yakuok (yakuok) — 翻訳実績

I don’t recall many opportunities in Singapore that focus on helping entrepreneurs to meet investors on personal level. So we thought it would be fun to set up a meetup session for entrepreneurs in Asia to meet up with investors also here in Asia. Our core team will also be down at Singapore to mingle with our readers and Startup Asia participants.

That founders and investors meetup will be held on February 4, 2012, after our Startup Asia Singapore conference. We just set it up barely just 24 hours ago for our overseas guests and have received over a hundred sign-ups so far. You can find out more information about the event over on the sign up page here. Only entrepreneurs and investors should sign up for this

実業家が個人的に投資家に歩み寄っていけるよう手助けを行うことに焦点を置いた機会などを、私はシンガポールでは見聞きしたことがない。そこで我々は、アジアの実業家と同じくアジアの投資家が歩み寄れる出会いの場を設けることは面白いのではないのかと思ったのだ。我々の読者とスタートアップのアジア参加者たちと交わり話をするため、我々チームの中核メンバーたちもシンガポールまで出向く予定だ。

その創始者と投資家の出会いの場は、2012年2月4日、我々のスタートアップアジアシンガポールコンフェレンス後に開催される。我々はこのイベントを海外のゲストに向けたった24時間前に立ち上げたばかりなのだが、すでに100以上もの応募者からの申込を受領している。このイベントに関する更なる詳細は、こちらの申込ページにて確認できる。実業家と投資家のみの受付となっているためご注意を。

With your assistance, we would like to verify some potentially suspicious activity on your
account ending in 6483 that we have detected while reviewing your order. We want to ensure
that all charges have been authorized by you. In order to avoid any inconvenience it is
very important that we speak with you. Please call us at 1-800-835-4386 between 8:00 a.m. -
10:00 p.m. EST Monday-Friday and 10:00 a.m. - 6:00 p.m. EST Saturday and Sunday (from
within the US or Canada) .
You can also call the bank phone number on the back of your credit card and ask to be
transferred to the Fraud Department, as soon as possible.
Please note that your order is currently on hold pending your response.

お客様のご注文内容を確認中、お客様の下桁6483のアカウント上にて、不正のアクティビティとされる動きがありましたため、お客様と本内容について確認をさせて頂きたく存じます。全ての支払いがお客様により承認されたものとの確認を行わせて頂きたいのですが、大きな問題となることを避けるためにも、お客様と直接お話させて頂くことが必要となります。月～金 午前8時～午後10時、もしくは土・日 午前10時～午後6時（米国・カナダ現地時刻）に、1-800-835-4386までご連絡頂けますでしょうか？
もしくは、お客様のクレジットカードの裏部に記載の銀行の電話番号までお電話して頂き、至急不正案件報告部署までご連絡ください。
お客様のご注文は現在本案件回答待ちのため保留とさせて頂いておりますことご了承ください。

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Unlike his hero, however, Gates is rooted in the here and now, whether solving Microsoft software problems, or tackling global hunger. One of his greatest attributes is his ability to combine technological innovation with a hard-nosed pragmatism. He also recognizes his own limitations - an unusual trait in such an accomplished individual.

'You have to be careful, if you're good at something, to make sure you don't think you're good at other things that you aren't necessarily so good at', he has noted. 'I come in every day and work with a great team of people who are trying to figure out how to make great software, listening to the feedback and doing the research.

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彼の英雄とは異なるのだが、ゲイツは、マイクロソフトのソフトウェアに係る問題の解決法や世界に向けた渇望を、この場で探し回っていた。彼の最大の特性は、技術的な革新と抜け目のない実利主義性を組み合わせた彼の能力であろう。彼はまた彼自身の限界についてもはっきりと認知しており、これは彼のように何もかもを成し遂げた人物にしては稀な特性である。

「自分が何かに長けている場合、自分が特に抜きん出ている訳ではない他の分野のことにおいても長けていると勘違いをしないよう十分気をつけなければならない、」、と彼はそう述べている。「私は毎日会社に来て、どのようにして良いソフトウェアを作り上げるのかを考え、意見を聞き入れ、調査を行うという有能な人々から成るチームと仕事をしている。」

THE DIGITAL SAGE
For obvious reasons, right up until his departure from Microsoft on a full-time basis, and possibly even beyond, Gates generates a certain amount of awe among those who regard him as the predictor and architect of the digital age. To be fair, some, if not all, of his reputation as a visionary is deserved. History may judge him more kindly than his many detractors and rivals who argued that he was simply exploiting his monopoly position. Without Gates and Microsoft, it is unlikely whether the PC revolution would be as advanced as it is. Yet Gates was much too smart to rest on his laurels. More than any other figure in his industry he understood just what a treacherous road he was driving along.

