5 marketing screw-ups we made that you don’t have to
A few weeks ago, I caught a serendipitous Lyft with a particularly chatty driver. Normally, I keep to myself when Lyfting around town, but somehow we started talking, and I mentioned that I was headed to a conference to present my biggest marketing screw-ups. He chuckled and told me, “Smart men learn from their mistakes; wise men learn from other people’s mistakes.” A few minutes later, I got out at my stop and thanked him for giving me a great opener for my speech.
いらないマーケティングの大失敗5選
数週間前、Lyftで偶然、たいそうおしゃべり好きなドライバーに出会った。普段は、街中でLyftを利用するときにおしゃべりはしないのだが、どういうわけか私はドライバーと話し始めた。そこで私は、自分が犯したマーケティングの大失敗についてプレゼンする会議に向かうところだと話した。彼は含み笑いをしてこう言った。「賢明な人は自分の失敗から学習し、思慮深い人は他人の失敗から学習します。」数分後、私は目的地で車を降り、彼がすばらしいスピーチの切り出し方を教えてくれたことに感謝した。
While most of the news about Zenefits focuses on our incredible growth, we — like any company — have made our share of mistakes; mistakes you’d be wise to learn from. Just take it from Mr. Lyft Driver.
Here are the top five marketing mistakes we made early on at Zenefits.
Mistake 1: We stopped doing things that didn’t scale.
Most incubators — Y Combinator in our case — encourage startups to get to market faster by building products that don’t scale (at first). No one really encourages you to do the same from a marketing perspective, but it actually holds true.
Zenefitsに関連する報道の多くは我が社の驚くべき成長ぶりに注目するものだが、我が社は—あらゆる企業と同様に—それなりに失敗もしてきた。失敗から学ぶことができれば賢明だろう。Lyftドライバー氏からの受け売りだが。
Zenefits創業初期にマーケティングでしでかした失敗トップ5を挙げよう。
失敗その1：スケールしないことを中止してしまった。
インキュベーター—我が社の場合はY Combinator—はたいてい、（初めは）スケールしないような製品を作ることによって、どこよりも早く市場に出ることをスタートアップに奨励する。マーケティングの観点から、現実的に同じことを奨励する人はいないが、なんと、これは成立するのである。
In our early days, I developed a marketing campaign that was an amalgamation of dynamic content and data. It ended up being hugely successful and contributed to a decent chunk of our first year revenue. Then, one day, Parker Conrad (Zenefits’ cofounder and CEO) came to me and said, “Great! We’re going to go from three salespeople to 10. Now, we need to scale this campaign. Let’s do every industry. Every vertical.”
I immediately told him there was no way we could scale the campaign because it would require too much data and customization. So instead, I took the easy way out and created a “scaleable” campaign by using pre-baked, non-dynamic content that would work across every industry.
創業当初、私は動的なコンテンツとデータを融合させたマーケティングキャンペーンを進めていた。これは大成功を収め、初年度の収益に相当貢献した。それからある日、Parker Conrad（Zenefitsの創設者でありCEO）がやって来て、こう言った。「すばらしい！販売員を3人から10人にしよう。早速このキャンペーンをスケールしなければ。全業界、全バーティカル市場でやろう。」
私はすぐに、このキャンペーンをスケールすることは不可能だと話した。というのもそれには膨大な量のデータとカスタマイズが必要だからだ。そこで代わりに楽な道を選び、全業界に通用するような、あらかじめできあがった非動的コンテンツを使って「スケールする」キャンペーンを作り上げた。
Weeks later, we found out the “scaled” campaign was performing terribly. Why? Because it now had nothing that made the initial campaign awesome. Parker wasn’t too jazzed when he found out and asked me to stay as long as I needed that night to scale one industry correctly. I did as he asked, and it worked extremely well.
Two and a half years later, we have more than 100 people pulling industry data and feeding it into a custom app we built in-house, all to make this campaign work at scale.
数週間後、「スケールする」キャンペーンの成績が最悪だったことが判明した。なぜか？それはもはや、最初のキャンペーンをすばらしいものにさせた要素を何ももっていなかったからだ。Parker氏はそれを知ったとき、大して奮起した様子もなく、1つの業界できっちりとスケールするまで今夜は残業するようにと私に命じた。私はその通りにし、それは非常にうまくいった。
2年半後、我が社は100人以上から業界データを得て、社内製のカスタムアプリにそのデータを投入した。すべてはこのキャンペーンを大規模に成功させるためだった。
Lesson 1: Get it to work first. Worry about scaling it later.
Do the most creative thing possible to get business. If it’s sending cupcakes with handwritten letters, then send cupcakes with handwritten letters. Then figure out how to scale it. After my experience, I firmly believe you can scale anything with enough time, money, and creativity.
The goal should always be to find something that works well and leave the worry for later; otherwise you may pass on an idea that could have completely changed your business — like I almost did.
