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Post Sequoia funding, DAILYHOTEL gears up for November's global launch

The last-minute hotel booking app from South Korea has already started work on Singapore, Bangkok and Hong Kong

South Korean last-minute hotel booking app company DAILYHOTEL recently announced that it has raised an undisclosed amount from Sequoia Capital, according to beSUCCESS.

The report noted that this is Sequoia’s second investment into a Korea-based company, the first being e-commerce firm Coupang.

Speaking to Audrey Khoo, Local Director and Regional Manager, DAILYHOTEL’s first and only employee in Singapore, e27 understands that the company is preparing for its global launch in mid-November.

DAILYHOTELがSequoiaから資金調達、11月の世界進出に向け始動

韓国の当日ホテル予約アプリがシンガポール、バンコク、香港で営業開始した。

beSUCCESSによると、韓国の当日ホテル予約アプリ企業DAILYHOTELは、Sequoia Capitalから資金調達したことを発表した（調達額未公開）。

Sequoiaが韓国の企業に出資するのは、eコマース企業Coupangに次いで2度目である点が注目されている。

シンガポールでDAILYHOTELに雇用された最初にして唯一の人物、現地取締役兼地域部長のAudrey Khoo氏との対談から、e27は同社が11月半ばにも世界進出を予定していると踏んでいる。

“We plan to do more hires, because we want to set up call centres,” she told this author. “For sure, we have to do hires.”

At the moment, the call centres operated by DAILYHOTEL are made up of mostly Korean speakers, with a handful that can support English enquiries.

Why Singapore?

In the coming months, users will see that DAILYHOTEL has set up Singapore as a base for overseas expansion.

Khoo said that Korea and Singapore share many similar characteristics, including buying attitudes and consumer preferences.

Other characteristics shared by Korea and Singapore are high smartphone penetration and strong mobile Internet. “To use a mobile app, you need to have good infrastructure,” she said.

「コールセンターを置くため、雇用を増やす計画です。確実に、雇用を増やさねばなりません。」記者に対し彼女はこのように述べている。

現在は、DAILYHOTELが運営するコールセンターの構成員のほとんどが韓国語話者であり、英語での問い合わせに対応できる人員はひとにぎりしかいない。

なぜシンガポールなのか

数ヶ月以内にも、DAILYHOTELが海外展開の拠点をシンガポールに置いたとお知らせすることになるだろう。

Khoo氏によると、韓国とシンガポールには購買姿勢や消費傾向などに類似点が多いのだそうだ。

この他にも韓国とシンガポールには、スマートフォンが普及しており、モバイルインターネットが優勢という共通点もある。「モバイルアプリを利用するためには、上質なインフラが必要です。」と彼女は語る。

Y Combinator startups have raised $7B with a $65B total valuation; 8 are $1B unicorns

Y Combinator (YC), the Silicon Valley-based startup accelerator and seed fund, has answered a question it says it gets asked a lot: What is the fundraising and valuation status of all startups that have come through its doors?

Launched in 2005 by Paul Graham, Trevor Blackwell, Jessica Livingston, and Robert Morris, YC initially ran two programs — one in California, and one in Massachusetts. The latter of these closed in 2009.

Y Combinator出身スタートアップが70億米ドルを調達し時価総額650億米ドルに。8社は10億米ドル超のユニコーン

シリコンバレーに拠点を置くスタートアップ・アクセラレーターのY Combinator（YC）が、再三聞かれるというこの質問に答えてくれた。関門を突破した全スタートアップの資金調達や評価はどうなっているのか？

2005年、Paul Graham氏、Trevor Blackwell氏、Jessica Livingston氏、Robert Morris氏によりローンチされたYCは、当初、カリフォルニアとマサチューセッツの2箇所でプログラムを運営していた。後者は2009年に終了した。

Over the past 10 years, YC has funded and helped kickstart 940 startups, including Airbnb, Dropbox, Reddit, Instacart, and Coinbase. Though many startups enter YC for the mentoring, the accelerator also invests $120,000 for 7 percent equity in the companies.

Sam Altman, the Y Combinator president who replaced Paul Graham in 2014, has published some numbers that help demonstrate the role the accelerator has played in giving startups their big break. Though he is probably right when he says that “these are very imperfect indicators of success.”

