yoppo (yoppo1026) — 翻訳実績

CHAPTER 36-2
Employees always make a great effort to schedule a meeting early in the day to be sure they get the time they need with this leader.
To have good communication, you schedule regular meetings with the people who work for you. You have many other meetings as well. There is nothing so demotivating as a boss showing (not telling) an employee that his time is less valuable than someone else's.

Punctuality
When you schedule a meeting with an employee for 2:00, be there ready to start the meeting at 2:00. If you are busy doing other things or caught up in a meeting with someone else and can't begin until 2:30, 2:45, or even 3:00, you are not respecting the time of the employee.

第36章－2
社員は常に多大な努力をしてその日の早い時間にミーティングを設定し、このリーダーと共に必要な時間を確保する。
コミュニケーションを円滑に行うために、あなたは部下と一緒に定例ミーティングを行う。同様に他のミーティングもたくさん行う。社員に、彼らの時間は他の人の時間よりも価値がないというそぶりをすることほど（直接言うのでなく）上司としてやる気をなくさせることは他にない。

時間厳守
社員とのミーティングを2時に設定したら、2時にそれを始められる時間にそこにいなさい。他の仕事で忙しかったり、他の人とのミーティングで2時半、2時45分、3時まで始められそうにないというのは社員の時間を尊重していない証拠である。

1) Post-Internet also serves as an important semantic distinction from the two historical artistic modes with which it is most often associated: New Media Art and Conceptualism.

2) Post-Internet art instead exists somewhere between these two poles. Post-Internet objects and images are developed with concern to their particular materiality as well as their vast variety of methods of presentation and dissemination.

1) インターネット掲示はそれが最もしばしば関連する次の2つの歴史的芸術的モードから重要な語義上の区別をする。：ニューメディアアートと概念論

2）インターネット掲示アートは次の2つの支柱の間に存在する。：インターネット掲示のオブジェクトとイメージは、発表と宣伝という様々な方法と同様に、特にその具体性に関連して発達する。

The straps my supplier sent me this time do not have
packaging. They are loose. I hope it is ok for this one strap on this order.

今回仕入先から送られてきたストラップはパッケージに入っていませんでした。ゆるくなっています。このストラップがこの注文で大丈夫だといいのですが。

CHAPTER 25-3
When employees know that you are not just encouraging them to take chances, but you are defending their right to do so as well as their right to make mistakes, they will become motivated to do the best job possible.

Be a faithful spokesperson
To be an advocate, through success and through failure, will allow employees to know that you truly believe in their abilities and that you have faith in their commitment to get the job done. Being an active supporter of employees is a powerful motivator.

第25章－3
社員があなたがただ彼らを励まして賭けに出ているのではなく、彼らも間違いをおかすことがあるんだと彼らの権利を擁護しているのだということを知れば、彼らはできる限り最高の仕事をしようと動機づけられるでしょう。

忠実な代弁者になりなさい。
成功と失敗を通じて擁護者になることによって、社員はあなたが自分たちの能力を信じ、社員の仕事を遂行する責任を信用しているということを知るでしょう。活発なサポーターになることが社員の強力な動機付けになります。

CHAPTER 25-2
If you want employees to have the power to do their jobs, make decisions on their own, and take control of their work, you have to accept the fact that they're going to make mistakes. As an advocate, you have the job of protecting them and defending their actions (we are not talking here of cheating, lying, stealing, or other character offenses). When they make a decision that was well intentioned but wrong, your job is to point out why what they did was wrong, try to correct it, and defend employees to anyone who is critical or deprecating.
No one likes mistakes. But everyone makes them. So as an advocate, you are to plead the cause, the abilities, and the rationale of the employee. Take the heat.

第25章－2
もし社員に仕事をするパワーを持って欲しいと思うなら、彼ら自身で決定させ、彼らの仕事をコントロールしなさい。あなたが彼らも間違いをおかすかもしれないという事実を受け入れなければなりません。擁護者として、あなたは彼らを守り、彼らの行動を擁護するという仕事があります。（ここではだましたり、うそをついたり、盗んだり、その他の侮辱を話しているのではありません）彼らが間違っていないという決断をする時は、あなたの仕事は何故彼らのしたことが間違っていたのかを指摘して、それを正し、非難したりとがめたりする人から彼らを擁護することです。だれも間違いは好きではありません。しかし間違いは誰でもおかします。だから擁護者として、あなたは社員の原因、能力、論拠を主張しなさい。非難に耐えるのです。

25-1
As a boss, you are only as good as the people who work for you.No matter what you do, if they don't do their Jobs, you don't look like you are doing a good job. So one of the chores that falls to you as a boss is to make sure employees get credit for doing their jobs as well as they do them.
Plead the case
Being an advocate means that one person pleads the case of another person. As a boss, you should be performing this very basic duty. Being an advocate doesn't mean that you talk only about all of the good things that an employee does, although that is certainly a big part of it. It also means that you come to the defense of your employees when they do something wrong or unacceptable within your company.

