yoppo (yoppo1026) — 翻訳実績

It did not come in the familiar green box or a certificate of Authenticity. The glass slipper measures 4" in length and 2 1/4" in height. IT IS FROM A GIFT SHOP THAT WENT OUT OF BUSINESS AND HAS BEEN STORED IN A BASEMENT FOR SEVERAL YEARS SO IT IS NEW.

おなじみのグリーンのボックスも、鑑定書もついていません。ガラスの靴は長さ4インチ（約10センチ）、高さ2 1/4インチ（約12.5センチ）です。閉店したギフトショップから手に入れたもので、数年間地下室に保管されていたので、新品同様です。

Hi,

Today we received a package for you from Gravity Check which was incorrectly addressed. In order to avoid delays, your new MyUS.com address and suite number must be shown on all packages and merchandise that you have shipped here. When you place orders with any merchants, please verify and update your shipping address with your complete MyUS.com address and suite number. Please specifically make a note to update your address with the particular retailer noted above. Each package that arrives to our facility with an incomplete, inaccurate or old address requires special handling.

こんにちは

本日、住所が間違っていて、重力チェックを行った小包を受け取りました。遅れを避けるために、あなたがここに送った全ての小包と品物にはあなたの新しいMyCS.comのアドレスとスートナンバーを記載しなければなりません。ある商人に発注するときには、送付先にあなたの完全なMyCS.comアドレスとスートナンバーに確認、更新してください。そしてあなたの住所を上部の特定の小売業者に更新するように特別に書きとめてください。我々の機関に届く不完全、不正確または古い住所のついた小包は特別扱いが必要となります。

This special handling is required to verify the correct recipient, delays your package and results in a $5 per package address correction charge.

Below is how your address should look on all your packages:


Thank you very much for your help in ensuring all packages arrive correctly and completely addressed in order to avoid delays and additional special handling charges. I am your personal account manager and please do not hesitate to contact me, if you need any further assistance with this or any other matter.

この特別取り扱い品は、正しい受取人を確認する必要があり、小包を遅らせ、1点に付き5ドルの住所訂正料が課せられます。

下に挙げるのは、小包に記載されたあなたの住所がどのようになっているかです。

遅滞や追加の特別取扱料が課せられないように、完全な住所が記載され、全ての小包がきちんと届くようにご協力いただきありがとうございます。こちらはあなたの担当者です。もしこのことや他の事に関して力添えが必要な際にはどうぞご遠慮なくご連絡ください。

1960, exhibited the original Batman Toys made ​​of Nomura. 30 cm high, single-use two batteries. (Video adapter in use AA) in the brighter the light is switch on the front face.Swing arms back and forth gently moves forward. Vinyl head, body tin cloth cloak is. Tip and a bald little color on both ears. There are about 4 inches back on the sewing strip to the left of the mantle. Three locations around the cloak, and a very small hole in the fabric.

1960年、野村氏制作のオリジナルバットマンのおもちゃ。高さ30センチ、使い捨て電池2個。（AA使用のビデオアダプター）前面のスイッチで明かりを強くできる。腕を前後に揺らしながら前に動く。頭部はビニル製で、体とマントはブリキ製。両耳は傾いて色が少し剥げている。外套は左側にかけて約4インチ（約10センチ）のほつれあり。マント生地にごく小さな穴が３ヶ所あり。

Cloak fade, and stain. However, clearly mark remains. Rub the whole tinplate section, but not bad and there are scratches think. These traces are still thin tape around the waist like stripped. (Please see these images) , but have the battery box is a small wound, is no leakage. However, we have been replaced with a new single terminal. Unfortunately, no box.

外套はあせ、しみあり。しかしマークははっきり残っている。スズメッキ部分全体にこすれあり、しかし状態は悪くなく、ひっかきキズあり。これはウエスト周りの細いテープが剥げた跡（写真参照）。電池を入れる部分に小さなキズがあるが、電池漏れなし。しかし新しい単一端子に交換済み。残念なことに、箱なし。

CHAPTER 52-4
It is your responsibility to be sure that each employee has a developmental plan. Analyze the areas that each person needs to focus on. And when you come up with a plan, write it down so that the employee knows and agrees on the goals for the next year.

Opportunities
It is not your responsibility to discover every opportunity for every employee. Certainly, you should keep your eyes open and pass on opportunities to the right employee. Make sure that the budget and time are available for the employee to fulfill the plan you come up with. But the execution of the plan, just like the job, is the responsibility of the employee. Development is not an extra; the plan makes it a part of the job.

