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Title: Wonder Girls Movie Screening : Talk About Movie on Access Hollywood


The Wonder Girls proudly walked the Red Carpet for their movie' screening today. Teen Nick held a Red Carpet movie premiere at the CGV Cinemas in L.A .

On January 21, photos of the event were shared on the Wonder Girls official twitter where the Wonder Girls were seen standing on the Red Carpet and talking to the press.


The main picture revealed "The Wonder Girls" official movie poster showing all five members pointing at Manhattan's island with Hyerim wearing the Statue of Liberty's crown.

題名：ワンダーガールズ映画公開：ハリウッドへの道について語る

ワンダーガールズが本日公開の映画に際し、レッドカーペットを誇らしげに歩いた。ティーンニック主催のレッドカーペットムービープレミアはロサンゼルスのCGVシネマズで開かれた。

１月２１日、そのイベントの写真がワンダーガールズの公式ツイッターで公開された。写真はワンダーガールズがレッドカーペット上で取材陣と会話している様子だった。

メインの写真では、ワンダーガールズの公式映画ポスターにメンバー５人全員が移り、マンハッタンを指さしているところが移り、そのなかでHyerimは自由の女神の冠をかぶっている。

In another shared photo, the Wonder Girls are shown posing with Noel, looking gorgeous and wearing black mini dresses with various prints, stars and dots.

The five ladies appeared on Access Hollywood to talk about their upcoming movie. In the video below, they told Access Hollywood about their U.S venture, their movie, the behind the scenes and production process as well as showed off their english skills. The Wonder Girls also revealed that their American album is set for release next spring.

The Wonder Girls will be busy promoting their movie for the next few weeks.

Meanwhile, the Wonder Girls Teen Nick movie is scheduled to premiere February 2.

Are you thrilled for their movie?

その他の公開された写真では、星やドットなど様々なプリントの入った黒いミニドレスを着て華やかなノエルと一緒に、ワンダーガールズがポーズをとっているところが写っている。

５人の女性たちは、公開される映画について語るためにアクセスハリウッドを訪れた。下のビデオでは、彼女らがアクセスハリウッドに対し自身のアメリカでの挑戦、自身の映画、舞台裏そしてどのように撮影されたかということが、彼女らの英語力を誇示するように語られます。ワンダーガールズはまた次の春にアメリカでのアルバムが発売されると明言しました。

ワンダーガールズはこの何週間か、映画のプロモーションに忙しくなるだろう。

同時に、ワンダーガールズのTeen Nick配給の映画は２月２日に公開されることになっている。

彼女たちの映画、楽しみですか？

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'There is even academic theory to support this idea (or perhaps management theorists were simply trying to unravel the leadership style of Bill Gates). Charles Schwenk, now retired from his position as a professor of Management at the Kelly School of Business, Indiana University, contended that the call from management thinkers for strong visions could be the first step towards corporate totalitarianism.

Schwenk believes that decision making should build from diversity of opinion rather than a simplistic statement of corporate intent.

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「この考えを支える学術的な論理も存在します（もしくはマネジメントの論理も単にビル・ゲイツのリーダーシップを紐解くものだったのかもしれません。）チャールズ・シュウェンク、現在はインディアナ大学とケリービジネス学校のマネジメント学科教授から引退している、が主張するには、マネジメントを研究する者からのしっかりとしたビジョンへの要請は企業の全体主義へ向かう最初の一歩なのかもしれない。

シュウェンクが信じていたのは、意思決定は企業の意思の単一性ではなく多様な意見に基づいてなされるべきという事である。

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Gates embraced the Superhighway with the zeal of a convert. 'The Internet is not a fad in any way. It is a fantastic thing; it makes software and computers more relevant', he belatedly proclaimed.8 Gates fans say this actually shows great strength of character, that his willingness to make a U-turn of his kind is characteristic of the sort of leadership demanded in the modern business world.

