Life as a Public Company
Rule #1 is “Always under-promise and over-deliver” —
If you over-promise and under-deliver as a public company, you soon get on a track where your management isn’t trusted. And it’s hard to recover from that. But if you start off by under-promising and over-delivering, then it has the opposite effect — you’re building long-term credibility.
上場企業としての生活
ルール#1は「常に約束は低く、結果は過達すべし」
もし上場企業として高い約束をして結果が未達成となると、経営幹部が信頼を失っていく軌道に乗るのは直ぐだろう。しかし、公約を低くしておいて結果を過達させれば逆の効果が発生し、長期に渡る信頼を築いて行くことになるだろう。
Three of the most important people you need when you’re running a public company are —
An Investor Relations (IR) head, internally, who can communicate with analysts in the coded, nuanced language they use. Second, you need a very good external Corporate PR advisor, who will help you convert your investor message into a press message, because press sentiment can massively influence investors. Third, you need at least one trusted advisor (probably one of the brokers), whom you can bring into your inner circle and talk to about anything.
上場企業を経営する上で最も重要な3人
インベスターリレーション（IR）のトップ。アナリストが話すコード化された特殊な意味合いを持つ言葉で彼らとコミュニケーションができる。次は、非常に優秀な社外のコーポレートPRアドバイザだろう。インベスターメッセージをプレスメッセージに変換できる。プレスのセンチメントはインベスターへの影響が非常に大きい。第3に、少なくとも信頼できるアドバイザー（恐らく証券会社の人）で、内輪として何でも話ができる人が1人は必要だ。
Limit the time you spend on external-facing matters —
When you’re running a public company, you could spend much of your time meeting analysts and shareholders, so it’s best to set yourself some rules early on. Carve out certain times of the year for speaking to external people – at important moments such as quarterly and half-yearly statements – and decide that you will not see anyone outside of those few weeks.
社外のことに煩わされる時間を制限する
公開企業を運営していると、多くの時間をアナリストや株主のために費やすことになるだろう。そのため、早いうちから時間のルールを決めておくのがよい。四半期決算や半期決算など、重要な局面では1年のある時期を社外の人に話す時間にあて、この数週間以外はこうした社外の人と会わないようにする。
Pick non-execs who can help you at a strategic level —
You don’t want box-tickers, you want people who are experienced, who know your industry well. You want people who’ve seen it before and can help you through the pitfalls, when they come. Above all, non-executive directors should be there to complement the rest of the board. Look at the skills and knowledge you already have, and ask yourself where the gaps lie.
戦略的レベルで力になる非執行役員を選べ－
ボックス相場漬けの人など要らない。業界の理解と経験が必要だ。急落の経験を活かし共に乗り越えられる人だ。とりわけ、非執行役員は、取締役会を補完するものだ。自身のスキルと知識を見直し、どこに隙間があるのか自問せよ。