第52章－4
各社員に確かに開発計画を持たせることはあなたの責任である。各人が焦点を当てる分野を分析しなさい。そして計画を思いついたら、社員が翌年の目標を知り、同意できるようそれを書き出してごらんなさい。

機会
各社員に全ての機会を見つけてあげることはあなたの責任ではない。確かに、目を開けて機会をそれに適した社員に伝えるべきである。あなたが思いついた計画を社員が実行するために予算と時間が確かに利用できるようにしなさい。しかし計画を実行することは、仕事と同じく、社員の責任である。発展はおまけではない。；計画が発展を仕事の一部にするのだ。

CHAPTER 52-3
Reports
When you expect people to find ways to get training and when you need to have some way of evaluating the effectiveness of their training, you should probably have some sort of report that they fill out after a training experience. This reporting system will help you emphasize that training opportunities are not chances to get away from work but they are parts of work.
Sit down and go over it with them on their return. Find out what they learned. Ask them if they would recommend this training to others in your area. If they learned something especially good or applicable, ask them to share with others on your team what they learned.

第52章－3
報告
社員に研修を受ける方法を見つけることを期待し、その研修の効果を評価する方法をもつ必要があるならば、おそらく研修の後に何らかの報告を彼らに記入してもらうべきである。この報告システムが、研修の機会が仕事から逃げるチャンスではなく、仕事の一部であることを強調するのに役立つであろう。
彼らが戻ってきたら、座って一緒におさらいしなさい。彼らが何を学んだかを発見しなさい。あなたの部署の他の人にこの研修はおすすめかどうかを聞いてみるのだ。もし彼らが何か特に良い、または適切なことを学んだなら、それをチームの他の人と共有するよう求めなさい。

CHAPTER 52-2
A saying declares, "You don't get what you want; you get what you measure." If that is indeed true, you will find employees much more willing to expand their knowledge and skills if they know they will be evaluated on these items at the end of each year.
In one company a group of employees brought up the idea of development goals. With some effort they finally convinced their boss to allow them to have an annual plan for training and personal development. It became a part of their standards of performance, and they were not considered to have completed their jobs unless they met their development goals as well as their specific job functions. They began to feel valued and motivated.

第52章－2
次のような言い回しがあります。「自分が欲しいものは得られない。自分が測定したものが得られるのだ。」もしこれが本当ならば、社員が毎年、年度末にこれらの項目にそって評価されることがわかれば、自分の知識やスキルを大いに喜んで伸ばすということがわかるでしょう。
ある会社で社員のあるグループが開発目標についてのアイディアを提起しました。彼らの努力によって、最後には上司がトレーニングと自己啓発の年次計画を立てることを許可してくれました。そしてそれは彼らの業績基準の一部となり、彼らが自分の細目業務権限と同様に開発目標に到達しなければ、自分の仕事を完了したと認められませんでした。彼らは尊重されていると思い始め、動機づけられ始めました。

CHAPTER 52-1
We have talked about the importance of goals and the need to stretch people. We have talked about quantifying jobs so that employees know that you want them.to strive for excellence. Just as basic is having programs with employees so that they know you are serious about their development.

Personalized plan
Look at each job in relation to the employee doing that job. Are there skills that he needs to acquire? If so, find ways to encourage him to get the training that will make him better. Don't wait for him to come to you and ask to go to a workshop or seminar. Write it into a yearly plan. Make it a part of the performance evaluation.

第52章－1
我々は目的の重要性と人々を伸ばす必要性について話してきました。仕事を定量化して社員に、あなたが彼らに卓越できるよう奮闘して欲しいと思っていることを知ってもらうことについて話してきました。基本的には社員と計画を共有して、あなたが彼らの発展について真剣であるということを彼らに知ってもらうことです。

個別のプラン
社員の仕事の進行に照らし合わせてそれぞれの仕事を見なさい。彼が得る必要のあるスキルはあるでしょうか？もしあるならば、彼がもっと進歩できるトレーニングを得られるように励ます方法を見つけなさい。彼があなたの所にやって来るのを待って、それからワークショップやセミナーに行くように言うのはやめましょう。年間計画の中にそれを書きなさい。それは業績評価の一部にしなさい。

CHAPTER 51-4
A statement of purpose would read something like this: "My job as a manager is to provide a stable, pleasant working environment where every worker is valued and appreciated. It is also to provide an environment where employees are challenged to continually better themselves, encouraged to become the best they can be, and presented with excellence as their standard."
A statement of purpose should not be a list of specifics like this: "My responsibility as a manager is to control budgets, run meetings, hire personnel, and make 'sure that each employee is' contributing to the company's well-being by performing each and every item on the job description."

