Life as a Public Company
Rule #1 is “Always under-promise and over-deliver” —
If you over-promise and under-deliver as a public company, you soon get on a track where your management isn’t trusted. And it’s hard to recover from that. But if you start off by under-promising and over-delivering, then it has the opposite effect — you’re building long-term credibility.
ルール#1は「常に約束は低く、結果は過達すべし」
もし上場企業として高い約束をして結果が未達成となると、経営幹部が信頼を失っていく軌道に乗るのは直ぐだろう。しかし、公約を低くしておいて結果を過達させれば逆の効果が発生し、長期に渡る信頼を築いて行くことになるだろう。
ルールその1:つねに約束は控え目に、成果は大げさに
公開企業として約束は大げさに、成果は控え目であると、じきに経営陣が信頼されないという事態に至るだろう。失った信頼を取り戻すのは難しい。しかし約束は控え目に、成果は大げさにで始めると、逆の効果が得られる。長期的な信用を置かれるのだ。
Three of the most important people you need when you’re running a public company are —
An Investor Relations (IR) head, internally, who can communicate with analysts in the coded, nuanced language they use. Second, you need a very good external Corporate PR advisor, who will help you convert your investor message into a press message, because press sentiment can massively influence investors. Third, you need at least one trusted advisor (probably one of the brokers), whom you can bring into your inner circle and talk to about anything.
インベスターリレーション（IR）のトップ。アナリストが話すコード化された特殊な意味合いを持つ言葉で彼らとコミュニケーションができる。次は、非常に優秀な社外のコーポレートPRアドバイザだろう。インベスターメッセージをプレスメッセージに変換できる。プレスのセンチメントはインベスターへの影響が非常に大きい。第3に、少なくとも信頼できるアドバイザー（恐らく証券会社の人）で、内輪として何でも話ができる人が1人は必要だ。
まずは、アナリストが使う間接的な、ニュアンスを含む言葉で彼らとコミュニケーションが社内でできる、投資家向け広報(IR)のトップ。 次に、投資家向けメッセージをプレス用のメッセージに変えるのを手伝ってくれる社外のコーポレートPRアドバイザー。 プレスのセンチメントは投資家に大きな影響を及ぼすからだ。最後に、少なくとも1人の信頼の置けるアドバイザー(おそらくはブローカーの1人)が必要だ。この人はあなたのインナーサークルに連れてきて、何でも話せる人である。
内部的には、分析者と彼らが使う暗号化された、少々異なる言語でコミュニケーションできる、投資家向け広報活動（IR）長だ。次に必要なのは、極めて優秀な社外のPRアドバイザーだ。あなたの投資家向けメッセージを、プレス用メッセージに変換する手助けをしてくれるだろう。プレスでの言葉が投資家に多大な影響を与えるためだ。3番目に必要なのは、少なくとも1人の信頼できるアドバイザーだ（おそらくブローカーの1人だろう）。その人を自分の派閥に参加させ、どんなことでも相談できるかもしれない。
Limit the time you spend on external-facing matters —
When you’re running a public company, you could spend much of your time meeting analysts and shareholders, so it’s best to set yourself some rules early on. Carve out certain times of the year for speaking to external people – at important moments such as quarterly and half-yearly statements – and decide that you will not see anyone outside of those few weeks.
公開企業を運営していると、多くの時間をアナリストや株主のために費やすことになるだろう。そのため、早いうちから時間のルールを決めておくのがよい。四半期決算や半期決算など、重要な局面では1年のある時期を社外の人に話す時間にあて、この数週間以外はこうした社外の人と会わないようにする。
公開会社を経営する時、多くの時間をアナリストや株主との会合に費やすことになるかもしれない。だから、早い段階で自分にルールを課すことが最善だ。努力して外部の人たちに話しかける特定の時間を作り出そう。四半期や半年ごとの声明といった重要な時だ。そして、それらの数週間以外は誰にも合わないと決心するのだ。
Pick non-execs who can help you at a strategic level —
You don’t want box-tickers, you want people who are experienced, who know your industry well. You want people who’ve seen it before and can help you through the pitfalls, when they come. Above all, non-executive directors should be there to complement the rest of the board. Look at the skills and knowledge you already have, and ask yourself where the gaps lie.
あなたが必要としている人は仕事をチェックをする人ではない。業界のことをよく知っている、経験豊富な人だ。 以前業界にいた人で、落とし穴が近づいてきた時に手助けをしてくれる人だ。とりわけ、ほかの役員を補完するためにも、業務を行わない役員が必要である。自身が持ち合わせているスキルや知識を確認したうえで、ギャップがどこにあるか問うてみるとよい。
あなたの成功を邪魔する人ではなく、あなたの業界をよく知っていて経験のある人が必要だ。経験豊富で、思わぬ困難が訪れたときにもあなたを助けることの出来る人が必要だ。
中でも、非業務執行取締役は、取締役会を補足する存在でなければならない。あなたが既に持っているスキルや知識を見直し、ギャップがどこにあるか自問してみる事が必要だ。
ボックス相場漬けの人など要らない。業界の理解と経験が必要だ。急落の経験を活かし共に乗り越えられる人だ。とりわけ、非執行役員は、取締役会を補完するものだ。自身のスキルと知識を見直し、どこに隙間があるのか自問せよ。
