zhizi — 翻訳実績

According to John Neal, co-founder of Beacon, Jooix possessed strong margins and significant quarterly revenue despite having no marketing spend.

Beacon will be helping Jooix with its upcoming marketing campaign, which includes pop-up stores and digital marketing. The startup hopes to expand across borders and gain customers in Malaysia, Indonesia and Thailand.

Beacon New Venturesの共同設立者John Neal氏によると、Jooixはマーケティングにお金をかけていないにもかかわらず、健全な利益を上げ、四半期ごとには多額の収益を上げているという。

Beacon New Venturesは、まもなく開始されるマーケティングキャンペーンでJooixを支援していく。そのキャンペーンにはポップアップストアの開店やデジタルマーケティングなどが含まれている。同スタートアップは、国境を越えてサービスを展開し、マレーシア、インドネシア、タイで顧客を獲得することを目指している。

E-commerce companies in Asia have been under pressure lately from large players like Rocket Internet’s Zalora and Lazada. The former has just announced a USD 26M funding round and an annualized revenue in the double digit millions.

While the market is certainly big enough to accommodate more than one player, it could mean that the potential growth of these smaller competitors would be affected.

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アジアのeコマース企業は最近、Rocket Internetが運営するZaloraやLazadaなどの大手サービスからのプレッシャーを受けている。Zaloraは2600万米ドルの資金調達と年間換算の収益が米ドルで7桁台になることを発表したばかりだ。

eコマース市場は1つ以上の大手サービスが事業展開してもいいほど大きいので、これらの小規模の競合サービスが成長する可能性に影響が及ぶこともあるかもしれない。

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Zalora Receives €20 Million Investment and Builds a Software Development Center in Singapore

Rocket Internet’s fashion retail site Zalora just announced that it has received a boost from a major European retail group Tengelmann to the tune of €20 million. Additionally Zalora also revealed that it has begun development of a regional software development center in Singapore.

Zaloraが2000万ユーロの資金を調達、さらにシンガポールでソフトウェア開発センターも建設開始

Rocket Internetが手掛けるファッションアイテム小売サイトのZaloraが、ヨーロッパ大手小売業者のTengelmannから2000万ユーロという多額の資金を獲得したことを発表した。さらに同社は、同地域のソフロウェア開発センターをシンガポールに建設し始めたことも発表した。

Tengelmann Group has previously invested in two of Rocket Internet’s ventures, namely Lazada in Southeast Asia, and its Latin American Amazon clone Linio, putting down up to US $20 million in each company in January and February of this year. This makes the Tengelmann Group a very prolific investment partner in Rocket Internet, joining JP Morgan as Rocket’s other major financier. Additionally Zalora has also announced funding from Investment AB Kinnevik and Summit Partners among others for an undisclosed amount.

Tengelemann Groupは以前にも、Rocket Internetが手掛ける2つの事業 ——東南アジアのLazadaと、ラテンアメリカで展開されているAmazonのクローンサービスLinio—— に投資しており、今年の1月と2月に各社へ最大2000万米ドルを注入した。これによって、Tenglemann GroupはRocket Internetにとって実績の多い投資パートナーとなり、Rocket Internetの主要な投資家としてJP Morganに加わった。さらにZaloraは、Inbestment AB KinnevikやSummit Partnersらからも資金を調達したことを発表した（調達額は非公開）。

Tengelmann Ventures CEO Christian Winter said, “We are very excited to join the Zalora team. We are confident that this is a synergistic and promising partnership given both our strengths in retail and the tremendous potential of the e-commerce market in Asia”.

Michele Ferrario, Regional Managing Director of Zalora SEA commented, “Tengelmann’s long and successful experience in retailing and specifically e-commerce will prove useful for Zalora as we cement our position as an e-commerce industry leader in fashion and beauty retail.”