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UNIQUE FORESIGHT
The question for companies today is how do you create strategy in the absence of a map? IBM didn’t wake up one morning and take a stupid pill. It didn’t have implementation problems in the 1980s; it had foresight problems ten years earlier.’

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ゲイツはインターネットをそれまでとは打って変わって非常に歓迎した。「インターネットはただの流行ではなくなった。それは素晴らしいものだ。インターネットによってソフトとコンピューターの関連性は強まった」と彼は遅まきながら述べた。８人のゲイツ信奉者は、このように方針を転換させることは、特徴的強さであり、それは今日の企業の指導者に必要とされる特性であると述べた。

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独自の先見
今日の企業に対する質問は、どのように先の見えない場所で戦略を展開するか、ということだ。IBMはは全くそのことに気づかず、愚かな選択をした。そのことは１９８０年代には実際的な問題とはならなかったが、１０年早い問題であったのだ。

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The Internet still could be Microsoft's undoing, of course, but probably not anytime soon. Critics argued, with some reason, that Microsoft's illustrious leader seemed unusually blind to the potential of the Internet for home users - even a step behind other people at Microsoft. Although a long delay in latching on to the possibilities of the Internet, or pursuing the wrong strategy, could have cost the company dearly, the penny dropped for Gates, and Microsoft had the resources to play some serious catch-up.

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インターネットはもちろん現在でもマイクロソフトの弱点である、しかしおそらくすぐにそうではなくなるだろう。批評家はいくつかの理由からこのように議論している。マイクロソフトの傑出した指導者は、家でインターネットを使用しているユーザーの潜在数に目をむけていないようだった、マイクロソフトの他の従業員よりも認識が遅いようにも見えた。インターネットの可能性の理解の遅れや、間違った方向性を追求したとこがマイクロソフトの大きな負担となり得たが、ゲイツはついにそれを理解し、マイクロソフトは先進企業に対する本気の追い上げをするための源を手に入れた。

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As Sir Peter Job, the former chief executive of Reuters, the news and financial information giant once noted, when a new paradigm like the Internet is in the offing there is no time for hesitation. 'At those times', he says, 'it's important to leave your strategy suitcase in the station and catch the train'.

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BETTER LATE THAN NEVER
In the early days of the Internet, dark clouds appeared to be gathering over Redmond as prophets of doom predicted that the Internet could be Microsoft's undoing. Gates, they said, had been caught napping by the rapid advance of the Internet and how it would transform the PC software industry.

ピーター・ジョブ氏、REUTERSの前最高責任者にとって、ニュースや経済の情報は非常に重要で、インターネットのような新しい枠組みが生じたら、迷っている暇は無いのである。「そういった際には」彼は言う。「今の状況からすぐさま脱出して新しい流れに乗じるのが重要なのだ。」

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遅くともやらないよりはまし

インターネット初期において、インターネットがマイクロソフトを滅ぼすのではという不吉な噂がレッドモンドに流れた。彼らが言うには、ゲイツは急速に発展したインターネットと、それによるパソコン業界の変化を見逃してしまった、ということだった。

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'During a strategic inflexion point the way a business operates, the very structure and concept of the business, undergoes a change', he says. 'But the irony is that at that point itself nothing much happens. That subtle point is like the eye of a hurricane. There is no wind at the eye of the hurricane, but when it moves the wind hits you again.

'That is what happens in the middle of the transformation from one business model to another. The irony is that, even though these are the most cataclysmic changes that a business can undertake, more often than not those changes are missed.'