25-1
上司として、あなたは自分のために働いてくれる人々と同等です。何をするにせよ、もし彼らが自分の仕事をしなければ、あなたもよい仕事はしていないように見えます。だから上司としてあなたに与えられる雑用の一つは社員がそれぞれ自分がしたことに対して確実に手柄を得るようにすることです。

事例を主張する
支持者になるということはひとりの人がもう一人の事例を主張することです。上司として、あなたはこの基本的な義務を遂行するべきです。支持者になるということは社員がした良いことだけとりあげて言うことではありません。もっともそれも確かに大事な部分です。支持者になるということは社員が何か失敗したり会社で容認できないことをしたときにその人を擁護するということもあるのです。

23-3
But it is also a perfect situation for you to give the name of the company and the contact there, along with several other companies to contact, to this employee to research. Help him understand what kinds of answers you need. Meet regularly with the employee doing the research to review his progress in finding a better method to handle the mail.
The bottom line is this: by helping an employee does this work instead of getting on the phone yourself and making a deal, you're creating a victory opportunity for this employee. He will have the chance to contact people outside the company, learn how to do research, ask questions, and make a recommendation to you about what company can save you the most money

23-3
しかしあなたが会社名を出してそこで契約し、同様に他のいくつかの会社も連絡してこの従業員をリサーチすることもまた完璧なシチュエーションです。あなたがどんな答えを求めているかを彼が理解できるように助けなさい。メールを扱うより良い方法を見つける上での彼の進歩を見直すために、リサーチをしている従業員と定期的に会いなさい。
その根本にあるものはこれです。自分自身が電話して取り引きする代わりに従業員がそれをするのを手伝うことによって、あなたはこの従業員が勝利を得る機会を作り出しているのです。彼は社外の人々と連絡を取る機会を得、リサーチのやり方を学び、質問をし、あなたに最もお金を生み出してくれるのはどの会社かについて助言を与えてくれるでしょう。

CHAPTER 23-2
To help your team get that infectious love of winning, create situations where each employee can win consistently. We are not talking about a million-dollar sale or an idea for a new product that will earn your company millions of dollars. We are talking about finding a way that each employee can contribute to the bottom line.

A winning example
Perhaps you have an employee in your mail room who just puts in his time. Your postage costs are rising quickly and exerting a lot of pressure on your budget. You happen to know of a bulk mailing service that will allow your company to save more than 15 percent on postage costs. Should you call this company and make a deal? Perhaps.

第23章－2
あなたのチームが勝利の愛に感染するように、それぞれの社員が常に勝利できる状況を生み出しなさい。我々は百万ドルの商売のことを言っているのでもなければ、あなたの会社が百万ドル稼げるような新製品のアイデアのことを言っているのでもありません。我々はそれぞれの社員が純利益のところで貢献できる方法を見つけることについて話しているのです。

勝利を得る例
おそらくあなたの郵便仕分け室には時間を計っているだけの社員がいるでしょう。郵便代は素早く上がり、予算に大きな圧力をかけることでしょう。あなたは会社の郵便代が15％以上も節約できるまとめ郵便サービスをたまたま見つけます。この会社に電話をかけてそのサービスを使いますか？おそらくするでしょう。

CHAPTER 22-3
Letting those employees know how well they are doing is the other half, especially when some employees try to take credit for things that they didn't really do. You know these employees. Some employees always seem to be around excellent work and take credit for everything that was done. If they contributed, give them credit for their part. But if they just happened to be around or pushed their way in for credit, be sure to give the credit to people who really did the work or made the contribution.

Address teams
When you have people working in teams or groups, recognize the entire group as well as individuals.