Tenglemann Venturesの最高経営責任者Christian Vinter氏は、「Zaloraチームの事業に参画することを非常に嬉しく思います。私達が小売業界に持っている強みとアジアのeコマース市場に莫大な可能性があることを考えると、今回の取組みはシナジー効果をもたらす前途有望な提携であると確信しています。」と語った。

Zalora東南アジアのリージョナル・マネージング・ディレクターMichele Ferrario氏は、「Tenglemann社が小売業界と特にeコマース業界に持つ長く優れた経験は、当社がファッションと美容のeコマース小売サイトのリーダーとしてポジションを固める上で、Zaloraにとって非常に役立つものとなるでしょう。」と述べた。

The decision to build its technological center in Singapore is based on Singapore’s talent pool, leading universities with high quality computer science departments and the raft of polytechnics available across the island nation.

Zaloraがシンガポールにソフトウェア開発センターを築くと決めた理由は、同国は人材豊富で、質の高いコンピューターサイエンス部門を持つ一流大学があり、全国に多くの科学技術専門学校があるからだそうだ。

For example, all our normal task planning is through Google Docs. On the other hand, our partner did planning through Excel spreadsheets and a project management system. After a while, we just ran with it, and made sure that all the things to make the project successful were included.

Once they were “locked in” the system, they just got carried through their usual process and got done. If you focus less on the “how” and more on the “what” you can make the big company ultimately work for you.

例えば、私達は通常の仕事の計画をすべてGoogle Docsで行っている。一方、私達のパートナーはExcelのスプレッドシートとプロジェクト管理システムを活用して計画を立てていた。しばらくしてから、私達はそれに目を通し、プロジェクトを成功させる項目がすべて含まれているかを確認しただけだった。

彼らがそのシステムに「ロックイン」した後は、彼らは通常通りのプロセスを実行しプロジェクトを遂行した。「やり方」ではなく「何をするか」に重点をおけば、最終的に大企業をあなたのスタートアップにとってうまく協業できるパートナーにすることができるだろう。

Lesson #6 – Get the term sheet in place early

Legal contracts are one of the least enjoyable things a startup CEO has to deal with (after emptying trash, and 4.00AM server down emergencies). Crawling through pages of minutia to spot potentially lethal gotchas doesn’t help make your app better.

And perhaps, like me, you suck at it.

教訓その6：契約書類は早期に整える

法的な契約書類の手続きは、スタートアップのCEOの仕事の中で最もやっかいなものの1つだ（ゴミ箱を空にして、朝4時にサーバーがダウンするという非常事態の次に大変な仕事だろう）。契約書の詳細をなめるように見て、致命的な落とし穴がないかを探しても、自分のアプリが良くなるわけではない。

そしておそらく、私と同じように、あなたもこういう作業は苦手だろう。

I’ve found a couple of ways to lessen the pain:

First, get to a simple term sheet with the key points agreed up front, that can be signed off and act as the letter of intent. This should be no more than a few pages written in plain English. Once you have this in place, you can commit and focus on the project, and in parallel, take your time with the legals.

Get experienced mentors to help review the deal and legals. In my case with Frenzoo, I’m lucky to have a few angel investors who have plenty of experience in contracts, and act as sounding boards and sanity checks. It also helps to have a lawyer or two on your investor or advisor team. Pro tip: that’s a huge advantage for an early-stage startup.

私はこの苦痛を軽減するための方法をいくつか見いだした。

1．まず、前もって同意された主なポイントを記した簡略の契約書を作る。これは署名をすれば、基本同意書として扱うことができる。この書類は数ページ以下で分かりやすい英語で記されるべきだ。この基本同意書があれば、プロジェクトに取り組み注力することができると同時に、法的書類のために時間をかけることもできる。

2．経験豊かなメンターをチームに入れて、契約内容や法的書類の詳細を見てもらう。私のスタートアップFrezooには幸いにも、契約に関する経験が豊かで相談役／サニティチェック役として助けてくれる数人のエンジェル投資家がいる。メンターは、投資家チームもしくは顧問チームに弁護士の1人か2人を入れることも助けてくれる。役立つアドバイス：これは、アーリーステージのスタートアップにとって大きな強みとなる。

The lesson? At the end of the day, only go ahead with a partnership if it really makes sense at both emotional and business levels.