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「戦略的変化点においても、ビジネスの操りてと、ビジネスの戦略と概念は変化にさらされる。」と彼は言う。「しかし皮肉にもその変化点自身はただ発生するだけなのだ。そのぼんやりとした変化点は台風の目のようなものだ。台風の目では風は吹かない、しかし目が移動すると、再び風が吹き付ける。」

「それは、あるビジネスモデルから別なものへと移り変わっていく際に起こるものです。皮肉な点は、それがある企業が請け負える物凄い変化であったとしても、そういった変化が見過ごされることは殆ど無いということです。」

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Even after he had run the business for years, Gates admitted to being driven by a 'latent fear' that the company could become complacent and allow itself to be overtaken by nimbler competitors. 'Every company is going to have to avoid business as usual. The only big companies that succeed will be those that obsolete their own products before somebody else does', he said.

STRATEGIC INFLEXION POINTS
In his book Only The Paranoid Survive, Intel's Andy Grove talks about 'strategic inflexion points'. These, he says, occur when a company's competitive position goes through a transition. It is the point at which the organization must alter the path it is on - adapting itself to the new situation

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数年に渡る経営にもかかわらず、ゲイツは、自分の会社が人々の共感を得られなくなり、有能な競合に追い抜かれるかもしれないという”潜在的な恐怖”に駆られていたと認めた。「すべての企業は通常通り、ビジネスを避けるでしょう。成功している大きな企業だけが他の誰かがするまえに、自社の製品を時代遅れにしてしまうのです。」と彼は言った。

戦略的変化点
彼の本、Only The Paranoid Surviveの中で、インテルのアンディー・グローブは”戦略的変化点”について語っている。それらは、彼が言うには、ある企業の競合的地位が変化の時期にある際に生じるものである。それは組織が自身の指針を変えなければならない時期である。自身を新たな状況に適用させるのだ。

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The need to spot paradigm changes is most evident with high-tech companies. No one knows this better than Bill Gates. After all, it was precisely this sort of paradigm change that caught IBM napping and meant that it handed him the operating systems market on a plate - which in turn proved to be the dominant position in the software market. For this reason, Microsoft has behaved at times almost as if it has multiple personalities, pursuing several different and even conflicting technologies, for fear of backing the wrong horse. As its chief lookout and self-appointed visionary, Gates had the unenviable task of scanning the horizon for the next big thing. Sometimes even he missed something big.

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枠組みの変化の必要性はハイテク業界にとって最も明らかなものだ。ビル・ゲイツよりもこのことを理解していた人物はいない。結局、IBMの油断につけこみ、ゲイツがOS市場、ソフトウェア市場における最重要の場所となっていた、をらくらくと支配したような枠組みの変化であったのは明白である。そういった理由から、マイクロソフトは当時多重人格を持っているかのような振る舞いをしていた。数種類の対立しあうテクノロジーの分野に進出し、泥船に乗ってしまわないようにしたのである。マイクロソフトの見張り番の長、そして自己指名した予見者として、ゲイツは次の大きな波を見極めるという面白みにかける仕事を行った。時として彼は大きな流行を捉えそこねた。

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From the very beginning, despite its near miraculous profit margins, Gates always worried about Microsoft's financial situation. 'Even though if you look back and see that our sales and profits grew by basically 50 percent a year for all those years, what I really remember is worrying all the time. If you ask about a specific year, I'd tell you, oh that was an awful year, we had to get Multiplan [a financial spreadsheet] out and establish it, or that was the terrible year we brought out a Microsoft mouse and it didn't sell so we had a warehouse full of them, or that was the miserable year we hired a guy to be president who didn't work out.'

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一番最初から、自身の奇跡とも言える利益にも関わらず、ゲイツは常にマイクロソフトの経営状況を憂慮していた。「何年にもわたって、毎年５０％以上の利益を出してきたじゃないかと言うかもしれないが、私はいつでも心配しています。もしもある１年の話をしたら、私は、あれはひどい年だった、我々はマルチプラン（経営用表計算ソフト）を立ち上げる必要があったんです、とかマウスを発売したけど思ったよりも売れなかったから倉庫がいっぱいになってしまった、とかまったく働かないやつを最高職にしてしまって惨めな１年だった、などと説明するでしょうね。」

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THE PARANOID PROPHET
It was another Silicon Valley visionary, Andy Grove of Intel, who coined the phrase 'Only the paranoid survive' as the title to his book. But it could just as well have been Bill Gates. 'The more successful I am', Gates noted, 'the more vulnerable I feel'.