過去10年間にわたり、YCはAirbnb、Dropbox、Reddit、Instacart、Coinbaseら940社のスタートアップに出資し、その始動を援助してきた。多くのスタートアップはメンタリング目的でYCに参加するのだが、このアクセラレーターは自社株7%に対し12万米ドルの投資もしてくれる。

2014年にY Combinator社長をPaul Graham氏から交代したSam Altman氏の著作は、スタートアップが大ブレイクするためにYCが果たしてきた役割を検証する上で役立つ。けれども、彼の言うように「成功を計る指標としては、これは非常に不完全」というのは、おそらく本当だろう。

Still, they make for an interesting read.

Though it was not included in the official dataset, Altman did take to Twitter to reveal that almost a third of the 940 companies it has funded have since closed.

Sam Altman @sama
Oh, another important stat: about 300 of the companies we have funded have shut down.

Digging into the numbers, YC companies have raised $7 billion to date, with a combined total value of $65 billion. Eight of these companies are valued at more than $1 billion, which transports them into the much-coveted “unicorn” status, while 40 are valued at more than $100 million.

それでも、読んでみると興味をひかれるものがある。

公式データには載せられていないが、出資した940社のほぼ3分の1がすでに廃業していることが、Altman氏のTwitterで明かされている。

Sam Altman @sama
あぁ、重大な統計結果がもう1つ。当社が出資した約300社が休業している。

数値を掘り下げてみてみると、YC出身企業は現在までに70億米ドルを調達しており、時価総額は650億米ドルに上る。このうち40社は1億米ドル以上の評価、8社は10億米ドル以上の評価を得て羨望の的である「ユニコーン」企業の地位にのし上がった。

To have eight so-called “unicorns” out of a cohort of 940 is pretty impressive. And if you’re wondering what these companies are, well, you’ll no doubt know most of them:

・Airbnb: The peer-to-peer home rental service is worth $25 billion, after a $1.5 billion raise in June.

・Dropbox: The cloud storage service is worth $10 billion, off the back of a $250 million funding round last year.

・Docker: The enterprise-focused open-source “container” startup raised $95 million in April, valuing the company at $1 billion.

・Machine Zone: The game developer was reportedly valued at $3 billion following a raise last year.

940もの集団から生まれたいわゆる「ユニコーン」8社は、なかなかのものだ。これらの企業について知りたい方のため、大まかに紹介しよう。

・Airbnb：ピアツーピア宿泊レンタルサービス。6月に15億米ドルを調達した後、時価総額250億米ドル。

・Dropbox：クラウド・ストレージ・サービス。昨年の資金調達ラウンドで2億5000万米ドルの投資を受け、時価総額100億米ドル。

・Docker：エンタープライズを主としたオープンソース「コンテナ」のスタートアップ。4月に9500万米ドルを調達、企業評価額は10億米ドル。

・Machine Zone：ゲーム開発会社。昨年の資金調達を受けて時価総額30億米ドルと報じられている。

・Stripe: The online payments processor is said to be valued at $5 billion following a recent raise.

・Instacart: The crowdsourced grocery delivery startup is thought to be valued at $2 billion, following a big raise back in January.

・Zenefits: The human resources (HR) software startup raised a whopping $500 million in May, bringing the company value to $4.5 billion.

・Twitch: The esports streaming company is actually now an Amazon subsidiary following its acquisition by the Internet giant last year.

・Stripe：オンライン決済サービス。最近の調達を受けて時価総額50億米ドルと言われている。

・Instacart：クラウドソーシングによる食料品配達スタートアップ。1月に高額調達し、評価額20億米ドル。

・Zenefits：ヒューマンリソース（HR）ソフトウェア・スタートアップ。5月に5億米ドルというとてつもない金額を調達し、企業評価額45億米ドルを引き出した。

・Twitch：e-Sports配信会社。昨年インターネットの最大手に買収され、現在はAmazon子会社となっている。

Woven from straws made up of recycled plastic
- Washable, just shake or hose off for easy cleaning
- Reversible, change the look of your decor
- Suitable for indoor and outdoor uses; for outdoor use anchor with furniture or outdoor Velcro
- Lightweight - Portable for use in picnics and camping trips. Comes with Eco-friendly jute bag

Details
These beautifully crafted rugs are made following the fair trade principles. Fab Rugs add a touch of elegance to your home décor. They are made using premium quality recycled plastic straws which are tightly woven together to offer strength, softness and beauty. Being plastic, moisture will have no effect on the mat and it will not attract mildew.