第22－3章
特に何人かの社員が本当はやりたくない仕事で功績を挙げようとがんばっている時には、彼らに良くがんばっていると伝えるのが残りの半分の仕事です。あなたはこれらの社員を知っています。いつも素晴らしい仕事の周りにいて、成し遂げた功績の全てを自分のものにしてしまう社員もいます。もしそれが続くようならば、その人がした部分だけをその人の功績にしなさい。しかしもしたまたま彼らがそこにいたり、手柄をとろうと他の人を押しのけるようならば、本当にその仕事を成し遂げたり、貢献した人の手柄にしてあげなさい。

チームに目を向ける
チームやグループで仕事を進めている場合は、個人と同様にグループ全体にも目を向けなさい。

CHAPTER 22-2
Report to executives
When you hate the chance to report to executives on the area you are managing, point out persons who did or are doing an excellent job, came up with a great idea, or made the big sale. Their success will only reflect 60 what a great job you must be doing as a manager.
Your success depends entirely on the job done by your employees. It is to your advantage to give credit to those who have done the work.

Tell employees
Another aspect of this principle is that you must let employees know when they have done excellent jobs. Telling your superiors where credit is due is just half of your Job.

幹部への報告
あなたが自分が管理している部署に関して幹部に報告するのがいやな時には、素晴らしい仕事をした、またはやっている人、素晴らしいアイディアを思いついたり、大きな売り上げをした人に皆の目を向けさせなさい。彼らの成功はあなたがマネージャーとしてやっている偉大な仕事の60％しか反映しません。
あなたの成功は全て社員がする仕事次第です。その仕事をやった人の功績をたたえることはあなたにとっても利点になります。

社員に伝えなさい。
この原理のもう一つの側面は、あなたが社員が素晴らしい仕事をした時に彼らにもそれを知らせることです。功績を出した所の上司に伝えるだけでは仕事の半分しかしていません。

CHAPTER 22-1
Nothing is more demoralizing to an employee than to work hard and accomplish something and not get the credit or to have the credit go to another person. This is especially important to remember as you manage groups of people.
What happens when you report employees' ideas and subsequent successes, but you take the credit, or you dilute the praise by giving credit always to the-whole group? You rob employees of a chance to make their mark you rob them of recognition that they have earned, and you rob them of any incentive for doing remarkable things.

第22章－1
熱心に仕事をさせて何かを達成してもその社員の功績を認めない、または他の社員の功績にしてしまうことほど社員のやる気をなくさせることはありません。これは大勢の人々を管理する上で特に大切です。
社員のアイディアとその結果起こる成功を報告する時にあなたがそれを自分の手柄にしたり、いつもグループ全体の功績にしてその人をあまり褒めなかったりすれば何が起こるでしょうか？あなたは社員から成功の証を残すチャンスを奪い、彼らが獲得した認識を奪い、素晴らしいことをしたというやる気を奪ってしまうのです。

CHAPTER 21-3
That doesn't mean employees will have jobs that allow them to do only what they like to do. Each employee will still need to be challenged to grow, to stretch, and to improve. But if they know that they are being set up to win, they will be much more willing to work at things that they don't do well.
As with any idea to motivate employees, you need to be clear with them why you are doing the things you do, to encourage them to achieve, and to let them know that you believe in them. It is your job to create an environment where people can be successful. So the challenge of creating jobs around the strengths of your employees is not just a nice thing to do

第21章－3
それは社員が自分の好きなことだけを仕事にするということではありません。各社員はまだまだ成長し、伸び、上達するためにチャレンジする必要があります。しかしもし彼らが勝つために準備していることがわかれば、自分がうまくできない仕事をする意欲ももっとたくさん沸いてくるでしょう。
社員を動機付けるいかなるアイディアをも使って、あなたが何故それらの事をしているのかを明らかにして、彼らを励まして達成させ、あなたが彼らを信じていることをわからせなさい。人々が成功できる環境づくりはあなたの仕事です。だからあなたの社員の力のあるところに仕事を作り出すチャレンジはただ、素晴らしいやりがいのあることだけではありません。

CHAPTER 21-3
That doesn't mean employees will have jobs that allow them to do only what they like to do. Each employee will still need to be challenged to grow, to stretch, and to improve. But if they know that they are being set up to win, they will be much more willing to work at things that they don't do well.
As with any idea to motivate employees, you need to be clear with them why you are doing the things you do, to encourage them to achieve, and to let them know that you believe in them. It is your job to create an environment where people can be successful. So the challenge of creating jobs around the strengths of your employees is not just a nice thing to do

第21章－3
それは社員が自分の好きなことだけ仕事にするということではありません。それぞれの社員には成長し、伸び、上達するために挑戦する必要があります。しかし彼らが勝つために準備しているということを知れば、うまくできない仕事に対してもはるかにより意欲が出てくるでしょう。
社員を動機付けるいかなるアイディアをも使って、彼らが何故あなたがそれをやり、自分たちを励まして達成させ、あなたが自分たちを信じているということをはっきりさせておく必要があります。人々が成功できる環境づくりはあなたの仕事です。だから社員の力があるところに仕事を作るという挑戦は単なる良いことをするというだけではありません。

CHAPTER 21-2
It takes work to get things organized in a way that employees can spend the majority of time focusing on tasks that they can do well. If they believe that they are encouraged to grow but have the chance to work in areas of strength, they will work harder at shoring up areas where they fall short, and they will continue to produce excellent working general for you.

