5 marketing screw-ups we made that you don’t have to
A few weeks ago, I caught a serendipitous Lyft with a particularly chatty driver. Normally, I keep to myself when Lyfting around town, but somehow we started talking, and I mentioned that I was headed to a conference to present my biggest marketing screw-ups. He chuckled and told me, “Smart men learn from their mistakes; wise men learn from other people’s mistakes.” A few minutes later, I got out at my stop and thanked him for giving me a great opener for my speech.
数週間前、Lyftで偶然、たいそうおしゃべり好きなドライバーに出会った。普段は、街中でLyftを利用するときにおしゃべりはしないのだが、どういうわけか私はドライバーと話し始めた。そこで私は、自分が犯したマーケティングの大失敗についてプレゼンする会議に向かうところだと話した。彼は含み笑いをしてこう言った。「賢明な人は自分の失敗から学習し、思慮深い人は他人の失敗から学習します。」数分後、私は目的地で車を降り、彼がすばらしいスピーチの切り出し方を教えてくれたことに感謝した。
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数週間前、Lyftサービスを利用した。そこであるおしゃべりなドライバーに会ったことは、後に幸運な出来事となった。普段Lyftサービスを利用する際はあまり会話をしないのだが、この時は自然に会話が始まり、私がある会議に行く途中であること、そこで私の大きなマーケティングの失敗についてプレゼンすることを告げた。するとドライバーはくすくす笑い私にこう言ったのだ。「自分の失敗から学ぶ人間は頭のいい奴ですが、他人の失敗から学ぶもっと賢い奴もいるんですね。」数分後、目的地に到着した私は、素晴らしいプレゼンの冒頭部分を頂けたことに感謝しながら車を降りた。
While most of the news about Zenefits focuses on our incredible growth, we — like any company — have made our share of mistakes; mistakes you’d be wise to learn from. Just take it from Mr. Lyft Driver.
Here are the top five marketing mistakes we made early on at Zenefits.
Mistake 1: We stopped doing things that didn’t scale.
Most incubators — Y Combinator in our case — encourage startups to get to market faster by building products that don’t scale (at first). No one really encourages you to do the same from a marketing perspective, but it actually holds true.
Zenefits創業初期にマーケティングでしでかした失敗トップ5を挙げよう。
失敗その1：スケールしないことを中止してしまった。
インキュベーター—我が社の場合はY Combinator—はたいてい、（初めは）スケールしないような製品を作ることによって、どこよりも早く市場に出ることをスタートアップに奨励する。マーケティングの観点から、現実的に同じことを奨励する人はいないが、なんと、これは成立するのである。
Zenefitsの黎明期に我々が犯した５つの失敗をご紹介する。
失敗その１：事業規模の拡大につながらないことを止めてしまった
ほとんどのインキュベーター、我々の例ではY Combinator、はスタートアップ企業に対して（はじめのうちは）事業規模の拡大につながらないプロダクトを作りだすことで早くマーケットに入り込むように促す。マーケティングに関しては誰もそれと同じことを本気で勧めたりはしないが、実はこれはマーケティングでも同じようにすべきなのだ。
１段落目の訳に関しては、私の解釈は誤っており、もうひとかたの解釈が正しいと思います。失礼いたしました。なお「Mr. Lyft Driver」は、＃１に出てきた匿名のドライバーを指しており「例のLyftで乗せてくれたドライバー」等の意訳が近いかもしれません。
２段落目、「Zenefitsの黎明期に我々が犯した５つの失敗をご紹介する。」→「Zenefitsの黎明期に我々がマーケティングで犯した５つの失敗をご紹介する。」です。大変失礼いたしました。
In our early days, I developed a marketing campaign that was an amalgamation of dynamic content and data. It ended up being hugely successful and contributed to a decent chunk of our first year revenue. Then, one day, Parker Conrad (Zenefits’ cofounder and CEO) came to me and said, “Great! We’re going to go from three salespeople to 10. Now, we need to scale this campaign. Let’s do every industry. Every vertical.”
I immediately told him there was no way we could scale the campaign because it would require too much data and customization. So instead, I took the easy way out and created a “scaleable” campaign by using pre-baked, non-dynamic content that would work across every industry.
私はすぐに、このキャンペーンをスケールすることは不可能だと話した。というのもそれには膨大な量のデータとカスタマイズが必要だからだ。そこで代わりに楽な道を選び、全業界に通用するような、あらかじめできあがった非動的コンテンツを使って「スケールする」キャンペーンを作り上げた。
私は、大量のデータとカスタム作業が必要になることから、このキャンペーンを測る方法はないとすぐに伝えた。代わりに、簡単な抜け道を選び、事前に構成済み、非ダイナミックな内容で、全業界にわたる「測定可能な」キャンペーンを打ち出した。
Weeks later, we found out the “scaled” campaign was performing terribly. Why? Because it now had nothing that made the initial campaign awesome. Parker wasn’t too jazzed when he found out and asked me to stay as long as I needed that night to scale one industry correctly. I did as he asked, and it worked extremely well.
Two and a half years later, we have more than 100 people pulling industry data and feeding it into a custom app we built in-house, all to make this campaign work at scale.
2年半後、我が社は100人以上から業界データを得て、社内製のカスタムアプリにそのデータを投入した。すべてはこのキャンペーンを大規模に成功させるためだった。
二年半後、我々は、業界データを引っ張ってきて、社内で製作したカスタマイズアプリに入れる作業を行うスタッフを100人以上も抱えており、それも全てこのキャンペーンがより大きく拡張できるようにするためである。
Lesson 1: Get it to work first. Worry about scaling it later.