If head and heart line up, chances are it’s worth pursuing. Good luck!

What’s been your experience? I’d love to hear. Hit the comments or find me on Twitter.

教訓？要するに、提携をするのは、感情的レベルおよびビジネスレベルの両方において本当に理にかなっている場合に限るということ。

理性と感情が1つになっていれば、追求する価値はある。頑張って！

あなたの体験もぜひ聞かせて欲しい。コメント欄からご意見を。もしくはTwitterで。

Lesson #7 – Secure a budget

Startups think burn rate, but big companies think budgets and headcount. Are they going to contribute marketing to the project? Then what budget will be spent, by whom and where?

Are they going to be doing part of the work on the project? Then who is allocated and for what percent of their time?

Ensure your project has resources allocated. If not, ask nicely for them. If they are not sure, then request a good number and discuss from there. Having these in place rather than a “best effort” will increase the chance of making it a success.

教訓その7：予算を確保すること

スタートアップはバーンレートのことを考えるが、大企業は予算と人員を考える。大企業はプロジェクトのマーケティングをしてくれるのだろうか？もしそうなら、どのくらいの予算が、誰によって、どこで用意されるのか？

あなたのプロジェクトに経営資源がきちんと配分されているかを確認すること。もし配分されていなかったら、丁重に訊ねてみよう。もし彼らが確信していないなら、適切な数字を提示して、そこから話し合いをしよう。「最大限の努力」ではなく、きちんとした経営資源を持てば、プロジェクトが成功するチャンスは高まる。

8 Startup Lessons on Working with Big Brands

Simon is currently CEO at Frenzoo. He was previously APAC head of emerging technology at Juniper Networks. He is an angel investor in startups, and a writer on startups and gaming. Follow his blog or on Twitter.

“If you’re doing a startup, there’s an allure to big brand partnerships.”

You might think: close a deal in a couple months and then prestige, validation, press, growth, new opportunities, and lots more all await. “If I get this deal we’ll be up in bright lights.” Except it doesn’t usually work that way.

大手ブランドと提携して学んだ8つのレッスン

Simon Newstead氏は現在、FrenzooのCEOで、以前はJuniper Networks社の新興テクノロジー部門アジア太平洋地区の責任者だった。同氏は、スタートアップのエンジェル投資家で、スタートアップとゲームに関する記事も執筆している。Newstead氏をフォローしたい人は、同氏のブログもしくはTwitterで。

「もしあなたがスタートアップを手掛けているなら、大手ブランンドとの提携に魅力を感じるだろう。」

ひょっとしたら、あなたはこう考えてるかもしれない：数か月で提携話を締結し、名声を得て、提携契約を承認し、プレス、成長、新たなチャンス、そしてもっと多くのことが待ち望んでいる。「この提携が決まれば、自分達に明るい光が射す。」——だが、「いつもそうなるとは限らない」ということには気付かない。

The reality is that it’s so hard getting a foot in the door, then signing a contract is grindingly tough. Next, getting a successful partnership that delivers real mutual value is the real challenge, and then you have to do all this without getting sidetracked and accidentally burning your precious funds.

Successes and failures

My startup has worked with a few large brands in the past year. One failed, draining precious cycles. A couple turned out much better, including a successful collaboration with media giant Condé Nast on the new game Teen Vogue Me Girl, launched after months of hard work.