デジタル哲人
彼がフルタイムでマイクロソフトから退出するその時まで、そしてその後もおそらく、ゲイツは明らかな理由にて、彼を予言者そしてデジタル時代の創造者とほめ称える人々の間で、いくらかの畏怖の念を呼び起こした。公平に言うと、全てとまでは言わないまでもいくつかの彼に対する幻想的な世評は注目に値するものである。ゲイツは彼の独占権を食い物にしていると中傷する多くの人々やライバルと比べても、歴史は彼をより寛大に評価するであろう。ゲイツとマイクロソフト無しでは、パーソナルコンピューターの革命がこれほどまでに先進的なものであったとは到底思えない。にもかかわらずゲイツは、彼の栄冠に寄りかかっているほど無知ではなかった。ゲイツは、自身が突き進んでいた道がいかに危険で油断ならないものであったのかを、彼の産業内に存在する誰よりもよく理解していた。

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Gates was set to stick around for some time. He was still there in 2007 launching the Vista OS, his last big OS launch. But he was already mentally preparing himself and the shareholders for the next step. The transfer of power from one leader to the next can have a major impact, not just on morale and business performance but on the company's share price. The concern was that without Gates Microsoft would lose its mojo. Gates' response was this: 'The whole notion in the press of personifying a company through one person or a few people is a gross simplification, and it totally misstates the picture.'

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ゲイツはしばらくの間その場に留まる予定でいた。彼は2007年まだ在籍しており、Vista OSをリリースし、それは彼の最後のOSリリースとなった。しかし既に、彼は次のステップに向けて、自分自身と株主達を精神的な準備を行うよう促していた。一人の主導者から次の主導者へと支配力を移行する際、大きな影響を与え得る可能性が大きい。これは士気、事業成果の次元にだけにおさまらず、企業の株価にも影響を与える。危惧されていたのは、ゲイツなしのマイクロソフトは勢力を失うであろうということであった。それに対するゲイツの返答は、「いち企業を1名もしくはたった数名の人々を通して具体化してしまうメディアの先入観は適当に単純化したものに過ぎず、それは本来の状況を述べ誤っている」、といったものであった。

Gates managed to ingrain the urge to pare down the business into manageable and innovatively sized units into the very ethos of the business. By 2002, Gates was no longer (EO, yet in 2002 Microsoft reorganized into seven financially distinct core business groups. Then not long afterwards in 2005 the company once again reorganized, this time reducing its seven groups to just three divisions:

•Microsoft Platform Products and Services Division - the Windows Client, MSN and Server and Tool groups;

•the Microsoft Business Division -Information Worker and Micro-soft Business Solutions groups; and

•Microsoft Entertainment and Devices Division - the Mobile and Embedded Devices and Home and Entertainment groups.

ゲイツは、事業を管理可能かつ革新的なサイズの編制へと、そして事業論理性そのものへと徐々に合理化することの必要性を浸透させることに成功した。ゲイツは2002年にはすでに最高経営責任者の席から降りていたが、2002年にはマイクロソフトを財政的に確立された7つの中核事業グループへと再構造するため着手した。そしてその後間もなく2005年には、当企業はまたしても再構造を行ったのだが、今回は7つのグループを3つの部署へと絞り込んだ：

・マイクロソフトプラットフォームプロダクツ・サービス部署　-　ウィンドウズクライアント、MSN、そしてサーバー&ツールグループ

・マイクロソフトビジネス部署　-　インフォメーションワーカー&マイクロソフトビジネスソリューショングループ

・マイクロソフトエンターテイメント・デバイス部署　-　モバイル&エンベッドデバイス、そしてホーム&エンターテインメントグループ

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'Everybody was talking about how the Japanese had taken over consumer electronics and that the computer industry was going to be next, and that their system of hard work somehow was superior and that we had to completely rethink what we were doing. NO~, if you look at what's happened in personal computers or in business in general, or at how we allocate capital, and how we let labor move around, the US has emerged in a very strong position.

