yoppo (yoppo1026) — 翻訳実績

1. The button to choose.2.Shift button, to reverse the original status. 3.The socket of Strong ultrasonic head 4.The socket of Strong RF head 5. Left and right button, Upper and lower buttons : to adjust languages, different modes and intensities etc. 6. ENTER, to make sure and enter the next menu.■1.Put throught the power, switch on the machine.2 Apply proper slimming products on the treated part. Suggestion with the cream products.3.LCD shows choices of languages, click the left or right button to get chinese or english, then make sure by Enter clicking.4. Enter the main menu, clice the upper or the lower button to choose the treating course, then make sure by Enter clicking.

1.選択ボタン　2.元の状態を入れ替える為のシフトボタン　3.強い超音波ヘッドのソケット　4.強いRFヘッドのソケット　5.左右ボタン、上下ボタン：言語、モード、強弱の切り替え。　6.『ENTER』で確認して次のメニューに移る。　
■1.電源を通し、機械のスイッチを入れる。　2.処理した部分に適当なダイエット製品を適用。クリーム製品の提案。　3.液晶画面に言語選択が表示され、中国語や英語に切り替えるには左右ボタンをクリックし、『ENTER』クリックで確認。　4.メインメニューに入り、上下ボタンでコースを選択し、『ENTER』クリックで確認。

Currently, the extensions include two additional integer types that could hold a "far" pointer (i.e. a code pointer that can address more than 64 KB), as well as standard names for all printf and scanf formatting options that are supported by the <stdio.h>: Standard IO facilities. As the library does not support the full range of conversion specifiers from ISO 9899:1999, only those conversions that are actually implemented will be listed here.
The idea behind these conversion macros is that, for each of the types defined by <stdint.h>, a macro will be supplied that portably allows formatting an object of that type in printf() or scanf() operations.

現在、エクステンションには<stdio.h>（スタンダードIO設備）によってサポートされる全printfとscanfフォーマットオプションの標準名と同様に『ファー』ポインタ（つまり64KB以上のアドレスを指定できるコードポインタ）を保持できる2つの整数タイプが付加されている。ライブラリはISO 9899:1999からの全範囲の転換仕様をサポートしておらず、実際に使われる転換だけがここに記載されている。
これらの転換マクロの背後にあるアイディアは、<stdint.h>によって定義されるそれぞれのタイプで、マクロが実行され、printf() かscanf() の操作内のタイプのオブジェクトをポータブルにフォーマットできる。

I have contacted Hazet several times and they say that the 856-1 set will not be packaged as before with a sealed plastic foil. It is either without any packaging or in a very large display blister box.

I have insisted that they deliver to me the old style sealed version or at least tell me who could do the sealing for me but I have not received any reply yet.

So at this point I can only offer you the option of the blister box. The only problem of the blister box is that due to it's size the shipping costs double for each 856-1.

I will also try to find out if I can find a company who can seal this set for me afterwards, but as far I have not found one.

I am very sorry that I have no better news today.

私はハゼット社に数回連絡したところ、856－1セットは以前のようにプラスチックホイルで密封された状態では梱包されないと言われました。パッケージなしか、大きなブリスターボックス（製品の形に成型したプラスチック）入れて送るそうです。

私はそのような旧式の梱包で送付するならば少なくとも梱包してくれる人を教えて欲しいといいましたが、まだ何のお返事もいただいておりません。

この点に関しては、ブリスターボックスで送付してもらうことしか選択できません。ブリスターボックスの問題はその大きさのせいで856－1一個につき二倍の送料がかかってしまうことです。

後でこのセットを梱包してくれる業者を探すこともできますが、今のところは見つかっておりません。

今日はよい知らせができなくて大変申し訳ありません。

CHAPTER 15-3
Energy
Take a look at sales organizations. They have regular sales meetings. Multilevel marketing organizations have regular meetings to talk about how well things are going. They herald the accomplishments of others, celebrate, and charge each other with great enthusiasm for the job that they have chosen to do.
Enthusiasm is contagious. It is not, however, a giddy, childish attitude. It is directed and focused energy. When you are unable to generate enthusiasm, it is probably time to take a break or a vacation, or maybe it is time to look for a new position, either within or outside your present organization.