It is an indication of the nature of the computer industry that two such successful business leaders should subscribe to a business creed of perpetual paranoia. But it is hardly surprising given the speed of change within their markets. What these two modern business leaders recognize is that in their particular businesses, change is a given.

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偏執狂的預言者

また他のシリコンバレーの予見者、インテルのアンディー・グローブ、「偏執狂だけが生き残る」という言葉を自身の著書のタイトルに冠した男、の話である。しかしそれはビル・ゲイツにも当てはまる。「私は世界最高の成功者だ。」とゲイツは言った。「なんだか昔より危うく感じているよ。」

このような２人の成功したビジネスリーダーが果てることのないビジネスの偏執の信条を信条を認めていることは、コンピューター業界の性を示している。しかし市場の変化の速度を考慮すると、あまり驚くようなことでない。この２人の現代のビジネスリーダーが認識していたことは、彼らの特定の仕事においては、変化は与えられるものだという点である。

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Tichy believes that being able to pass on leadership skills to others requires three things. First, a teachable point of view: 'You must be able to talk clearly and convincingly about who you are, why you exist and how you operate.' Second, the leader requires a story. 'Dramatic storytelling is the way people learn from one another', Tichy writes, suggesting that this explains why Bill Gates and the like feel the need to write books. The third element in passing on the torch of leadership is teaching methodology: 'To be a great teacher you have to be a great learner.' The great corporate leaders are hungry to know more and do not regard their knowledge as static or comprehensive.

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ティッチーはリーダーシップを継承してゆくためには３つの手順が必要であると感じている。第一に、技術的視点では、あなたがハッキリと明確に説明できなければならないのは、自分が誰で、なぜそこにいて、どのように導いてゆくのか、ということ。第二に、リーダーには物語が必要である。「ドラマチックな話し方は人々が受け継いできたものです。」と、なぜビルゲイツと支持者が本を書かなければならなかったかを説明しながらティッチーは記述している。第三のリーダーシップ継承の要素は方法論を教えることである。「素晴らしい教師になるために、あなたは素晴らしい学び手にならなければなりません。」素晴らしい協力的なリーダーは知ることに貪欲で、自分の知識が十分であるなどとは思わないのです。

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LEADERSHIP BY STORYTELLING
'Effective leaders recognize that the ultimate test of leadership is sustained success, which demands the constant cultivation of future leaders', says Noel Tichy of the University of Michigan. Leaders must, therefore, invest in developing the leaders of tomorrow and they must communicate directly to those who will follow in their footsteps.

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The more established you are, therefore, the more vulnerable your position. The problem for the market leader in an industry that is in a constant state of revolution is that you can be top dog one day and find yourself completely stranded the next because you didn't take heed of some change in direction.

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話し方によるリーダーシップ

「有能なリーダーはリーダーシップの最大の証明は、将来のリーダーの継続的な開拓を必要とする継続的な成功であると理解しています。」とミシガン大学のノエル・ティッチー氏は言う。リーダーたちは従って、将来のリーダーの育成に投資し、自身の後続となるような人々と直接やり取りをしなければならないのだ。

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あなたの地位が高まると、したがって、あなたの地位は揺らぎ安くなっていきます。常に革命の起こるような市場の牽引者にとっての問題は、変化の方向性に気をつけていないとある日突然最先端から時代遅れに転落してしまうという事実である。

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In particular they highlight a number of best practice points about Gates' speechmaking:

• he is slow, focused, relaxed and casual, but still engaging;

• he establishes rapport quickly, includes both moments of levity and moments of seriousness, and has a personal touch;

• he is approachable, standing in front of the lectern removing the barrier between him and the audience; and

• he speaks gently but still shows powerful emotion.