And so the first beneficiary of all this information technology has been the US.'

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「人々は皆、電化製品分野は日本人に乗っ取られたと話しており、またコンピューター分野は日本人が次にターゲットとしている分野で、どうやら彼らの勤勉さがより優れたものであり、我々は我々が行ってきたことを全て考え直さなければならなかった。いや、そうではない。パーソナルコンピューターや全体的なビジネスのあり方、もしくは我々がどのように資本金を配分し、従業員を配置させているのかを見てみると、米国は非常に良い位置に浮上したと言えるだろう。

そして、これら全体的なITの恩恵を最初の受けたのは米国であったのだ。」

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HEDGING HIS BETS
Ever restless, Gates was never content with conquering the US; it became clear that he was looking beyond the shores of America for future opportunities. He invested in the infrastructure of a number of different countries, pumping money into education and university science parks - which many suspected would be a big growth area in the future. Once again, Gates was ahead of the game; hedging his bets on a global scale. It was a strategy borne out of his unique view and synthesis of information.

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両賭け
休むことを知らないゲイツは、米国の侵略だけでは満足していなかった。彼は将来のチャンスを視野に入れ、アメリカを超えたはるか向こうの海外を見つめていることは明らかであった。彼は海外の数カ国でのインフラストラクチャーに投資し、教育と大学のサイエンスパークに対しての投機を行った。多くの人々は、これらの地域は将来的に大きな成長を遂げるであろうと考えていた。そしてゲイツはまたあらためて、彼の世界レベルの両賭けをもってゲームのトップに立ったのだ。これは彼独自のユニークな視点と情報の統合体により裏付けられた戦略であった。

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The fact of the matter is that Gates has one of the most severe cases of intellectual curiosity ever known. When most people kick up and relax on their holiday, Gates was cramming information, consuming book after book just to quench his thirst for new knowledge. It's a characteristic that helps explain the enduring success of Microsoft in an industry where a great many once-successful firms have fallen by the wayside. It is one of the factors that made him such a deadly adversary.

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実のところ、ゲイツは、知られている限りでは最も深刻なケースと言える知的好奇心を持っているのだ。通常人々が休暇中でくつろいでいる時にゲイツは、彼の新たな知識への渇望から、情報を収集し、次から次へと本を熟読していた。これは、かつて成功していた多くの企業が路傍へと追いやられたこの産業界でのマイクロソフトの永続的な成功を裏付ける特性である。これは、彼を非常に恐るべき敵対者へと作り上げた要素の1つである。

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In what is quite probably the fastest-paced industry in the world, it pays to be constantly looking ahead for the next big thing. No matter how successful or rich Gates became, too, he never let up. No doubt it was always a source of great discouragement for his competitors that Gates refused to rest on his laurels. Quite the opposite in fact. There cannot have been many more worrying prospects for his software rivals than the cold and unquestionable certainty that Bill Gates was relentlessly pursuing them with no sign of fatigue.

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おそらく世界で最も急速に進み続ける産業内で、次に流行るであろう物事を常に見据えていくことは利益を与え得るものである。ゲイツは、いくら成功し裕福になろうとも、減速することはなかった。道理で、ゲイツが彼の栄冠に寄りかかることを拒否していたことが、彼の競争者たちが大きく落胆させられる種となっていた訳である。実際は全く正反対であったのだが。ビル・ゲイツが疲労など全く見せず情け容赦なく彼らを追い続けるという冷たく疑いどころもない必然性の事実以外に、彼のソフトウェア開発におけるライバルたちが抱え得る気がかりな展望などさほどなかったはずなのだ。

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5 Finally, noted Eisenhardt, the fast kids thoroughly integrated strategies and tactics, juggling budgets, schedules, and options simultaneously. The slow kids examined strategy in a vacuum, and were more likely to trip over details on implementing decisions.

