kirschbluete — 翻訳実績

CHAPTER 50-3
You have a boss, and the way you interact with your boss will be a strong factor in how your employees believe they should interact with you. This is true whether or not you like your boss, your boss works to develop you, or you get along with your boss.
If you can show enthusiasm, not complain about the decisions that your boss makes regarding your work, and treat your boss with the respect that the position deserves, those who work for you will see that you are living out the very things that you are encouraging them to live out.

Famous models
This entire concept is seen throughout our society when we talk about movie stars, politicians, and athletes as role models for kids.

第50-3章
あなたには上司がいる。そして上司と対話する方法はあなたの従業員達が、あなたと対話するべきであるだと、どう信じるかが強力な要因となるだろう。あなたはあなたの上司が好きで、上司はあなたの能力を育て、またはあなたは上司と仲良くやっていくことは本当なのか、そうではないのか。もしあなたが熱意を見せることができるなら、あなたの上司があなたの仕事に関することを作りあげる決断について文句を言わないこと、そして、あなたの上司を役職の価値を敬うとともに受け止め、あなたがそれらを実現するよう励まし、まさにそれを実現しているというをあなたのために働く人々は理解するだろう。

有名な模範
私達が子供のための模範的な人として映画スター、政治家やスポーツ選手について話すとき、この概念は私達社会の全体に渡って見られる。

CHAPTER 47-1
How do bosses react when employees present lots of new ideas about how things can be done or new things to try? Some bosses are threatened, others are afraid of change, and still others don't want to change the function of a job that they once held.
If you are truly going to develop employees, they must feel that they have some power over the way things get done. A boss who stonewalls good, innovative ideas rein-forces employees' restraint of productive ideas and their powerlessness over work life. Employees are discouraged from becoming invested in the jobs that they have to accomplish.

第47-1章
従業員がどのように事態を完了させ、新しい事柄を試みるか多くの新しい考えを示す時、上司はどのように反応するか？何人かの上司達は怯え、他の上司達は変わる事に対して恐れ、さらに他の上司達は、彼らが以前就いたことがある仕事の機能を変更したくはない。もし貴方が本当に従業員を育成するなら、従業員達は、物事が行われる方法に対して何かしらの力を持っていることを感じなければならない 。長期戦術が上手い上司、革新的な考えの統制を強化した従業員の生産的な考えの制約、残業生活の無力感。従業員達は遂行しなければならず、仕事で投資されることはしない方が良い。

One noticeable trend is that the best clones are often created by very large Chinese tech companies with existing resources and money. This shows how tough the environment is for grassroots start-ups who are trying to compete against the big guys. It is also a criticism of the health of China’s start-up eco-system, that big companies can and will simply crush anyone they see as a threat. Such a dynamic explains why the M&A market is not as active as it is in America.

Now that we are already flying through 2012, what will be the next hot clones to emerge out of China?

顕著な傾向のひとつとは、最良のクローンは、既存の資源と金によって非常に大きな中国のハイテク企業によりしばしば作り上げられている。これは、大きな連中に対抗するための草の根操業開始のため、環境がどれほどタフであるか示している。さらに、中国のエコ・システムの開始の健康の批判で、大手企業は彼らが脅威と見なす人なら誰でも単に砕くことができるだろう。そのようなダイナミックな説明は、どうしてM&A市場がアメリカでそうであるように活発でないのか。

今、私達はすでに2012年に突入しており、中国から現われる次の最新のクローンは何だろうか？

However it is not an equal comparison. Facebook is already profitable, by selling targeted advertising. Between 2009 to 2011, Facebook experienced strong revenue growth of 127%; $3.8 billion in revenues with an operating profit of $1.5 billion. RenRen has not broken even yet and is battling a tough and crowded social networking market. It seems more and more of RenRen’s young users are shifting to newer forms of social sharing apps. Sina Weibo, a Twitter like micro-blog and Tencent Weixin are fast becoming the networks of choice.

しかしながら、それは平等な比較ではない。Facebookはターゲットにした広告を売ることによって既に実益がある。2009 年から2011年の間にFacebookは驚異的な収益成長率127%の実績がある; 15億ドルの営業利益での収入の38億ドルだ。RenRenはまだ破綻していない。タフにも混雑したソーシャル・ネットワーキング市場で戦っている。それは、RenRenの若いユーザ達、社会の共有アプリケーションのさらに新しい形式に変わっているようにますます思える。Sina WeiboはマイクロブログのようなツィーターでTencent Weixinは、速い選択のネットワークになる。

To put it in context, although RenRen is much older, it has much less users than the others. RenRen has 137 million users, Sina Weibo has 250 million users and Weixin is rumoured to have amassed 200 million users. The caveat to all these numbers is that it is difficult to tell how many users are real or fake.