再生プラスチック素材のストロー編み
- ウォッシャブルで、振り洗いまたはホースで水洗いすれば簡単にきれいになります
- リバーシブルなので、インテリアを変えることができます
- インドアにもアウトドアにも合います。野外で使用する場合は家具類やアウトドア用のベルクロで固定してください。
- 軽量 - ピクニックやキャンプにも持ち運べます。環境に優しい麻袋つきです。

商品説明
このすばらしい技工のラグはフェアトレードの原理に基づき作られています。Fab Rugsは室内装飾にエレガンスを添えてくれます。使用しているのは高品質の再生プラスチック・ストローで、これをきつく編み上げることによって丈夫で柔らかく、美しく仕上げています。プラスチック製なので、このマットは湿気の影響を受けることがなく、かびの心配もありません。

No, it won't allow me to wait for your revised invoice. I have to pay once I buy your item. I just need you to confirm that you will refund the $20 to me after I completed the payment.

いいえ、送り状を訂正していただくのを待つ余裕はありません。貴社の商品を購入する時点で私は支払いをしなければなりません。私が支払いを完了した後、$20を返金していただくことを確認してほしいだけなのです。

“Not just saying, this wasn’t easy. But the thing that I’m saying is that it’s not more difficult than any other startup,” he adds. “Because the investors need to believe in your vision, and it’s your job as a CEO… to convince other people who are going to be investing in your company, because they’re not just investing in the idea, they’re also investing in the team.”

「これは、口先だけでなくほんとうに容易なことではありませんでした。しかし、そうは言っても他のスタートアップよりも困難だというわけではありません。」、彼は付け加えた。「なぜなら、投資家はあなたのビジョンを信用する必要がありますし、それこそがCEOとしての仕事なのです・・・あなたの会社に投資しようとする人物を説得するのです。彼らは単にアイデアに投資しているのだけではなく、チームに対してもまた投資しているのですから。」

However, just because there isn’t a revenue model or strategy being implemented does not mean that Oh and his Co-founders have not thought about it, or that the company will always stay this way. In the distant future, there might be ways for MangoPlate to generate money from revenue-share models that see it share its platform or resources with food-related services, like delivery. Or the company might go into other industries like beauty.

しかし、実行すべき収益モデルや戦略がないという理由だけで、Oh氏や共同創設者たちがそれについて考えていないとか、この企業はこのまま変わらないだろう、とは言えない。遠い未来に、MangoPlateが、デリバリーのようなフード関係サービスとプラットフォームやリソースをシェアすることを織り込んだ収益シェアモデルによって利益を生み出す道があるかもしれない。もしくは、この企業はビューティー業界など他の業界に参入するかもしれない。

Future plans

“I’m hoping that once we dominate this category, we can easily go into beauty, medical, like nails (or) hair, anything that requires a mobile service, and I want to get my curtains installed, I have no idea where and I want them (users) to be able to trust the recommendations and reviews that are coming in!” says Oh.

今後の計画

「この分野でいったん優位に立ち、モバイルサービスを必要とするようなネイルやヘアメイクといったビューティー業界、医療業界に参入しやすくなれればと思っています。それから、どこかわかりませんが、カーテンを取り付けたいです。そして、書き込まれるオススメやレビューが、彼ら（ユーザー）にとって信用に足るものであってほしいです！」とOh氏は語っている。

Most people rely on the dominant search engine Naver and its blogs or their friends to find out where they should get their cars serviced or the next trendy pet cafe, which can be tedious. “When we first started, we were like, “Should we do discovery? Delivery? Reservation and all that.” And we thought we wanted to do all that at once, but discovery in itself is a massive market. So we need to actually dominate that space, and that goes into adjacent markets… but delivery in particular, I would say that we would partner existing players, more or less, just because there’s such great incumbents and I’m very satisfied with their service.