第15章－3
エネルギー
販売組織に目を向けなさい。彼らは定期的に販売会議を行っています。多層からなる販売組織は定期的に会議を行って物事がうまく行っているかを話し合います。彼らは他の人の達成を喜び、祝い、自分たちがすることを選んだ仕事への大いなる熱意をお互いに感じ合います。熱意は人から人へ広がります。しかし、それは浅はかで、子どもじみた態度ではありません。それは方向を持ち、焦点を持ったエネルギーです。熱意を自分で生み出せない時は、おそらく休憩したり休暇をとったりして、自分の現在の組織の内外に新しいポジションを探す時期なのかもしれません。

CHAPTER 15-2
And you are going to go out of your way to find things in the workplace that are running smoothly and encourage employees who are responsible for them. You are going to spread the news of good events throughout your team so that they can be excited about what others are doing.
When you have employees who are struggling, you are going to encourage them, motivate them, and get them excited about the contribution they can make to the ultimate goal of the jobs to do. Some organizations spend great amounts of time and money trying to develop this very
quality.

第15章－2
そして仕事場でうまくいっていることをわざわざ見つけてその責任者を励ますのです。あなたはチームのみんなによいニュースを広めます。そうすれば彼らは他の人たちがしていることに一喜一憂します。
もがき苦しんでいる社員がいれば、その人たちを励まし、動機付け、その仕事の究極の目標に向かって自分たちが貢献できるよう気持ちを高揚させましょう。組織の中にはこの品質向上にたくさんの時間とお金を費やすものもあります。

CHAPTER 14-4
Then pick a person in the group to repeat back to the speaker what she thought she heard him say. As you practice this exercise, you will find that listening is not being still and quiet. It is an energy-consuming activity. If you begin to get fatigued, you know that you are really listening.
We hear constantly that we are living in an information society. Although that is true, it doesn't apply just to computers. Because we have come to lean on these automated information processors, we have begun to lose our ability to gather information on our own. So, when you’re confronted with a problem or new idea, get to work and listen up.

第14章－4
そしてグループの一人を選んで話者が言ったことに対してどう思ったかをリピートさせます。この練習をすれば、聞くことがじっと黙っているだけではないことがわかるでしょう。それはエネルギーを消費する活動です。もし疲れが出始めたら、それは本当に聞いているということです。
我々は情報社会のなかで暮らしているということをよく耳にします。それは本当ですが、コンピューターにだけ当てはまることではありません。これらの自動化された情報プロセッサーを頼りにするようになってきたので、自分の力で情報を集める能力を失い始めています。だから、問題や新しいアイディアに直面した時には、仕事に着手して話を聞きなさい。

CHAPTER 14-3
Practice
Don't make the mistake of believing that listening is easy. It is not. It takes strength of character, discipline, and time. Becoming a good listener will take practice, practice, and more practice.
There are some exercises that you can do to work on your listening skills. The more you practice, the better you will become. One thing you can do by yourself is to consciously tell yourself at the beginning of a situation that you will not say anything. Concentrate on not opening your mouth except to ask questions and clarify what you are hearing.
Another thing you can do in a small group is to pick a subject. Let someone talk about his feelings on the subject.

第14章－3
練習
聞くことは簡単だという思い込みはしないように。それは違います。それは気骨、訓練、そして時間を必要とします。聞き上手になるには練習に次ぐ練習が必要です。
自分の聴く能力の効果を発揮できるようになるいくらかの練習があります。練習すればするほど、上達します。自分でできることの一つに、状況の初めに何も言わないと自分自身に言い聞かせることがあります。質問する時意外は口を開かずに、自分が聞いている内容を明らかにすることに集中しなさい。
少人数でできるもう一つのことは話題をとりあげることです。そのテーマに対してどう思うかを誰かに話させてみましょう。

CHAPTER 14-2
If there is a problem between two employees, find out each side of the story. If you don't think that you are getting all of the facts, ask questions and then listen to the answers. Talk with both people, and then talk with others who may have insight into the situation. Information is the most important commodity that you can accumulate, and to act before you have all the information is to seriously jeopardize your ability to make a correct decision.

Concentrate on the speaker
Listening is a very powerful tool. One manager who was faced with a complex situation called in the employee involved, asked a couple of questions, and sat back to really listen.