SLEEPLESS IN SEATTLE
Gates is famously hyperactive, a characteristic that proved extremely valuable in the computer business. At times it seems he finds it almost impossible to sit still, and his habit of rocking back-wards and forwards when he is talking or thinking is well known within the industry. As a businessman, too, Gates was restless, a trait that helped Microsoft avoid the sort of complacency that afflicted rivals such as IBM.

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５．最後に、素早く学ぶ者たちは、戦略そして戦法を完璧なまでに統合しており、予算、スケジュール、そしてオプションを同時に巧みに処理していた、とアイゼンハルトは述べている。学ぶのが遅い者たちは、戦略を孤立考察し、決定をする上での細かな情報などでつまづく可能性がより大きかった。

シアトルの眠れぬ夜
ゲイツは活動過多な人物として知られており、これはコンピュータービジネス界で非常に貴重とされる人格であることが証明された。彼は時に、座っていることさえままならないと見られており、彼が話している最中や思考中に体を前後に揺らす癖は産業内の話題でもある。ビジネスマンとしても、ゲイツは落ち着かない人物として知られており、IBMなどのライバルを悩ませた自己満足などをマイクロソフトが避けることができた特性でもある。

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3 The slow decision makers also considered fewer alternatives than their faster counterparts, and minutely dissected each alternative while the greyhounds considered batches of options at the same time.

4 The slowcoaches were 'stymied by conflict', with constant delays; whereas the bullets thrived on conflict, which they saw as a natural and desirable part of the process, but the senior decision maker was also prepared to step in if needed and make a decision. These companies also relied on 'an older and more experienced' mentor for advice, whereas the slow decision makers had no such advisers.

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３．意思決定が遅い者はまた、素早く意思決定ができる者とは相対し、選択肢を十分考慮しておらず、素早く意思決定ができる優良な者が多くのオプションを一度に考慮していたことに対して、劣者は1分おきに各選択肢を切り離していた。

４．悠長に行動する者はその遅れによってしばしば「窮地に追いやられた」。一方、プロセスの上で自然で望ましいとされたその窮地で、弾丸は飛躍した。が、上位意志決定者もまた必要であれば介入し、意思決定を行うつもりであった。これらの企業は「上位かつより経験豊富な」助言者からの助言をも重要視していたが、意思決定の遅い者にはそのような助言者などは存在しなかった。

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1 The fast decision makers swam in a deep, turbulent sea of real-time information, while the slower ones relied on planning and futuristic information.

2 The fast decision makers tracked a few key operating measures such as bookings, cash and engineering milestones, often updating them daily and scheduling as many as three weekly top management meetings to understand 'what's happening'. They also used a constant email dialogue and face-to-face discussions, rather than the memos and lengthy reports that typified the slow decision makers.

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１．素早く意思決定を行える者はリアルタイム情報の深く荒れ狂う海の中を泳ぎ進んでいたが、意思決定が遅い者は計画と未来に係る情報に依存していた。

２．素早く意思決定を行える者は、例えば記帳やキャッシュとエンジニアリングにおけるマイルストーン設定などの少数の主要運営基準を辿っており、またしばしばそれらを日々更新し、「今何が起こっているのか」を知るために時に3回もの運営トップ陣によるミーティングを計画に組み込んでいた。彼らはまた、意思決定が遅い者の典型であるメモの回覧や長々しいレポート提出よりも、定期的なEメールダイアログと直接的な話し合いをより活用した。

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THE NIMBLE ORGANIZATION
Research tends to support Gates' view. Take, for example, the prize-winning California Management Review article by Stanford professor Kathleen Eisenhardt, 'Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making'.

The famous article drew on the author's study (with her University of Virginia colleague, Jay Bourgeois) of decision makers in 12 computer firms in Silicon Valley. They found that the slower companies took 12-18 months to achieve what the faster companies managed in just 2-4 months.