第51章－4
目的説明書はこのようなものでしょう。：「私のマネージャーとしての仕事は全社員が尊重され、評価されるようなしっかりした楽しい労働環境を提供することである。また全社員が向上し続け、最高になれるよう励まされ、彼らの水準として卓越を感じられるように挑戦できる環境を提供することである。」
目的説明書は次のような細目のリストであってはなりません。：「私のマネージャーとしての責任は予算をコントロールし、ミーティングを行い、人材を雇い、各社員が職務記述書のそれぞれの項目を遂行することによって会社の福利のために確かに貢献させることである。」

CHAPTER 51-3
Memorize it
A statement of purpose is the kind of document that you will ultimately memorize because you will refer to it so often. It should help you establish the things that are most fundamental in being a great boss.
A statement of purpose is really your chance to articulate your philosophy of management as it applies to your current job. Since it is philosophical, though, you will find that if you advance or change jobs, much of what you come up with will transfer because the statement of purpose bears more on who you are than on what you do.

Implement it
A good statement of purpose needs to be short and general. It should talk about your objectives as a manager, not your specific duties.

第51章－3
それを暗記せよ
目的説明書はあなたが最後には暗記する類の書類です。何故なら何度も目を通すからです。偉大な上司になるためのもっとも根本的なことを構築する役に立つことでしょう。
目的説明書は本当に、あなたが自分のマネジメント哲学を、現在の仕事に当てはまるように一つにまとめるチャンスとなります。しかしそれは哲学的なので、もしあなたが昇進したり、転職したら、あなたが考え出したことの多くも移り変わることがわかるでしょう。なぜなら目的説明書にはあなたがすることよりも、あなたが誰であるかについて多くのことが書かれているからです。

それを実行せよ
良い目的説明書は短く大まかである必要があります。特定の義務ではなくマネージャーとしてのあなたの目的が書かれているべきです。

CHAPTER 51-2
Start right away to take all the information and boil it down into general statements about what you need and want to accomplish in doing your job.
It may take a while, and you probably can't do it in one sitting. It will take reflection to synthesize all of the specifics into some general guidelines. But if you eventually condense your statement of purpose to two or three paragraphs that encompass all the specifics that you are responsible for, you will have a guide that will help you make decisions about what is significant and whether or not an activity falls into the purpose you are trying to fulfill.

第51章－2
自分の仕事を達成するのに何が必要で何を求めるかについてすぐに全ての情報を書き出し、要約して一般的に記述しなさい。
時間はかかるかしれないし、おそらく一度にはできないでしょう。全ての細目をいくつかの一般的ガイドラインに統合するためにはよく考える必要があるでしょう。しかしもし目的説明書を自分が責任のある全ての細目を網羅する2,3の段落に要約できれば、それはあなたが実行しようとする目的には何が重要で、あるアクティビティーがその目的に該当するかどうかについて決定を下す助けとなることでしょう。

CHAPTER 51-1
Your company probably has a statement of purpose. If it doesn't, be a proponent of getting one written as soon as possible. It is just as important for you as a boss to have a statement of purpose for what you do.
You have a list of values that are vital for you to communicate to employees. You have a job description that lays out the responsibilities of your job. You know what you think is important in being a great boss. And in this book, you have learned several ways to help you be a great boss.

Refine it
Take all of this information and write it out. It may be a very long piece.

第51章－1
あなたの会社にはおそらく目的説明書があるでしょう。もしなければ、できるだけ早く提案者となってそれを書いたものを作りなさい。自分が何をするかに関して説明書を持つことは上司としてのあなたのために重要です。
あなたには社員と意思疎通をはかるために、極めて重要な有用性のリストがあります。自分の仕事に対する責任を説明した職務明細書があります。自分が考えることが偉大な上司であるためには大事だということをあなたは知っています。そしてこの本によって、あなたは偉大な上司になるために役立ついくつかの方法を学びました。

それに磨きをかけなさい
これらの情報を全て書き出しなさい。とても長くなるでしょう。

シルエットはメニューに、リアルはアプリやサイトの意匠にオススメ！
Webページのメニュー部分には、モノクロのシルエットアイコンを。アプリケーションやWebサイトの装飾には、リアルアイコンを使うといいかもしれません。
上手く使ってキレイ・カワイイ・カッコイイデザインを作ってください！

アイコンの作り方を大公開！
私たちTOUCH&SLIDEのデザイナーの1人、山内さんがアイコンを作っているところです。○倍速で再生しています。
手作りアイコンの制作過程を、じっくりご覧ください。

Silhouette is recommended for menu, and Real is recommended for designing of application and website!
You can use monochrome silhouette icons for the menu of your web page and real icons for decorating them.
Please make a pretty, cute, cool icons with it!