A chance to succeed
Another thing happens when you give employees jobs that allow them to exercise their gifts regularly: they get excited about doing their jobs. They know that they will be able to accomplish lots of things, and so they are excited about coming to work and succeeding.

第21章－2
社員がうまくできる仕事に焦点をあててたくさんの時間を費やせるやり方で物事を整理するのには時間がかかります。もし彼らが成長するように励まされているが力のあるところで働くチャンスがあるのだと信じれば、自分が及ばないところを補強しようとがんばり、あなたに素晴らしい作業概要を生み出し続けてくれるでしょう。

成功するチャンス
あなたが社員に定期的に、自分たちの才能を発揮するような仕事を与えれば、また別のことが起こります。彼らはわくわくして仕事をします。彼らは自分たちがたくさんのことを達成できることがわかるので、仕事に来て成功をおさめることに対して気分が高揚します。

True-blue surfers take up their surfboards and lives because surfing is their passion. For this group, surfing isn’t a mere hobby or a trend they take up because it’s “in” or hip. Three people, however, have decided to come up with a surfing-related moneymaking scheme that is an absolute insult to the surfing community. Talk about being opportunistic in the wrong way, and this is why this so called surf shop needs to close up shop.
“An ex-pro snowboarder, a fashion manager, and an art director walk into a combination cafe and surf shop. For Josh Rosen, Morgan Collett), and Colin Tunstall that’s not the beginning of a bad joke, it’s the day-to-day reality of their hip store, Saturday’s Surf NYC.

真のサーファーはサーフィンが自分の情熱なのでサーフボードを持って生活している。このグループにとってサーフィンは単なる趣味とか、「流行っている」とか格好良いからという理由でやっているのではない。しかし3人の人々がサーフィンに関するお金もうけの計画を思いつき、それはサーフィンコミュニティにとって絶対的な侮辱である。間違ったで日和見主義になることについて話しているので、いわゆるこれらのサーフショップは店じまいをする必要がある。
「元プロのスノーボーダー、ファッションマネージャー、そしてアートディレクターがコンビネーションカフェやサーフショップに入ってくる。ジョシュ・ローゼン、モーガン・コレット、コリン。タンストールにとってそれは悪い冗談の始まりではなく、彼らのヒップストアである『サタデーズサーフNYC』では日常茶飯事である。

4.If who is having some sliming medicines, please stop it and do the treatment after one to two months. If not, we have to suggest to prolong the period of treatment.
5.Be sure not to use the machine with limosis. once eating foods, suggestion is to take the slimming treatment after one hour.
6.During treatment, please avoid leaking the essence oil to the control panel, it maybe induce the panel broken.

1.Free operation, . non-anaesthetic.
2.No ruggedness.
3.No bleeding, tumidness and bruise.
4.No side effects, good effects, no rebounding phenomenon.
5.Woundless, will not influence the nomal working and living.

4.もし他にダイエットの薬を飲んでいる人はそれをやめて1~2ヶ月後に施術を行ってください。そうしなければ施術期間を延長することになります。
5.このマシンをリモシスを服用して使用しないで下さい。一旦食事をしたら、1時間後にダイエット施術をしてください。
6.施術中は、コントロールパネルにエッセンスオイルがこぼれないようにしてください。パネル破損の原因となります。

1.フリー施術、麻酔不要。
2.疲労感なし。
3.出血、腫れ、あざになりません。
4.副作用なし。結果良好、リバウンドなし。
5.傷にならず、通常動作と生活に影響ありません。

P.S. the real lins ask the gesture with soft power, but the broken lins ask the gesture with out power. On the legs and arms, mostly suggest to do circling or slant pulling gesture, to pull the obesity to the lymph place.■1.Who with serious diseases, like heat diseases, gastric ulcer, serious tummy bug, duodenum ulcer, hypertension, diabetes, please don’t take the treatment.2.Pregnant women, women during lactation, whos belly is operated not over three months, who in menses, please don’t take the treatment.3.Avoid foods with high protein, high fatness, high energy, please eat foods with light, not greasy or strongly flavored.