Here are 8 of the startup lessons we learned:

現実はというと、有利な立場を確保することは非常に難しい。そして、契約書に署名することも非常に難しい。それから、双方にとって本当に価値のあるものをもたらす素晴らしい提携を結ぶのは、本当に難しい課題であるということ。そして、提携に関わるすべてのことを、脱線したり、貴重な資金を誤って無駄にしたりすることなく実行しなければならない。

成功例と失敗例

昨年、私のスタートアップはいくつかの大手ブランドと協業した。失敗したケースは1つで、貴重なサイクルを無駄にしてしまった。いくつかのケースはそれよりもよい結果となった。その中には、大手メディアのCondé Nastと提携して新しいゲームタイトル「Teen Vogue Me Girl」に取り組んで成功した例もある。このゲームタイトルは数か月に及ぶ懸命な取組みを経てローンチされた。

それでは、以下に私達が学んだ8つの教訓を紹介しよう。

Lesson #1 – Press is the icing, not the cake.

If your main goal is buzz that will lead to more downloads or users or revenue for your startup, brace for disappointment.

Even a mention in major media such as Wired translates to only a temporary spike – we’ve seen this happen. A friend even got a top-tier celeb to promote his new startup, resulting in far fewer returning users than he’d hoped.

教訓その1：プレスは予期せぬボーナス。

もし、プレス活用の主な目的が自分のスタートアップのダウンロード数、ユーザー数、収益を伸ばすことに繋がる評判を得ることなら、失望する心の準備をしたほうがいいかもしれない。

例えばWiredなどの主要なメディアで取り上げられたとしても、数字が伸びるのは一時的なことだ（私達はそれが実際に起こるのを見てきた）。ある友人は一流のセレブを起用して彼自身の新しいスタートアップを紹介してもらったにもかかわらず、期待していた数字よりも遥かに少ないユーザーしか獲得できなかった。

We all remember glitzy press launches for projects that end up failing a year later. And those that rose to success without PR. Our new game got only a handful of media mentions but has still grown well despite that.

Whilst press can help for other reasons, such as fundraising, a partnership is a pretty risky and resource-grabbing way to try and achieve those goals.

Press is icing on the cake, rather than the cake itself.

Think about press as a great bonus – if you don’t get it, no worries, a solid project will still thrive without it.

プロジェクトのために派手な宣伝キャンペーンをローンチしたが、1年後にはそのプロジェクトが失敗するというケースは皆も覚えているだろう。だが、宣伝をしなくても成功したケースもある。私達が開発した新しいゲームは一握りのメディアにしか取り上げられなかったが、それでも今も順調に成長している。

プレスは資金調達などのその他のことに役立つが、提携はかなりリスクが高く、これらの目標を試み達成するには多くの経営資源を必要とする方法だ。

プレスは絶対に必要なものではなく、予期せぬボーナス。

プレスを予期せぬボーナスとして考えてみて欲しい。つまり、ボーナスがなくても心配はいらない。ちゃんとしたプロジェクトなら、プレスの力を借りなくても成長するから。

Lesson #2 – Is your opportunity cost acceptable?

Doing any project with a mega co. is going to take more time than you expected. Much more time.

Our project took nearly 6 months to deliver, and that’s fast.

Big brands need multiple approvals with different stakeholders, reviews with marketing and legal, endless back and forwards on product etc.

If you’re a small startup and think you can create a new app for a big brand whilst maintaining momentum on your “main” business, think again.

教訓その2：機会費用は許容範囲か？

大企業と提携してプロジェクトを遂行することは、あなたが思っている以上に時間がかかる。しかも、遥かに長い時間だ。

私達のプロジェクトはローンチするまでに6か月近くかかったが、これは早い方だ。

大手ブランドは、様々な利害関係者からプロダクト開発の承認を得て、プロダクトなどに関するマーケティングや法的事柄の見直しをし、そして終わりのないプロセスの一新後退を繰り返さなければならない。

もしあなたが小さなスタートアップを運営していて、自分の「主要」ビジネスの勢いを維持する傍らで、大手ブランドのために新たなアプリを作れると考えているなら、もう一度考えてみて欲しい。

You’ll need to either hire up, rework what you already have, or try to turn your tech into a platform. Or accept that this project; this will be your startup, and that your prior project will have to wait, perhaps forever.