第14章ー2
もし2人の従業員の間で問題があれば、発端はどちらなのかを見つけなさい。もし真実が全てはっきりしないようであれば、質問をして彼らの答えを聞きなさい。両者と話をして、状況を洞察している他の人とも話をしなさい。情報はあなたが積み重ねられる最も重要な点であり、全情報を得る前に行動してしまうとあなたが正しい決断をする能力を台無しにしてしまいます。

話し手に集中しなさい
聞くことはとても強力な手段です。ある経営者は複雑な状況に直面した時、それに関わっている社員を呼び、いくつかの質問をして、座ってじっくり聞きました。

CHAPTER 14-1
As a boss, you will daily need to act, express an opinion, or get involved in settling a situation. Perhaps you will have a conflict between two employees. Maybe it will be a conflict between your department and another department in the company. Maybe you will be asked your opinion of a new product or service. Maybe you will have an employee with a personal problem. Or perhaps an employee will share a new idea with you.

Gather information
Regardless of the situation, there is one very important rule to remember: listen before you speak. Don't make a hasty decision, and don't offer advice before you have all of the facts.

第14章－1
上司として、あなたは日ごろから行動し、意見を述べ、状況を打開することに関わるでしょう。ひょっとしたら2人の社員のけんかに巻き込まれるかもしれません。もしかしたらあなたの部署と会社の他の部署との衝突になるかもしれません。新しい製品やサービスに関して自分の意見を求められることもあるでしょう。社員の個人的な問題にかかわることもあるでしょうし、また、社員があなたとあたらしいアイディアを共有してくれることもあるでしょう。

情報収集
状況が何であれ、覚えておくべき1つの大変重要なルールがあります。話す前にまず人の話を聞きなさい。急いで決断してはいけません。そして真実が全てはっきりするまではアドバイスを出してはいけません。

CHAPTER 13-4
Obviously, if it is a situation where you could lose huge amounts of money, perhaps you need to review your procedures to be sure the numbers are checked by more people. Then you can call the customer, explain the situation, and state that a mistake was made. But regardless of the mistake, you will honor your commitment.

The right thing
You will probably take some heat from your bosses for losing some money. But that employee will probably never make that mistake again. And the customer will probably offer to take another price since you were honest enough to take the loss. But your principle of integrity will be preserved, your esteem in the eyes of the customer will grow

第13章－4
明らかに、それによって大金を失う状況であれば、おそらくあなたはそのやり方を見直して、より多くの人が数字を確認するようにする必要があります。それから顧客に電話をして、状況を説明し、間違いがあったことを述べます。しかし間違いがあっても、あなたは約束を守ることになります。

正しいこと
損失を出したことで上司はおそらくカンカンになるでしょう。しかしその社員はおそらく同じ間違いは二度としなくなります。そして顧客はおそらく上司に正直に言ったことでさらなる見積もりを頼んでくれるでしょう。しかしあなたの誠実の本質は保たれ、顧客のあなたに対する評価は上がるでしょう。

CHAPTER 13-3
The easy way
The easy thing to do would be to reprimand the person who made the wrong calculations, have the numbers run correctly, and call the customer about the mistake. You say that you cannot or will not honor the incorrect price. You lose a sale, and the customer may be very upset. But you will get out of hot water.

The hard way
The hard thing to do would be to talk to the person who made the mistake and determine if it was an honest mistake or one caused by carelessness and negligence. You discuss the situation, point out the error, and take some sort of action (reprimand, termination) based on what you learn.

第13章－3
簡単な方法
簡単な方法は計算間違いをした人を叱責し、数字を直し、お客様に間違いがあったことを電話で伝えることでしょう。正しくない値段を履行することはできないし、そのつもりもないと言うでしょう。販売は失敗し、お客は大変当惑するでしょう。しかし窮地は脱することができます。

難しい方法
難しいのは間違いを犯した人と話をしてそれがうっかりミスだったのか、不注意や手抜きによるミスだったのかをはっきりさせることです。状況を話し合って、間違いを指摘し、自分が学んだことに基づき何らかの行動（叱責、解雇など）をとることです。

One result of making it easier to find better products is that businesses will be rewarded for building better products — ones that are personalized and designed around people. We have found that products that are “social by design” tend to be more engaging than their traditional counterparts, and we look forward to seeing more of the world’s products move in this direction.

Our developer platform has already enabled hundreds of thousands of businesses to build higher-quality and more social products. We have seen disruptive new approaches in industries like games, music and news, and we expect to see similar disruption in more industries by new approaches that are social by design.