レッスン1：まずはやってみる。規模を大きくするのは後で悩めば良い。
商売を得るための最もクリエーティブなことを行うべきである。事業がもしカップケーキを手書きの手紙と一緒に送ることなのであれば、それをすれば良い。大規模でそれをするにはどうしたら良いかということは、それから考えれば良い。経験を通じ、時間とお金とクリエーティビティがあれば、何事も規模を大きくできると強く思うようになった。
常に目標は上手くいく何かを見つけることであるべきで、心配事は後回しにすれば良い。そうでなければ、ビジネスを全く違うものに変え得るアイデアを逃してしまうことになってしまうだろう。私もそうなりかけたことがある。
Mistake 2: We listened to each other.
Never listen to your coworkers. It’s a terrible mistake. Let me explain.
One day, we decided to convert a few of our inbound Sales Development Representatives (SDRs) into outbound SDRs, to see if outbound sales development was a viable channel for us.
Everybody involved — the SDRs, their managers, and even my directors — were all cheering the success of the test and touting how many leads they were generating. So, naturally, we all high-fived and began hiring based on this success.
間違いその2： お互いの意見を聞いてしまった。
決して同僚の言うことを聞いてはいけない。それは大きな間違いである。以下それを説明する。
ある日、インバンドSDR（内勤営業）をアウトバンドSDRに配置換えすることにして、アウトバンド営業開発が我々にとって有益な販売経路となるか見ることにした。
SDRも、SDRのマネージャーも、そして私自身の上司も、みんなテストが上手くいったことを喜び、創出されたリード（見込み案件）の数を喧伝した。みながハイタッチをするように喜び、テストの成功に基づいて人材採用を始めたのは自然な成り行きだった。
However, many months later, we dug into the data and discovered that 30 percent of the leads they were creating were actually coming from a segment of companies we didn’t really want. This messed up our hiring model in a big way. We had planned out two years of hiring on an attainment number that was completely wrong, all because I trusted what my team was telling me. Now I only trust one thing: data.
しかしながら、何ヶ月もたった後データを調べた結果、彼らによって創出された潜在顧客の30%が望まないセグメントに属する企業であることが判明した。これは雇用モデルを大きく失敗させた。2年間に渡り全く間違った成果数値に基づいて雇用を計画していたのである。これは全て社内の報告を信用したためであった。今では私が信じるのはただ一つ、データである。
Lesson 2: D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me)
Every conversation you have with your team should begin and end with data. Qualitative data is always helpful, but quantitative rules all. If you don’t operate in a D.R.E.A.M state of mind, you run the risk of making decisions based on how something feels — which can at times be incredibly convincing — instead of how something actually is.
レッスン2：D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me) － データこそが全てである
チームとの会話は全てデータに始まりデータに終わるべきである。定性的データも常に参考になるが、定量的データこそが全てである、D.R.E.A.M.を念頭に運営しないということは、事実に基づいてではなく、どう感じるかということに基づいて意思決定するリスクを負うことになるのである。（時に、感覚的な意思決定は非常に説得力を持つことがある）
Mistake 3: We set “realistic goals.”
At the beginning of 2013, Zenefits’ first year of operation, Parker set a goal of $2 million annual recurring revenue (ARR), and we ended up falling short by a little bit. On the first workday of 2014, Parker came into the office and said, “Great! This year we’re going for $10 million in ARR” — to which I agreed because I thought we could do it. Maybe. We’re talking a very weak maybe.
間違いその3：「現実的すぎる」目標の設定
2013年の初めはZenefitsの初年度だったが、Parker CEOは200万米ドルのARR（年次経常収益）に目標設定した。結果は達成には少し届かなかった。2014年度の最初の営業日に、Parker CEOは会社に来て「素晴らしい！今年度のARRは1000万米ドルを目指そう」と言い、私も達成できるだろうと思って、それに同意した。恐らく、これはかなり弱気な数字を会話していたと言える。
The next day, Parker sat down with me and Sam Blond, our incredible VP of Sales, and said, “Okay, I changed my mind. We’re going to 20 million.” I immediately threw a fit. I went full on toddler-in-a-grocery-store. I cried. I yelled. I stamped my feet. I threw things. I couldn’t think of a single company that had done that, and I looked around at our 20-person rag tag crew wondering how we could possibly reach that goal.
翌日、Parker CEOは非常に優秀な営業VPのSam Blond氏と私と会話した際、「やっぱり考えを考え直したのですが、2000万米ドルを目指すことにしましょう」と言いました。私はその場でカッとなった。私は雑貨店の赤ん坊に全力で取り組んだのである。私は無茶だと声を大にして拒絶した。物を投げさえした。そんなことができた企業を一社たりとも考えられなかったし、どうやってらそんな目標を達成できるのか戸惑っている20人の寄せ集めの社員を見渡した。