The point is, as WSJ put it, for “investors planning to friend Renren should consider whether the Chinese clone really has the same promise as the U.S. original.” It may look the same but it is not operating in the same market environment.

文脈に挿入することは、Renrenはなかり古いが、他のものより非常に少ないユーザが登録している。RenRenには
1億3700万のユーザーが登録し、Weixinには2億人のユーザ数があると噂されている。これらの全ての数値に警告すると、どれほどのユーザが本物で偽物なのか判断するのは困難であるということだ。

ポイントとなるのはWSJが述べているとおり、「中国のクローンは実際、元となる米国と同じ約束をしているかどうか、友達のRenrenに投資する計画は考慮するべきだ」それは同じに見えるかもしれないが、それは同じ市場環境の中で運用されてはいない。

Some of our SAS companies are seeing inbound demand and interest from Southeast Asia markets without even having a presence here yet, so they’re doing business over the phone.

So, again, we are pleasantly surprised by how easy it has been to extend out. I’d say clearly Indonesia has its own nuances vis-a-vis [things like] ownership structures of foreign companies. We know this through the lens of only a few companies right now, but we’re still getting to understand it better.

私達のSASのいくつかの会社は、本国行きの要求を目の当たりにしており、ここではまだ出席するひとさえない東南アジア市場からに興味があるので、彼らは電話を通じて仕事をしている。

だから、再度言えば、私達は、外部に出ていくことはどれほど容易だったか大喜びで驚いた。私は、インドネシアは独自のニュアンスvis-a-vis（ビ・ザ・ビ）[のようなもの]があり、外国企業の所有者構造だとハッキリ言えると思う。私達は現在、たったの数社のレンズを通じてこれを知っているが、まだそれをさらに理解するようになってきている。

Overall, we’ve been quite pleasantly surprised. We’re also very pleasantly surprised with how the Singapore government and the various entities make it easy for you to set up here in Singapore and then be able to do business all over Southeast Asia. For that reason, we have a few companies that are now headquartered here.


Yes, we heard a lot of talk about Singapore’s government initiatives today at Startups in Asia (Singapore).

Many people across various Singapore government agencies have been super helpful to us. I think that’s probably a very big enabler, so kudos to them.

全てにおいて、私達には非常にまったくうれしい驚きだった。私達はそれからなんともシンガポール政府に非常に大喜びで驚いた。そして、さまざまな独自性をつくることは、ここシンガポールで開始することを容易にする。さらに、東南アジアの全ての場所でビジネスをすることができる。そういう訳で、私達は小さい会社をもっていて、本社は今ここにある。

そう、私たちは、今日アジア（シンガポール）でスタートするシンガポールの政府イニシアチブに関する沢山の話を聞いた。

様々なシンガポール政府系機関を渡った多くの人々は、私達にとても役立った。私が思うのは、それはおそらく非常に大きな実現する要因で、彼らに対する称賛だ。

Are there any companies in this region that you’ve been looking at or thinking about investing in?

I shouldn’t answer that question. But what I can say is that many of our companies, like the company I mentioned doing business in the Philippines and Indonesia with substantial presence, […] Via [and] Quick Heal are successfully selling in those markets. Then, we have a company that makes oncology drugs that’s selling in these markets, so we have several different kinds of interesting operations in Southeast Asia now across the portfolio and we’re pleasantly surprised.

貴方が探している、または投資しようと考えている会社がこの地域の中にあるだろうか？

私は答えるべきではないだろう。しかし、私が言えることは、私達の多くの会社がフィリピンとインドネシアにはすでに言ったとおり実質的な出席者と仕事をしている会社のような[…] ～を通って[そして]速やかな回復は、両方のマーケットの中での販売に成功する。それから、私達は、腫瘍学の薬を作りこれらの市場で売っている会社を持っている。だから私達は今ポートフォーリオに至っては東南アジアで、おもしろい運用でいくつかの分野を持っており、私達はとても喜んでいる。

Anything else you’d like to share?

Just that perhaps we’re much more in a learning mode. We’re seeing some trends through the eyes of our portfolio companies, so we’re saying ‘oh, this is interesting, let’s learn more about it.’ Really we are here to learn. And I’m far from being an authority on the topic, so I’m not in a position to give you any deep insights at all.

あなたが共有したいものは他にないだろうか？

まぁ、おそらく私達ははるかに学習モードである。私達は我々のポートフォーリオ企業の目を通じて、いくつかの傾向を見ていて、私達は「ほぅ、これは興味深い。もっとそれを学習しよう」と言っている。事実、私達は学習するためにここにいる。そして、私はこのトピックの権威からはほど遠い。だから私は貴方にどんな深い識見も与えることができる立場ではない。

CHAPTER 42-3
Second, you will set a precedent in your budget for the years to come. The first year of budgeting is often the most difficult. By getting some money now, you will probably be able to get more money in the future. Finally, within a year or two, you will set a standard that other areas of the company will have to live up to. If you begin to have the best trained, most productive employees in the firm, others will have to try to catch up with you. And you'll be positioned as a strong leader and a trendsetter.
Best of all, as these things all begin to form and take shape, your employees will see that you really do believe in them and their abilities. Having faith in them is a very strong motivator.