より良い製品を見つけやすくすると、その結果としてその業界はより良い製品を開発できるようになる。一人一人に合わせて作ったり、みんなに合わせてデザインしたりできるのだ。そういった「ソーシャル・バイ・デザイン（デザインによって社会化された）」の製品は従来の製品よりもより魅力的であることが多く、我々は世の中の製品がもっともっとこういった方向で作られるのを待ち望んでいるのだ。

我々の開発基盤によってすでに何十万という業界が、より品質の高い、より社会的な製品を開発できるようになった。ゲーム、音楽、ニュースといった産業への分裂的なアプローチを見てきて、我々はさらに多くの産業にソーシャル・バイ・デザイン的な新しいアプローチをすることによって同じような分裂が見られることを期待している。

In addition to building better products, a more open world will also encourage businesses to engage with their customers directly and authentically. More than four million businesses have Pages on Facebook that they use to have a dialogue with their customers. We expect this trend to grow as well.

We hope to change how people relate to their governments and social institutions.

We believe building tools to help people share can bring a more honest and transparent dialogue around government that could lead to more direct empowerment of people, more accountability for officials and better solutions to some of the biggest problems of our time.

より良い製品を開発することに加えて、よりオープンな世界もまたビジネスが顧客に直接、確かに関与できるよう促すだろう。400万以上のビジネスはFacebookに登録しており、そこで顧客と対話ができる。我々はこのトレンドが発展することも期待している。

我々は人々と政府、社会機関との関わり方をも変えたいと思っている。

我々は人々に役立つ開発ツールによって政府がより正直かつ明白な対話をし、そのことによって人々がより直接的な自信を持ち、公はより多くの説明責任を負い、今の時代の大きな問題のいくつかがより良く解決できることを信じている。

By giving people the power to share, we are starting to see people make their voices heard on a different scale from what has historically been possible. These voices will increase in number and volume. They cannot be ignored. Over time, we expect governments will become more responsive to issues and concerns raised directly by all their people rather than through intermediaries controlled by a select few.

Through this process, we believe that leaders will emerge across all countries who are pro-internet and fight for the rights of their people, including the right to share what they want and the right to access all information that people want to share with them.

人々に共有できる力を与えることにより、歴史的に可能なこととは異なるスケールで人々が発言できるようになってきているのが見られるようになってきている。これらの声は数も増え、ボリュームも大きくなるだろう。無視することはできない。いつの時代も、我々は政府が選ばれた少数によってコントロールされた仲裁者を通してよりむしろ全ての人々によって直接掲げられる問題や懸念に対してより反応するようになることを期待する。

このプロセスを通じて、我々は全ての国でインターネットのプロであり、自分たちの人々の権利のために戦ってくれるリーダーが現れると信じている。その権利の中には自分たちの望むものを共有する権利や人々が自分たちと共有したいと願う全ての情報にアクセスする権利も含まれる。

Finally, as more of the economy moves towards higher-quality products that are personalized, we also expect to see the emergence of new services that are social by design to address the large worldwide problems we face in job creation, education and health care. We look forward to doing what we can to help this progress.

Our Mission and Our Business

As I said above, Facebook was not originally founded to be a company. We’ve always cared primarily about our social mission, the services we’re building and the people who use them. This is a different approach for a public company to take, so I want to explain why I think it works.

最後に、経済のより多くの部分が個人向けの高性能の製品に向けて動くにつれ、ソーシャル・バイ・デザインの新しいサービスが現れることも期待するようになり、その製品によって我々が仕事創り、教育、健康面において直面する広く世界的な問題に取り組むことができるようになるだろう。我々はこの進歩を助けるために自分ができることをするのを楽しみにしている。

我々の使命と我々のビジネス

前に述べたとおり、Facebookは最初会社によって創設されたものではなかった。我々は常に自分たちの社会使命、自分たちが作っているサービス、それを使う人々のことを主に考えてきた。これは個人企業が担う様々なアプローチであり、だから私は何故自分がそれが機能すると思っているのかを説明したい。

I started off by writing the first version of Facebook myself because it was something I wanted to exist. Since then, most of the ideas and code that have gone into Facebook have come from the great people we’ve attracted to our team.

Most great people care primarily about building and being a part of great things, but they also want to make money. Through the process of building a team — and also building a developer community, advertising market and investor base — I’ve developed a deep appreciation for how building a strong company with a strong economic engine and strong growth can be the best way to align many people to solve important problems.