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特に、彼らはゲイツのスピーチ法から幾つかの素晴らしい点を強調しています。

・彼はゆっくりと、焦点を絞り、落ち着いて普段通りに話していますが、同時に注意を引いています。

・彼は、時にジョークを交え時に真面目に、聴衆との関係を素早く築き、個人個人に語りかけています。

・演説台の前に立ち、聴衆との間の遮蔽物をなくすことで彼は親近感を出しています。

・彼は穏やかに話していますが、同時に力強さも感じさせます。

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'Part of Bill's style of presenting, clarifying and challenging ideas is to be very blunt, and a little bit dramatic and some would say a little rude', he said. 'But he is a lot less rude than he was 10 years ago.'

Like all his other challenges Gates worked hard on his presentational skills over the years. So much so that by 2009 he was being held up as an exemplar of how to deliver effective presentations. For example, in Simon Mair and Jeremy Kourdi's The 100: Insights and lessons from 100 of the greatest speeches ever delivered, the authors take note of Gates' relaxed style and sincerity.

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「ビルのプレゼンの方法の中では、明確でやりがいのあるアイディアが輪郭が掴みづらくすこし理想主義的になっていて、それが少し礼節を欠いていると言った人もいました。」と彼は言う。「しかし１０年前はこんなに無作法ではなかったのです。」

彼のその他の挑戦同様に、ゲイツは長年にわたり自分のプレゼン技術の向上に努めてきました。非常な努力の末に、2009年にかれは効果的なプレゼン方法の一例となったのです。例えば、過去の偉大な発表者１００人の残した教えを考察するSimon Mair and Jeremy Kourdi's The 100では、著者はゲイツの落ち着いた態度と誠意に言及しています。

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Gates' own direct, slightly impatient manner and his unwillingness to suffer fools also made him appear rude. On a good day he was charming, but on a bad day downright abrasive. At industry gatherings he could seem condescending - even patronizing - about the ideas of others. At internal meetings he was prone to outbursts - some say tantrums - if he didn't like the way the discussion was moving.

'That is the stupidest idea I've ever heard', was a typical Gates line. Direct, but hardly likely to make the person he's talking to inclined to volunteer more ideas. Steve Ballmer, a long-term Gates aide and friend for more than 20 years was well aware of how the Microsoft CEO came across sometimes.

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ゲイツの直接的で落ち着きのない態度と馬鹿馬鹿しい行為に対する嫌がり方は横柄な印象も与えた。機嫌の良い日は彼は人当たりが良かったが、期限が悪いと露骨にいらいらしていた。業界の会合において、彼は他人のアイディアに対し見下しているとか、横柄であるように見えただろう。社内の会議においては、もしも会議の流れに不満があると、感情を表出しやすい、癇癪を起こしたという人もいるが、傾向があった。

「そんな馬鹿げた案は聞いたことがない」というのは典型的なゲイツの口癖だ。直接的で、それを言われた人を協力的な態度にはしないであろう言葉。ゲイツの20年来の年の友人であり助手のスティーブ・バルマーはマイクロソフトの経営責任者がどのように思い起こされるかをよく認識していた。

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NERD INSTINCT
Gates always spoke the language of computer programmers. Programming was in his blood after all. Programming pervaded his everyday speech. He talked frequently about 'maximum bandwidth', and even nicknamed one girlfriend '32-bit'. This was both one of his great strengths as a leader and also one of his great weaknesses. Talking to fellow techies, it gave him an open channel of communication allowing him to inspire Microsoft employees to greater heights. On the negative side, however, his nerdy vocabulary and directness could make him seem inarticulate when he tried to communicate to the wider public.