第42－3章
第二に、貴方はこの先何年も、予算の中で慣例を作るだろう。

予算の初年はときどき最高に難しい。今いくらかのお金を得ることで、貴方は恐らく将来さらに資金を得ることができるだろう。最後は、2年か1年以内に、貴方は期待に沿わなければならず、会社の他のエリアに規格を制定するだろう。もし貴方が最良の訓練をやり始めるなら、会社のほとんどの産出力がある従業員や他の人達は、貴方に追いかなければならないだろう。そして、貴方が強いリーダーかつ流行の仕掛け人として位置するだろう。とりわけ、これら全てが形成し実現し始めれば、貴方は実際にそれらと彼らの能力を信じ、貴方の従業員は成り行きに任せる。それらに対して信頼することは非常に意欲となる。

So the answer to the question is an emphatic yes, but because we're talking about a "new medium" here the emotions may not be so apparent as someone in Viking garb singing his heart out with a downcast expression.

だから、質問に対する答えを強調したいのはもちろんだが、私たちが「新しいメディア」についてここで話しているのは、
意気消沈とした表情で彼の心情を歌う海賊の格好をした誰かほどそんなに明らかでないかもしれない。

CHAPTER 35-2
Being too firm or aggressive with an employee who already is driven to succeed and has very high standards is running the very real risk of making that employee feel that he has little value and that you don't trust him, both of which will lead to a lack of motivation, at least in the short term.
In dealing with the latter kind of employee, you must recognize that when she has made a mistake or 'allowed something to go astray, she doesn't need you to drive the point home. She needs you to point out the problem and let her deal with it. You don't excuse what she has done; you don't let things slide. But you deal with each person as an individual.

第35-2章
従業員に対して断固過ぎたり攻撃的な誰かが既にいれば、成功せざるを得なく、非常に高い標準を持っていることは、非常に現実的なリスクを招くこと危険があります。従業員には少し価値があり、あなたは彼を信じようとしないと少なくとも短期間に於いて両者とも意欲を欠くことになると従業員は感じる。後者のような従業員の扱いは、彼女が失敗したり、何か道を外れることを許されることは、彼女に問題を納得させるには貴方を必要とはしないことを理解しなければならない。彼女は、その問題を指摘するために貴方が必要で、それは彼女に処理させる。貴方は彼女がなにをしたか言い訳をしない。貴方は成り行きに任せない。しかし、貴方は個人従業員としてとらえがちだ。

CHAPTER 35-1
Just as there are many styles of bosses, there are many styles of employees. You need to constantly push and encourage some employees to go farther, work harder, and accomplish more. But other employees are highly motivated and have higher standards for themselves than you would ever feel comfortable setting for them.

People perception
This is truly one of the most challenging aspects of being a manager. You must be able to read the people who work for you and know what they need in specific instances. Giving too much leeway to an employee who needs more structure is inviting disaster.

第35-1章
そこには実にさまざまな多くの上司達がいて、さまざまな従業員達がいる。貴方は、さらに熱心に働きより達成するよう、幾人かの従業員には常に強く、激励する必要がある。しかし、他の従業員達は、貴方が彼らに快適な環境を感じるより、彼ら自身のための非常に意欲的で高い基準を持っている。貴方のために働き、彼らは特例の中で何が必要とするか知っているあなたのために働き、彼らが特定の実例の中で何を必要とするか、人々を理解することが可能でなければならない。より多くのゆとりを必要とする従業員に、過剰に多くの自由を与えることは災害を招く。

CHAPTER 34-1
One great pitfall of communicating details of assignments or asking for certain types of work to be done is
neglecting to set firm deadlines. You fail to tell employees when you would like to have the project completed. It may be an oversight on your part, you may not even be sure when you need something done, or you may assume that they know when it must be done, so the deadline is fuzzy or not stated finally and clearly.

Avert frustration
This fuzziness can create an enormous amount of frustration for you and your employees. If they know that some-thing is important and needs to be done by Friday, they generally will get it done by Friday.