私がFacebookの最初のバージョンを自分自身で着手したのはそれが私が存在したい何かだったからである。その時から、Facebookに取り入れられたアイデアやコードのほとんどは、我々が自分たちのチームに呼び込んだ偉大な人々が考え出したものである。

偉大な人々のほとんどは偉大な物事を作り、その一部になることを主に考えているが、またお金を稼ぎたいとも思っている。チームを形成し、開発者のコミュニティ、市場の広告、投資家基盤を作り上げるプロセスを通して、私は強い経済エンジンと強い成長を持って強い会社をいかに作るかが、多くの人々が同じ立場に立って重要な問題を解決するのに最も良い方法だということに対して深い理解を示してきた。

Simply put: we don’t build services to make money; we make money to build better services.

And we think this is a good way to build something. These days I think more and more people want to use services from companies that believe in something beyond simply maximizing profits.

By focusing on our mission and building great services, we believe we will create the most value for our shareholders and partners over the long term — and this in turn will enable us to keep attracting the best people and building more great services. We don’t wake up in the morning with the primary goal of making money, but we understand that the best way to achieve our mission is to build a strong and valuable company.

簡単に言えば：我々はお金儲けのためにサービスを作っているのではなく、より良いサービスを作るためにお金を稼いでいるのである。

そしてこれは何かを作る時の良い方法だと私は考える。我々は長期に渡って株主の皆様やビジネスパートナーのために殆んどの価値を生み出すだろう－そしてそのお返しにそれによって我々が最高の人を呼び込み、より良いサービスを作り出し続けることができるのだと思っている。我々はお金を儲けることを主な目的として朝起きるのではなく、我々の使命を達成する最も良い方法が強く価値のある会社を作ることだと理解している。

This is how we think about our IPO as well. We’re going public for our employees and our investors. We made a commitment to them when we gave them equity that we’d work hard to make it worth a lot and make it liquid, and this IPO is fulfilling our commitment. As we become a public company, we’re making a similar commitment to our new investors and we will work just as hard to fulfill it.

The Hacker Way

As part of building a strong company, we work hard at making Facebook the best place for great people to have a big impact on the world and learn from other great people. We have cultivated a unique culture and management approach that we call the Hacker Way.

同様に我々はIPO（新規株式公開）についてもこのように考える。我々は従業員と投資者のために株式を公開している。我々が彼らと公約した時、その人たちに我々がそれによって多くの価値を作り出し、利益を生み出すために賢明に働き、このIPOはわれわれの公約を果たすと約束した。我々は公開会社になったので、新しい投資者とも同じような公約をし、それを実行するためにただ一生懸命に働く。

ハッカーウェイ

強い企業を作るための一部として、我々はFacebookを多くの人が世界で大きな影響を受け、他の多くの人々から学ぶのに最も良い場所にするべくがんばっている。我々は独特の文化と経営アプローチを創り出し、それをハッカーウェイと呼ぶ。

The word “hacker” has an unfairly negative connotation from being portrayed in the media as people who break into computers. In reality, hacking just means building something quickly or testing the boundaries of what can be done. Like most things, it can be used for good or bad, but the vast majority of hackers I’ve met tend to be idealistic people who want to have a positive impact on the world.

The Hacker Way is an approach to building that involves continuous improvement and iteration. Hackers believe that something can always be better, and that nothing is ever complete. They just have to go fix it — often in the face of people who say it’s impossible or are content with the status quo.

「ハッカー」という言葉はメディアの表現からはコンピューターに侵入する人というような不当にネガティブな意味合いがある。しかし現実には、ハッキングとは何かを素早く作り出したり、あることができる境界をテストするだけの意味である。殆んどのことと同じで、それは良い意味にも悪い意味にも使われるが、私が遭遇したハッカーの多くは世界に前向きなインパクトを与えたいと思っている理想主義者であることがほとんどだ。

ハッカーウェイは継続的な改善と反復を含む建設へのアプローチである。ハッカーは何事も常により良くなり、最初から完全なものは何もないと信じている。彼はただそれを改善しなければならないだけである。－それは不可能だと言ったり、現状に満足している人々を前にして。

Hackers try to build the best services over the long term by quickly releasing and learning from smaller iterations rather than trying to get everything right all at once. To support this, we have built a testing framework that at any given time can try out thousands of versions of Facebook. We have the words “Done is better than perfect” painted on our walls to remind ourselves to always keep shipping.

ハッカーはすぐに全てを良くしようとするよりはむしろ素早くリリースしたり、より小さな反復から学ぶことによって長期的に最高のサービスを作ろうとする。このことをサポートするために、我々は与えられた時間で何千というバージョンのFacebookを試すことのできる構造を作り出した。我々は社内の壁に「完璧よりも良いのはやってみること」と書いて仕事に取り組んでいる。