In the article, Eisenhardt highlighted five major distinctions between the two groups:

敏捷な企業
研究はゲイツの視点を支持する傾向にある。スタンフォード大学のキャサリン・アイゼンハート教授のカリフォルニアマネジメントレビューの受賞記事「速度と戦略の選択肢：いかにマネジャーが意思決定を早めることができるのか」、がその例に挙げられる。

著者の研究（彼女のバージニア大学の同輩、ジェイ・ブルジョワとの共同研究）の有名な記事内で、シリコンバレーの12のコンピューター企業の意志決定者について記述されている。彼らは、意思決定が敏速な企業が2～4ヶ月を費やし処理する作業を、意思決定の遅い企業では12～18ヶ月もの時間を要している、との研究結果を述べている。

この記事内で、アイゼンハートは、これらの2つのグループ間に見られる5つの主要相違点を強調している。

How To Deconstruct Almost Anything
My Postmodern Adventure
by Chip Morningstar
June 1993
"Academics get paid for being clever, not for being right."
This is the story of one computer professional's explorations in the world of postmodern literary criticism. I'm a working software engineer, not a student nor an academic nor a person with any real background in the humanities. Consequently, I've approached the whole subject with a somewhat different frame of mind than perhaps people in the field are accustomed to. Being a vulgar engineer I'm allowed to break a lot of the rules that people in the humanities usually have to play by, since nobody expects an engineer to be literate. Ha. Anyway, here is my tale.

ほぼ全てのものをどのようにして解体するか
私の脱近代期に向けての冒険
チップ・モーニングスター著
1993年6月
「学究者は、正当であるからではなく、賢明であるが故に恩恵を受けるのだ。」
これは、ポストモダン期の文芸評論界における或る1人のコンピューター専門家の探求についての話である。私は現役のソフトウェアエンジニアであり、学生でもなければ学究者でもなく、人文学における確かな背景を持ち備える人物でもない。従って、私のこの全体的な題目に対してのアプローチは、この分野に長ける人々が慣れ親しんだ方法とは多少なりとも異なっているかもしれない。私は庶民のエンジニアであるため、人々は私が教養を身に着けている人物とは思っておらず、人文学に長ける人々が通常追随しなければならない仕来りの数々を私は潰していくことができた。とにかく、これが私の物語だ。

title:BEAST's Lunar New Year Greetings, 2nd Album In The Works
BEAST has a message for you and send you their greetings for the Lunar New Year.

We reported a few days ago that the boys would release a new single "I Knew It" on January 26 prior to their world tour scheduled for February. Starting with Seoul, the members plan to give their fans a beastly B2st show as they plan to stop in Asia, Europe and America.

Now, let's watch the video and see what Doojoon, Yoseob, Dongwoon, Kikwang, Junhyung and Hyunseung have to tell you!

Check out our translations of the video below.

題目：BEASTの中国旧正月のグリーティング：第2作目となるアルバム作成中
BEASTからの中国旧正月のお祝いメッセージが発表された。

我々は数日前、彼らが新しいシングル「I Knew It（知っていたよ）」を、彼らのワールドツアーに先駆けて1月26日にリリースすることを伝えた。グループメンバー達は彼ららしいB2stショーをソウルで幕開けし、その後アジア、ヨーロッパ、アメリカへと展開していく予定だ。

さあ、今すぐ動画を開いて、Doojoon、Yoseob、Dongwoon、Kikwang、Junhyung、そしてHyunseungが、どんなメッセージを届けてくれたのか見てみよう！

動画の訳は下記参照。

INDOMOG Aims to Solve Indonesia’s Online Payment Woes

Payment gateways have always been a curse for the Indonesia online ecosystem. We spoke with Wendy Vega, the founder and owner of INDOMOG which has done exceptionally well in terms of revenue, and it has also won the top award from GEPI, the Global Entrepreneurship Program Indonesia [1].
1. Can you briefly tell us what INDOMOG is?

"INDOMOG is an abbreviation for Indonesia Multionline Payment Gateway. We are an online payment system which connects merchants to customers."

