ending meetings on time, if you aren't already doing that, will come as a shock to everyone. Hang in there. Soon, the system will adjust itself, and things will begin to run more smoothly. Everyone will have more time to get things done, and meetings won't become meandering organisms with lives of their own.
Create an atmosphere where people can be motivated and get things done. Respecting others' time shows you respect your time. Begin to get yourself on a schedule to respect those who work for you.

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36-4章
時間の約束を重んじることにより、あなたは、自分の働いている人たちに、あなたの時間を使うことが当たり前と思わない程度に十分な時間を与えなければならない。会議を時間どおりに開始し、終了することは、もしあなたが既にそれをしていなくても、全員に衝撃を与えることになる。じっと我慢しよう。すぐに、システムがそれ自体に合わせるようになる。そして物事がより円滑に回るようになる。みんなが物事を終わらせるのにより多くの時間を持てるようになり、会議はもはや、それ自身の命が宿った、曲がりくねった生き物ではなくなる。
人々がやる気をもち、物事を終わらせるようになる雰囲気を作ろう。他の人の時間を尊重することは、あなたが自分の時間を尊重することを意味する。あなたのために仕事をしてくれる人たちを尊重するために、自分自身もスケジュール通りに動こう。

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CHAPTER 36-2
Employees always make a great effort to schedule a meeting early in the day to be sure they get the time they need with this leader.
To have good communication, you schedule regular meetings with the people who work for you. You have many other meetings as well. There is nothing so demotivating as a boss showing (not telling) an employee that his time is less valuable than someone else's.

Punctuality
When you schedule a meeting with an employee for 2:00, be there ready to start the meeting at 2:00. If you are busy doing other things or caught up in a meeting with someone else and can't begin until 2:30, 2:45, or even 3:00, you are not respecting the time of the employee.

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36-2章
従業員らはいつも、リーダーがいる必要のある時間を確保するために、一日のうち早めに会議をしようと多大な努力をしている。よいコミュニケーションを保つには、あなたのために働いてくれている人々と定期的な会議をすることだ。あなたは他にも多くの会議にでなければならない。自分の時間が他の誰かのものより価値がないことを従業員に見せつける(言うのではなく)上司は、非常にモチベーションを下げてしまう。

時間厳守
従業員との会議を2:00から始める予定のとき、2:00に会議を開始できるように準備しよう。もしあなたが他のことをしていて忙しかったり、他の会議で誰かに捕まってしまっていたりして、2:30や2:45、3:00になっても会議を始められなかったら、それはあなたが従業員の時間を尊重していないことを意味する。

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CHAPTER 36-1
As a boss, you can identify things that you wish were different for you and your boss and correct them with the people who work for you. And many bosses fail to respect the time of their employees.

A frustration maker
A leader of one small company is oblivious to time. His first meeting of the day usually starts on time. But if things get involved, its ending time or the beginning of his next meeting is delayed. Although the person he is meeting with feels good because of the extra attention, the other people scheduled for meetings get frustrated, believing that their issues are less important.

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36-1章
上司としてのあなたは、自分が望んでいることが、自分と自分のボスにとってとでは違うということを確認し、一緒に働いてくれる人たちとともにその違いを正していくことができる。そして、多くの上司は従業員の時間を尊重することに失敗している。

欲求不満を作る人

小さな会社のリーダーは時間を考慮していない。彼の一日の最初の会議は通常どおり時間ぴったりに始まる。しかし、物事に深入りすると、終了時間や、次の会議の開始時間が遅れる。一緒に会議をしてる人は、追加の時間がもらえていい気分かもしれないが、会議をスケジュールに入れてる他の人たちは、自分達の議題はそんなに重要じゃないと思って、不満を感じてしまう。

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New Media is here denounced as a mode too narrowly focused on the specific workings of novel technologies, rather than a sincere exploration of cultural shifts in which that technology plays only a small role. It can therefore be seen as relying too heavily on the specific materiality of its media. Conceptualism (in theory if not practice) presumes a lack of attention to the physical substrate in favor of the methods of disseminating the artwork as idea, image, context, or instruction.
Art instead exists somewhere between these two poles. Post-Internet objects and images are developed with concern to their particular materiality as well as their vast variety of methods of presentation and dissemination.