ほとんどの人は有力なサーチエンジンであるNaverやNaverブログ、自分の友人を頼りに、カーサービスや次に流行るペットカフェを見つけようとするが、それは退屈なものだ。「当社が開業したころ、『ディスカバリーをやるべきか？デリバリーか？リザーブか。』とかいう状態でした。それで当社は全部いっぺんにしたいと考えました。ですがディスカバリーそのものが巨大なマーケットです。だから私たちは、実際にこの分野で優勢になる必要があり、その上で隣接したマーケットに参入するのです・・・しかし、デリバリーは特に、当社は既存の企業のパートナーになると思います。その理由は単に、デリバリーには非常に優れた現役企業があり、私は彼らのサービスにとても満足しているからです。それ以上でもそれ以下でもありません。

In those cases, I would just partner with them and maybe we could have some sort of a deal where we can do revenue-share, right? Delivery, to your question, I would say, probably not, but reservations, I would say we will probably own. Because it’s a very transparent and easy move from where we are into the reservation space,” Oh concludes.

But for now, it’s restaurants and South Korea that has got MangoPlate’s hands full.

その場合、私はまさに彼らのパートナーなのですから、おそらく、収益をシェアできる余地がありますよね？デリバリーは、その点では、違うと思いますが、リザーブはたぶんうまくいくと思いますよ。なぜなら当社の現在のポジションからリザーブ分野へ参入することは自明のことだし簡単だからです。」とOh氏は結んでいる。

だがさしあたって、飲食業界と韓国がMangoPlateを手一杯にさせている。

MangoPlate is South Korea's restaurant discovery superhero app -- and maybe more

e27 sat down with Joon Oh, Co-CEO of MangoPlate after the startup raised US$6.1M from VC firms to talk about plans going forward

When I first arrived in Seoul, the shiny capital of South Korea, finding restaurants that I like proved especially difficult. Crowd-sourced reviews were not a thing. It was trial and error, expat Facebook groups and having locals recommend restaurants to me.

韓国レストラン・ディスカバリー界のスーパーヒーロー・アプリ、MangoPlate--さらなる可能性

VCファームから6100万米ドルを調達したスタートアップ、MangoPlateの共同CEOであるJoon Oh氏にe27が今後のプランを聞いた。

私が初めて韓国の輝かしい首都ソウルに到着したとき、好みのレストランを見つけるのがことのほか難しいと知った。クラウドソーシングによるレビューは役に立たなかった。試行錯誤して、海外勤務者のFacebookグループや地元民に知り合いのいる人からオススメのレストランを教えてもらった。

we have been informed that the order was charged a shipping of $6.19 per unit due to an override.

A shipping override template has been uploaded from your seller account on 23 January 2014 at 22:00:00 PST enforcing that indicates that shipping of $6.19 has to be charged on the SKU
for Expedited orders from US Protectorates. Since Puerto Rico is considered as a part of US protectorate, a shipping of $6.19 was charged on the order.

When you upload a shipping override file, it overrides your default shipping settings. If you would like to delete this override, on this SKU, open the file you used to create the override, enter Delete in the UpdateDelete column for the ASIN, and re-upload the file.

当注文が手数料込みで単位あたり6.19ドルの輸送費がかかったことは存じています。

輸送手数料テンプレートは貴社セラーのアカウントから2014年1月23日22:00:00(PST)にアップロードされていますので、アメリカ保護国からの至急注文に対する輸送費6.19ドルは、SKU単位で請求されなければなりません。プエルトリコはアメリカ保護国の一部と考えられるので、ご注文に対し輸送費6.19ドルを請求しました。

お客様が輸送手数料ファイルをアップロードなさいましたら、デフォルトの輸送設定が変更されます。当SKUについてこの手数料を削除したい場合は、手数料を設定するのに使用したファイルを開き、当ASINに関するUpdateDelete欄にDeleteを入力した上でファイルを再度アップロードしてください。

5 marketing screw-ups we made that you don’t have to

A few weeks ago, I caught a serendipitous Lyft with a particularly chatty driver. Normally, I keep to myself when Lyfting around town, but somehow we started talking, and I mentioned that I was headed to a conference to present my biggest marketing screw-ups. He chuckled and told me, “Smart men learn from their mistakes; wise men learn from other people’s mistakes.” A few minutes later, I got out at my stop and thanked him for giving me a great opener for my speech.