Our project that failed in the end turned out as a good thing for us. Though the brand involved was famous and one that many would like to be associated with, it was turning into a large departure from our existing path (high opportunity cost) without enough strategic benefit.

おそらく、人をもっと雇ったり、すでに持っているものを再形成するか、もしくはあなたのテックをプラットフォームに変えようとしなければならなくなるだろう。さもなければ、このプロジェクト、つまり「これがあなたのスタートアップ」と言われるものを受け入れ、自分が優先しているプロジェクトをおそらく永遠に遅らせなければならなくなる。

最終的に失敗してしまった私達のプロジェクトは、私達にとっては失敗して良かったものとなった。一緒に取り組んでいたブランドは有名で、多くの人が取り組みたいと思うブランドだったが、十分な戦略的メリットがないまま、私達が持っていた軌道から大きく逸脱しようとしていた（機会費用が高かった）。

Lesson #3 – Work with the right advocates

In a big company, it can be easy to find groups who may be interested and engage you in promising discussions that end up stalling.

Before committing lots of time with a group, some good questions to ask:

What is the group’s mandate and business goals?

Do they have budget?
Do they have buy in from the relevant business units?
Have they executed a similar project?
Who signs off on a potential project?
Do they have resources to commit to the project?

教訓その3：適切なパートナーと提携を

大企業で、関心を示して商談の約束してくれるグループを見つけるのは簡単かもしれないが、それらが頓挫してしまうこともある。

特定のグループと多くの時間を割く前に、次のようなことを訊いてみよう。

そのグループの要求とビジネスの目的は何だろう？

1．予算はあるのか？
2．関連ビジネス組織から賛同を得ているのか？
3．同じようなプロジェクトを実施したことがあるのか？
4．将来のプロジェクト契約にサインをするのは誰か？
5．このプロジェクトを遂行するための経営資源はあるのか？

In our case, we found an innovation products group who had a track record of projects and getting buy in from the different Conde Nast brands, and brands willing to embrace a new project – which got it all started.

Lesson #4 – Define your scope up front

Whilst in lean startup land we work iteratively and adapt, doing this with a brand that changes scope every week is a recipe for chaos. Small innocent requests – “Oh, can we add a module to let the customer redeem coupons through the website as well as the app?” – can snowball quickly.

私達の場合、プロジェクト実績を多く持つイノベーションプロダクトのグループを見つけることができた。そのグループは様々なConde Nastブランドや、新しいプロジェクトを支援したいというブランドから賛同を得ていた。それが、すべての始まりだった。

教訓その4：前もって自分自身の範囲を明確にする

リーンスタートアップの世界では、私達は反復作業を行って適合させていくのだが、こういうプロセスを毎週方針の変わるブランドと一緒にすると混乱を招くことになる。例えば、「あぁっ、顧客にウェブだけでなくアプリでもクーポン券が渡せるようなモジュールを加えることができる？」という悪気のない小さなリクエストが素早く雪だるま式に増えることもある。

Though there are pros and cons, I think it’s better to agree a list of deliverables and put it in writing early.

But how do you get it “right” from the start?

A good way is to either adapt from something that is proven to work (we based the new game on a mechanic from our first game) or do the upfront customer development and planning work to make sure it has as high chance as possible at success. It’s a tricky balance.

良い点もあれば悪い点もあるが、提供できるもののリストを作って同意を得て、早い段階で文書化するのがよいと私は思う。

だが、最初からそれをどうやって「適切に」行うのか？

良い方法は、うまくいくと証明されたものを採用する（私達の場合は、自分達の最初のゲームの開発者に基づいて新しいゲームを開発した）か、成功する可能性を確実に高くするために最初に顧客開発および計画をする、のどちらかだが、これは難しい比較検討だ。