追伸　実際のlinsはソフトパワーで使用できますが、linsが壊れている場合は外部電源で使用してください。脚と腕は、主に円を描くように、または斜めに引き寄せるように動かして、リンパ部分に肥満を引き寄せます。
■1.熱病、胃潰瘍、重い腹痛、十二指腸潰瘍、高血圧、糖尿病などの重病人は施術を行わないで下さい。
2.妊娠中、授乳中の女性、腹部を手術して3ヶ月経っていない人、生理中の人は施術を行わないで下さい。
3.高タンパク質、高脂肪、高熱量の食べ物は避け、低熱量、低脂肪、味の薄い食べ物を食べるようにして下さい。

2.Gesture 1:Take the RF head, with circle gesture between the chests and slanting pull at the groin, to open the points.(Refer Pic B)3.Gesture 2,To navel as the center, from outer to inner, to do small circles to dissolve redundant fatness.(Refer Pic C)4.Gesture 3,Slanting pull the fatness between both sides of the waist, lastly pull to the groin, make the fatty acid exausted with lymph drainage.(Refer Pic D)5.Gesture 4,Slanting pull the fatness under the ribs to the groin, then return it under the ribs, repeat it some times.(Refer Pic E)6.Gesture 5,Following the Ascending colon, Transverse colon, Descending colon, Recta anus, massage and promote the intestines peristalsis, evacuate the bowels.(Refer Pic F)

2.ジェスチャー1.：RHヘッドを取り、胸の間で円を描くように動かし、脚の付け根辺りは斜めに引き寄せてポイントを広げる。（図B参照）　3.ジェスチャー2：おへそを中心に、外側から内側に小さな円を描き余分な脂肪を分解する。（図C参照）　4.ジェスチャー3：ウエストの両側の脂肪を斜めに引き寄せ、最後に脚の付け根部分を引き寄せて脂肪酸をリンパ排出によって分解する。（図D参照）　5.ジェスチャー4：肋骨下から脚の付け根にかけて脂肪を斜めに引き寄せ、再び肋骨部分に戻し、それを数回繰り返す（図E参照）　6.ジェスチャー5：横行結腸、上方結腸、直腸肛門をマッサージして腸を蠕動させ、腸内を排泄する。（図F参照）

6.Enter the RF dissolving fat course, click the upper or lower button to choose the mode, click the left or right button to adjust the working time, intensity, then make sure by clicking Enter. LCD will show ‘Working’, that means the machine starts working.
（1）Time is adjusted from 15 to 20 minutes.(2)According to the customers’ endurance, to adjust the intensity.7.After finish, click Enter to pause working, then power off, clean and disinfect the accessories, and place them in original well.■Gesture suggestion■
On the belly■1. Take the Strong ultrasonic head, do circling gesture, from both sides of the waist, pull to the middle.(Refer Pic A)

6.RF脂肪分解コースに入って、上下ボタンでモードを選択し、左右ボタンをクリックして施術時間、強度を調節し、"Enter"をクリックして確定。液晶画面に"Working"が表示され、マシンが作動。
（1）時間は15~20分に調整できる。　（2）お客様の耐久力に応じて、強度を調節。　
7.終わったら"Enter"をクリックしてストップ、電源をオフにし、付属品を掃除、殺菌し、元の場所に戻す。
■ジェスチャー提案■
腹部■1.強い超音波ヘッドを取って、ウエストの両側から円を描くように動かし、真ん中に引き寄せる。（図A参照）

5.Enter the Ultrasonic liposuction course, click the upper or lower button to choose the modes, click the left or right button to choose the working time, wave type and intensity. Then make sure by Enter clicking, LCD will show ‘Working’, that means the machine starts working. （1）Time is adjusted from 5 to 8 minutes.（2）According the customer habitus, to choose the proper wave type, like continuous wave, pulse wave(also called discontinuous wave). The continuous wave can penetrate skin surface layer, the discontinuous wave can penetrate the deep-seated skin layer.（3）According to the customers’ endurance, to adjust the intensity.

5.超音波脂肪吸引術コースに入って、上下ボタンをクリックしてモードを選択、左右ボタンをクリックして施術時間、ウェーブタイプと強度を選択。そして"Enter"ボタンをクリックして確定。液晶画面に"Working"と表示され、マシンがスタート。（1）時間は5分から8分に調節できる。（2）お客様の体型にあわせて連続ウェーブ、パルスウェーブ（断続ウェーブ）の中から適当なウェーブタイプを選ぶ。連続ウェーブは皮膚表層に浸透し、断続ウェーブは皮膚表層の深部に浸透する。（3）お客様の耐久力に応じて、強度を調節する。