第34-1章
課題となるコミュニケーション詳細の1つの大きな落とし穴、もしくは、避けられない仕事の概念を訊ねることは、確定した締め切りを定めることを怠ることだ。貴方はいつプロジェクトを完了したいか従業員に伝えることができない。貴方はなにかを完了させければならないとき、本当はそうでないかもしれない。また、それをいつまでにやらなければならないか、彼らは知っていると思い込むかもしれない。故に、締め切りを曖昧にするか、最終的に明確に提示することができず、それはあなたの部分的な手落ちかもしれない。

フラストレーションの回避
この曖昧さは貴方と貴方の従業員達に膨大なフラストレーションを
作る。もしいつくかの事柄が重要で金曜までに終わらせないといけないと知ったら、彼らは普通は金曜までに完了させるだろう。

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CHAPTER 27-3
You help set goals so your employees can know how well they are doing. Through the corporate system, you obtain new or better equipment that will make your employees more . productive. You set the tone, values, and attitude of your workplace so that it.is a place of motivation, positive reinforcement, and growth and development of your employees.
If you are a servant and look out for the needs of your employees adequately, you will have fulfilled a large part of your function as a boss. No one employee can perform every function in a company. Your function as a boss is to equip and lead a group of people.

第27-3章（または、第27章3節）
彼らがどれくらい上手くやっているか貴方の従業員がわかるように、ゴールをセットするのを手伝おう。企業システムによって、新しい、またはよりよい設備は貴方の従業員をさらに多く得る。貴方が雰囲気、価値、そして作業場所の姿勢を作ることで、動機づけ、望ましい行動と従業員の成長の場になる。もし貴方が召使いで、従業員を適切に十分に気を配れば、上司としての役割の大方を満たしているだろう。どの従業員も会社の中のすべての機能を行なうことはできない。貴方の上司としての機能は、人々のグループを装備し、リードすることだ。

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(あなたのお名前)

☆文章のつなぎを良くするため、一部文章の順番を変えています。（書いてあることはご希望のとおりです）

CHAPTER 20-5
In this way you will be able to give public recognition to an employee for an extended period of time.
And visitors vendors, workers from other areas of the company, and executives from other parts of the building will be able to see the achievements of your workers and congratulate them.

A caution
Some words of caution here. Be consistent in making these awards. Do not expect one or two months to make all the difference you hope it will. Also, as you continue to make the awards, make the standards move up gradually. Finally, don't feel that everyone in the area must receive the award. An award for extraordinary work is just that, not a rotating award until everyone has a chance.

第20-5章（または、第20章5節）
このように、長期間の従業員を世間一般に認識させることができる。そして社外からの訪問者、販売者、労働者、そして、建物の外部からの幹部はあなたの部下の業績を見て、彼らに祝辞を述べることができるだろう。

注意
ここにいくつかの注意項目がある。これらの賞金を与えることが一貫していること。あなたが望む全ての違いを1～2か月作ることは期待しない。また、あなたが賞金を与え続けるように、基準は徐々に上げる。最後に、みんなその地域の誰でも賞金を受け取らなければならないもの、と思わない。途方もない仕事に対する賞金は単純にそのとおりで、全員が機会を得るまで賞金が回っているわけではない。

CHAPTER 18-2
No status quo
So when you have your first failure, celebrate it. Reward yourself for not accepting the status quo and pushing yourself to do something unique and innovative. The evaluate what happened and learn what you did wrong.
Even if you are trying to be a more consistent manager, realize you will never be totally consistent. But the recognition that you have been inconsistent is a step in the right direction. Many people go through life and never realize that they have been falling short. They stay stuck in the same rut and can't see that they could be doing better.

第18-2章（または、第18章2節）
現状維持しない

さて、あなたが最初の失敗をしたら、それを祝おう。現状を受け入れず、自分を駆り立てユニークで革新的な何かにすることに対し、あなた自身に褒美を与えよう。評価は、何が起こり学んだのか、なにか間違ったことをしたのか。より一貫したマネージャーになろうとしたとしても、全く一貫していないだろうということに気づくだろう。しかし、一貫していなかったという認識は正しい方向への一歩なのだ。多くの人々が人生を経験し、彼らが不足していることに気付かない。彼らは同じ型に突っ込まれたまま、もっと上手にすることが可能なことが見えていないのだ。

CHAPTER 17-4
Improvements
High standards weed out complacency. They force people to constantly improve on what they have done before. Celebrate accomplishments, encourage your employees, but always set the standard a little higher.
When people feel appreciated and find that they are doing things better than they would have ever believed they could, they will usually rise to the challenge of doing a little bit better.
When things are being done "good enough," everyone will become complacent, and the constantly changing world will quickly catch up to you and pass you by. Customers are obviously attracted to the best product or service they can get

第17-4章（または、第17章4節）
改善
高い基準は自己満足を排除する。彼らは人に、以前やったことを絶えず改善させる。業績を祝い、あなたの従業員を激励し、でも基準は常にもう少し高くする。人が高く評価されたと感じた時、彼らがかつて出来ると信じていなかったら、彼らは普通ならもっと上手に挑戦を受けて立ち、才能を発揮することだろう。物事が行われていて「十分に良い」場合、誰でも自己満足になり、そして絶えず変化し続ける世界は早くあなたに追いつき、通り過ぎるだろう。