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「新しいメディア」はここでは、文化的な移行についての誠意のある探求という、テクノロジーが小さな役割しか持てない事象に焦点を当てずに、むしろ新規なテクノロジーの特定の働きにあまりに狭い焦点の当てているという点で公然と非難される。それゆえ、それは、そのメディアの特定の物質性に、余りに多くを頼っているように見えてしまう。概念論(実質的でなければ、理論において)は、アイデア、イメージ、文脈、指示としての芸術品を普及させる方法を受け入れることで、物理的実体への注意の欠如を仮定してる。
芸術は、そうではなく、これら2つの極の間のどこかに位置している。ポストインターネットのオブジェクトとイメージは、特定の物質性への関心と、その非常に多様な展示と普及の方法論ともに発展する。

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It is through understanding the Post-Internet condition that we can propose all contemporary art created after the internet to be deduced to an art that has been effected and mediated in some way by the rhizomatic, decentralized network of the internet along with the properties of other media technologies and products. At its most basic this is art’s existence through various forms of digital documentation (standardized from the 90’s onward with the massive availability of prosumer camcorders, digital cameras, etc.) ranging from videos to gifs to jpegs and ultimately to its presentation on the artist website and its dissemination to other websites, blogs, etc.

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それはポストインターネットという状況を理解することを通して行われる。ポストインターネットの時代では、インターネットの後に作られた全ての現代アートは、他のメディア技術や製品の特徴とともに、根茎状に脱中心化されたネットワークによって影響され、媒介されるアートだと提案する。その最も基本的な部分において、これは、さまざまなデジタルドキュメンテーション(プロ仕様のビデオカメラやデジタルカメラなどの広範な普及を伴う、90年代以降の標準化)をとおしたアートの経験であり、その範囲はビデオからギフトへ、jpegへ、そして最終的にはアーティストのウェブサイト上での展示と、他のウェブサイト、ブログなどへの宣伝までに広がっている。

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Tucker does not ship directly overseas. Customer must provide a Freight Forwarder within the United States to have merchandise shipped to.


If customer has a change in phone number, fax number or email address we expect to be updated with this information.

I send out emails throughout the month with Specials and Sales information. Please be sure to check your emails for these.

There are certain brands that we cannot sell to customers who have an exclusive distributor in that country.

Hazardous Materials will not be released on international orders.

Customers need to send photos of the shop both inside and outside with the sign.

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Tuckerは海外への直接の配送を行っていません。お客様は商品を発送するためにアメリカ国内の転送業者を提供しなければなりません。

もしお客様が電話番号やFAX番号、emailアドレスを変更した場合、その情報を更新することを望みます。

特価やセールの情報を月ごとにemailにお送りします。これらの情報をチェックするためにemailを見るのを忘れないでください。

その国の排他的な流通業者であるお客様にはある特定のブランドをお譲りすることができないことがあります。

危険な材料は国外の注文へは解放しません。

お客様は看板とともに撮影された内側と外側からの商店の写真を送る必要が有ります。

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Foscam is a wireless or wired IP camera solution for indoor use. It combines a high quality digital video camera with network connectivity and a powerful web server to bring clear video to your desktop or smartphone from anywhere on your local network or over the Internet. The high quality video image is transmitted with 30fps speed on the LAN/WAN by using MJPEG hardware compression technology. The image resultion is 640 x 480 (300k Pixels).camera is based on the TCP/IP standard. The control, management and maintenance of the camera is done simply by using your browser to remotely configure and upgrade the firmware.Foscam camera can reach up to 7 meters of visibility in absolute darkness with 5 infrared LED's.

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Foscamは屋内用のワイヤレスまたは有線で使えるIPカメラです。Foscamはネットワークに接続された高品質のビデオカメラと、強力なWebサーバーを組み合わせたもので、美しいビデオをあなたのパソコンや、スマートフォンに、ローカルネットワークやインターネット越しにどこからでも届けることができます。MJPEGハードウェア圧縮技術を用いることで、高品質のビデオ映像でもLAN/WAN上を30fpsの速度で転送できます。映像の解像度は640x480(300k画素)です。カメラはTCP/IPの基準に従っています。カメラの制御や管理、整備は、あなたのブラウザから、ファームウェアを設定したりアップグレードすることで簡単に行えます。Foscamカメラは、5つの赤外線LEDライトにより、完全な暗闇でも7mまでの視界を確保できます。