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オタクの本能

ゲイツはつねにコンピューター技術者特有の話し方をした。プログラミングは結局彼の一部であったのだ。プログラミングは彼の話し方の隅々に現れた。彼は”ネットワーク回線量の最大値”の話を頻繁に行い、ガールフレンドの一人に”32ビット”というあだ名をつけたりもした。これは彼の最大の強みでも、最大の弱みでもあった。同僚の技術者と話すときも、それは彼にマイクロソフトの従業員をより成長させるためのコミュニケーションの手段を与えた。しかし否定的な見方をすると、彼のオタクっぽい言葉選びと直接性は、公の場で話すときなどは人々におどおどした印象を与えた。

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Findings from the study suggest that effective leaders of creative groups do five critical things:

1 they give members of the team a great deal of freedom;

2 they encourage them to approach issues as a team to maximize the creative energy focused on any given problem;

3 they give support to individual members, particularly in the period after a failure;

4 they give extensive responsibility to individuals, allowing them to decide not just how they will do a task but the tasks they choose to do; and

5 they shield the team from external pressures from other departments.

But these elements are important to different people in different ways.

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研究結果が示すものは、独創的なチームの有能なリーダーが確実に行う５つの事柄だ。

１彼らはメンバーに大きな裁量権を与える。

２かれらはメンバーを激励し、問題にはチーム単位で取り組ませることで生じるいかなる問題に対しても創造性の最大化を図る。

３彼らはメンバー個人、特に失敗した後にはしっかりとサポートする。

４彼らは個々のメンバー対し広範囲の責任を負い、メンバーが仕事をどのように行うかではなく、どのよう仕事を行うかの決定をさせる。

５彼らは他の部署のからの外的なプレッシャーからチームを守る。

しかしこれらの要素が重要性は個人個人により異なるだろう。

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・they understand the interplay between creativity and criticism, setting up 'creative tensions' between team members and providing constant feedback; and

・they are adept at promoting social interaction between team members - often through informal meetings outside of work.

Beyond these personal skills, they have a vision of what can be achieved, based on a broad technical understanding of the field. They select team members with complementary differences, taking account not just of technical expertise but of the mix of personalities and give them a great deal of freedom, and they shield the team from external pressures from other parts of the organization.

１０２ページ　２
・彼らは創造性と批判の相互作用をよく理解し、”創造的な緊張状態”をチームのメンバーとの間に作り出し定期的にフィードバックを与え、

・チームのメンバー間に交流を促すことに長けている。時として形式的でない社外のミーティングも行う。

こういった個人の能力の背景で、自身の専門分野の幅広い理解に基づいて達成可能な事柄を見極める力を彼らは持っている。彼らはチームのメンバーの足りない部分をそれぞれ補え合えるようにし、専門家集団ではなく異なった個性を持つ集団として見ることに注力してメンバーたちにかなりの裁量をあたえ、チームを組織の他の部門からの外的なプレッシャーから守るのである。

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The research indicated that people who excel at leading creative teams foster an environment conducive to innovation and which is supportive of the aspirations of the individuals involved. They also have their own ways of nudging people to get the best ideas - or as one leader put it, of 'tickling their thinking'.

People who do it well have a number of common characteristics; the research suggests that:

・ they are often gregarious individuals, with the ability to stimulate ideas by expressing the same issue in different ways;

・they have the ability to read others, a skill which enables them to push the right buttons to get their best performance;

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その研究は、独創的な集団を率いる能力に長けた人物は、発明の手助けとなる環境を作り出し、携わった個人の発想力を向上させるということを示した。そのような人物は最良のアイデアを出すために何が最良かをそれとなく人々に気づかせる独自の方法、すなわち、”人々の考えを刺激する”方法も持ち合わせています。

そういったことをうまく出来る人は、一定の共通項を持ち合わせています。研究では以下のように述べられています。

・彼らはたいてい社交的な人物で、ひとつの事柄を様々な方法で言い換えてアイディアを刺激する能力がある

・また彼らは他者を理解する能力、他人から最良のパフォーマンスを引き出すための正しい方法を知るための能力を持っている。