いらないマーケティングの大失敗5選

数週間前、Lyftで偶然、たいそうおしゃべり好きなドライバーに出会った。普段は、街中でLyftを利用するときにおしゃべりはしないのだが、どういうわけか私はドライバーと話し始めた。そこで私は、自分が犯したマーケティングの大失敗についてプレゼンする会議に向かうところだと話した。彼は含み笑いをしてこう言った。「賢明な人は自分の失敗から学習し、思慮深い人は他人の失敗から学習します。」数分後、私は目的地で車を降り、彼がすばらしいスピーチの切り出し方を教えてくれたことに感謝した。

While most of the news about Zenefits focuses on our incredible growth, we — like any company — have made our share of mistakes; mistakes you’d be wise to learn from. Just take it from Mr. Lyft Driver.

Here are the top five marketing mistakes we made early on at Zenefits.

Mistake 1: We stopped doing things that didn’t scale.

Most incubators — Y Combinator in our case — encourage startups to get to market faster by building products that don’t scale (at first). No one really encourages you to do the same from a marketing perspective, but it actually holds true.

Zenefitsに関連する報道の多くは我が社の驚くべき成長ぶりに注目するものだが、我が社は—あらゆる企業と同様に—それなりに失敗もしてきた。失敗から学ぶことができれば賢明だろう。Lyftドライバー氏からの受け売りだが。

Zenefits創業初期にマーケティングでしでかした失敗トップ5を挙げよう。

失敗その1：スケールしないことを中止してしまった。

インキュベーター—我が社の場合はY Combinator—はたいてい、（初めは）スケールしないような製品を作ることによって、どこよりも早く市場に出ることをスタートアップに奨励する。マーケティングの観点から、現実的に同じことを奨励する人はいないが、なんと、これは成立するのである。

In our early days, I developed a marketing campaign that was an amalgamation of dynamic content and data. It ended up being hugely successful and contributed to a decent chunk of our first year revenue. Then, one day, Parker Conrad (Zenefits’ cofounder and CEO) came to me and said, “Great! We’re going to go from three salespeople to 10. Now, we need to scale this campaign. Let’s do every industry. Every vertical.”

I immediately told him there was no way we could scale the campaign because it would require too much data and customization. So instead, I took the easy way out and created a “scaleable” campaign by using pre-baked, non-dynamic content that would work across every industry.

創業当初、私は動的なコンテンツとデータを融合させたマーケティングキャンペーンを進めていた。これは大成功を収め、初年度の収益に相当貢献した。それからある日、Parker Conrad（Zenefitsの創設者でありCEO）がやって来て、こう言った。「すばらしい！販売員を3人から10人にしよう。早速このキャンペーンをスケールしなければ。全業界、全バーティカル市場でやろう。」

私はすぐに、このキャンペーンをスケールすることは不可能だと話した。というのもそれには膨大な量のデータとカスタマイズが必要だからだ。そこで代わりに楽な道を選び、全業界に通用するような、あらかじめできあがった非動的コンテンツを使って「スケールする」キャンペーンを作り上げた。

Weeks later, we found out the “scaled” campaign was performing terribly. Why? Because it now had nothing that made the initial campaign awesome. Parker wasn’t too jazzed when he found out and asked me to stay as long as I needed that night to scale one industry correctly. I did as he asked, and it worked extremely well.

Two and a half years later, we have more than 100 people pulling industry data and feeding it into a custom app we built in-house, all to make this campaign work at scale.

数週間後、「スケールする」キャンペーンの成績が最悪だったことが判明した。なぜか？それはもはや、最初のキャンペーンをすばらしいものにさせた要素を何ももっていなかったからだ。Parker氏はそれを知ったとき、大して奮起した様子もなく、1つの業界できっちりとスケールするまで今夜は残業するようにと私に命じた。私はその通りにし、それは非常にうまくいった。

2年半後、我が社は100人以上から業界データを得て、社内製のカスタムアプリにそのデータを投入した。すべてはこのキャンペーンを大規模に成功させるためだった。