Do the most creative thing possible to get business. If it’s sending cupcakes with handwritten letters, then send cupcakes with handwritten letters. Then figure out how to scale it. After my experience, I firmly believe you can scale anything with enough time, money, and creativity.
The goal should always be to find something that works well and leave the worry for later; otherwise you may pass on an idea that could have completely changed your business — like I almost did.
商売を得るための最もクリエーティブなことを行うべきである。事業がもしカップケーキを手書きの手紙と一緒に送ることなのであれば、それをすれば良い。大規模でそれをするにはどうしたら良いかということは、それから考えれば良い。経験を通じ、時間とお金とクリエーティビティがあれば、何事も規模を大きくできると強く思うようになった。
常に目標は上手くいく何かを見つけることであるべきで、心配事は後回しにすれば良い。そうでなければ、ビジネスを全く違うものに変え得るアイデアを逃してしまうことになってしまうだろう。私もそうなりかけたことがある。
仕事を得ることで最も創造的な物事を可能にするのだ。手書きの手紙と共にカップケーキを送っているとして、それから手書きの手紙と共にカップケーキを送る。その時、それを調節する方法を理解するのだ。私の経験のあとに、あなたが十分な時間、お金そして創造性と何でも調節することが出来ると私は確固として信じるのだ。
目標は常に上手く仕事し、後れて心配を残すものを見つけるべきだ。つまり、さもなければ、あなたは私がほとんどやったように、完全に仕事を変えてしまったことが出来た意見を先に進めるかもしれないのだ。
Mistake 2: We listened to each other.
Never listen to your coworkers. It’s a terrible mistake. Let me explain.
One day, we decided to convert a few of our inbound Sales Development Representatives (SDRs) into outbound SDRs, to see if outbound sales development was a viable channel for us.
Everybody involved — the SDRs, their managers, and even my directors — were all cheering the success of the test and touting how many leads they were generating. So, naturally, we all high-fived and began hiring based on this success.
決して同僚の言うことを聞いてはいけない。それは大きな間違いである。以下それを説明する。
ある日、インバンドSDR（内勤営業）をアウトバンドSDRに配置換えすることにして、アウトバンド営業開発が我々にとって有益な販売経路となるか見ることにした。
SDRも、SDRのマネージャーも、そして私自身の上司も、みんなテストが上手くいったことを喜び、創出されたリード（見込み案件）の数を喧伝した。みながハイタッチをするように喜び、テストの成功に基づいて人材採用を始めたのは自然な成り行きだった。
一度も同僚の声を聞いていないのだ。それは恐ろしい失敗である。説明させて欲しい。
ある日、我が社は僅かな本国行きのSales Development Representatives （SDRs）を外国行きのSDRsへ転換し、もし外国行きの販売の開発が我が社にとって実行可能な経路であったら確かめることを決定した。
全員を、SDRsやその経営者、そして我が社の取締役でさえ、巻き込んだことは試験の成功の全ての励ましや、引き起こしていたどれだけ多くの手本かを勧めていたのだ。だから、当然、我が社全員はハイファイブし、この成功に基づく雇用を始めたのである。
一段落目から二段落目までを訂正させてください。
我が社はお互いの声を聞いていなかった。 を 我が社はお互いの声を聞いてしまった。 に。
一度も同僚の声を聞いていないのだ。 を 二度と同僚の声を聞いてはいけない。 に。
お手数かけて申し訳ございません。
However, many months later, we dug into the data and discovered that 30 percent of the leads they were creating were actually coming from a segment of companies we didn’t really want. This messed up our hiring model in a big way. We had planned out two years of hiring on an attainment number that was completely wrong, all because I trusted what my team was telling me. Now I only trust one thing: data.
Lesson 2: D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me)
Every conversation you have with your team should begin and end with data. Qualitative data is always helpful, but quantitative rules all. If you don’t operate in a D.R.E.A.M state of mind, you run the risk of making decisions based on how something feels — which can at times be incredibly convincing — instead of how something actually is.
チームとの会話は全てデータに始まりデータに終わるべきである。定性的データも常に参考になるが、定量的データこそが全てである、D.R.E.A.M.を念頭に運営しないということは、事実に基づいてではなく、どう感じるかということに基づいて意思決定するリスクを負うことになるのである。（時に、感覚的な意思決定は非常に説得力を持つことがある）
自分のチームとのあらゆる会話は、データに始まりデータに終わるべきだ。質的データは、いつだって役に立つが、量的データは全てを支配する。D.R.E.A.Mの気持ちで経営しなければ、実際にどうなのかではなく、どう感じるか（時には、とても納得がいくかもしれない）に基づいて判断を下す危険を冒す。
Mistake 3: We set “realistic goals.”
At the beginning of 2013, Zenefits’ first year of operation, Parker set a goal of $2 million annual recurring revenue (ARR), and we ended up falling short by a little bit. On the first workday of 2014, Parker came into the office and said, “Great! This year we’re going for $10 million in ARR” — to which I agreed because I thought we could do it. Maybe. We’re talking a very weak maybe.
The next day, Parker sat down with me and Sam Blond, our incredible VP of Sales, and said, “Okay, I changed my mind. We’re going to 20 million.” I immediately threw a fit. I went full on toddler-in-a-grocery-store. I cried. I yelled. I stamped my feet. I threw things. I couldn’t think of a single company that had done that, and I looked around at our 20-person rag tag crew wondering how we could possibly reach that goal.
翻訳ありがとうございます。
大変申し訳ありませんが、以下の理由によりこの翻訳を却下させていただきます。ご了承ください。
1. 翻訳ガイドラインからの逸脱
2. 不自然な日本語 startupdating さんはこの翻訳を却下しました。