INDOMOG、インドネシアのオンラインペイメントの災難を解決することを目指す

ペイメント・ゲートウェイは、インドネシアのオンラインエコシステムにおいて常に災いの源となっている。我々は、収益面では非常に驚くべき結果を計上しているINDOMOGの創始者兼オーナーのWendy Vega女史と会談をした。当企業はまた、GEPI（Global Entrepreneurship Program Indonesia、国際起業家プログラム-インドネシア）[１]の最優秀賞も獲得している。
１．INDOMOGについて簡単に教えてほしい。

「INDOMOGは、Indonesia Multionline Payment Gatewayの略。我々はオンラインのペイメントシステムであり、販売業者と顧客を連結させている。」

2. INDOMOG is the big especially for online games payments. Are you guys focusing on online games intentionally?

"That is actually one of our strategies; to incorporate INDOMOG as an online payment gateway for the Indonesia’s videogame industry, because this industry is the easiest to educate. Online game users are used to computer technology and online shopping, so it’s easier to initially introduce INDOMOG to the videogame industry, as opposed to some other industries. Our next move is to implement INDOMOG as a payment gateway in all of Indonesia’s online industries."

２．INDOMOGはオンラインゲーム上での支払いに関して言うと大手である。INDOMOGは、意図的にオンラインゲームに焦点を置いているのか？

「実際それは我々の戦略の一つである。INDOMOGをインドネシアのビデオゲーム産業におけるオンラインペイメントゲートウェイに組み入れるという戦略をとっているのは、この産業が最も教化しやすい産業であるからだ。オンラインゲームのユーザーはコンピューターテクノロジーとオンラインショッピングに慣れ親しんでいる。よって、INDOMOGをまずビデオゲーム産業に導入していくのは容易なことなのだ。我々の次期計画は、INDOMOGのペイメントゲートウェイをインドネシアのオンライン産業全体に導入していくことだ。」

3. Can you give us some stats or milestones for INDOMOG’s operations so far?

" INDOMOG has around 350,000 users, 90 merchants, and over 30,000 distribution channels."

4. What’s the main reason behind INDOMOG’s successes so far?

" INDOMOG is a pioneer for payment gateway in Indonesia. It’s easy to use, and already connected to major banks. We also have very vast distribution channels."

5. INDOMOG is the sole partner of Zynga, selling their gamecards in Indonesia. How much of INDOMOG’s profit is Zynga-related?

" Zynga provided around 30 percent of INDOMOG’s total revenue. Just from Zynga alone, every month we can sell up to $500,000."

３．これまでのINDOMOGの運営内容の統計や主要管理点などの例を挙げると？

「INDOMOGは35万人ものユーザーを誇り、90もの販売業者を抱え、そして3万の配信チャンネルを保有している。」

４．INDOMOGのこれまでの成功を裏付けることとは？

「INDOMOGはインドネシアにおけるペイメントゲートウェイの第一人者である。操作は簡単で、既に主要銀行とも提携している。また我々は非常に幅広い配信チャンネルを保有している。」

５．INDOMOGはZyngaの独占パートナーで、Zyngaのゲームカードをインドネシア国内で販売している。INDOMOGの利益のうちZynga関連の利益はどの程度になるのか？

「ZyngaはINDOMOGの総収入のうちおよそ30%を提供した。Zyngaだけを見ても、毎月50万ドルの売り上げが可能となっている。」

6. How many employees do you have? Are you hiring?

" We have 72 staff, and yes, we’re still hiring."

7. What is your plan for 2012?

" Our plan for 2012 is simple: we’re going to increase our revenue, users, merchants and distribution channels up to 100 percent."

8. Is there any plan to expand to e-commerce sites/start-ups?

" Yes, we’re already connected to a lot of start-ups such as Nusantara Online, Football Saga, and also Indonesia’s own e-book application, Wayang Force."

1. you may recall that Eric Schmidt made an appearance at GEPI this past year.

６．現在の従業員数は？さらなる雇用を考えているか？

「我々は現在72名の従業員を抱えており、現在も雇用を進めていっている」

７．2012年の計画は？

「我々の2012年の計画はシンプルである。我々の収益、ユーザー数、販売業者数、そして配信チャンネルを100%まで増やすことだ。」

８．Eコマースサイトもしくはスタートアップ企業への変換の計画は？

「我々は既に、Nusantara Online、Football Saga、そしてインドネシア独自の電子書籍アプリケーションであるWayang Forceなど多数のスタートアップ企業と提携済みである。」

１・昨年度、Eric Schmidt氏がGEPIに登場したことを覚えているだろうか。