We are showing how to make icons!
This video shows Yamauchi-san, one of the designers of our company, TOUCH&SLIDE, is making icons. It plays at ○ times speed. Please look carefully at how the handmade icons are made.

Coffee Chat: Raising Funds From Strategic Partners

This post is a part of our coverage of Startups in Asia (Singapore), Penn Olson’s first tech conference. Our full coverage of the event can be found here, for our RSS feed, click here.

Willis spoke with Anuj Khanna Sohum, the founder and chairman of Affle Group, on day two of Startups in Asia in Singapore. Our live blog from the talk follows below.
Liveblog

#12:23: If you are committed to your venture, jump! Get in there!

コーヒーチャット：戦略的パートナーからの資金集め

この掲示板はPenn Olsonの最初の技術会議である『アジア（シンガポール）でのスタートアップ』の取材の一部です。そのイベントの全取材はここにあります。RSSフィードバックは、ここをクリックしてください。

Willis氏はAffleグループの創始者かつ取締役であるAnuj Khanna Sohum氏とシンガポールのアジアでのスタートアップの2日目に話をした。その話を記したライブブログは以下である。
Liveblog

#12:23:もしベンチャービジネスに身を投じるならば、ジャンプしてそこに入りなさい！

CHAPTER 40-5
Regular meetings keep everyone informed about how things are going and let employees. know that they are responsible for their own work behavior. They stay focused. And you have the chance to praise their work if they are completing the tasks you have asked them to complete.
Employees live with some degree of uncertainty that they are not performing something correctly. Regular evaluation allows them the freedom to know how they are doing and to go on with the encouragement of their supervisor.

第40章－5
定例ミーティングを開いてみんなに物事の進捗状況を知らせ、社員が自分の仕事ぶりに責任があるということを知らせなさい。彼らは集中し続けます。そうすればもし彼らがあなたが頼んだ仕事を完了したときに、仕事ぶりを褒めてもらえるチャンスが持てます。
社員は自分が仕事を正確にしているかどうかある程度不確実性を持って生活しています。定期的に評価することによって彼らは自分がどれだけがんばっているかを知ることができ、監督の励ましと共に仕事を進めることができます。

CHAPTER 40-4
You have no way of knowing how involved these projects might be. But you can set a standard that at the end of the year, the programmer will have written an average of 250 lines of computer code for every workday. This approach allows the programmer flexibility in the short term but a definite goal in the long term. If you meet with your programmers monthly, they can evaluate with you if they are on a pace to average that much production. They can pick up the pace or find ways to improve their productivity.

第40章－4
これらの計画がどれぐらい複雑かは知るすべがありません。しかし年末に、そのプログラマーが毎就業日に平均250列コンピューターコードを完了できる水準をセットすることができます。このアプローチによってプログラマーは短期間ではフレシキブルに、しかし長期間では確実なゴールを持つことができます。もしプログラマーが月毎の目標を達成できれば、彼らはそれだけ多くの成果を平均して出せるかどうかをあなたと見積もることができます。彼らは自分の成果を向上するためにスピードを速めたり、方法を見つけることができます。

CHAPTER 40-3
But if at the end of the year the price of manufacturing has been reduced except for that uncontrollable spike in oil prices, you need to recognize that he did everything in his power to keep that production cost in line. In fact, he met the goal to the best of his ability.

Learn
Use these events as learning experiences. Better planning the next year can take into account possible fluctuations or build in contingencies for unexpected events.
But the value of the standards of performance is having a firm plan and goal in mind. Everyone knows what is expected.

Focus on improvement
Many jobs are hard to quantify. You probably can't ask a computer programmer to finish twenty-eight projects.

第40章－3
しかしもし年末に製造コストがコントロールできないほど急騰した石油を除いて下がれば、その製造コストを適性に保つために彼があらゆる努力をしたことを認めるべきです。実際、彼は全力を尽くして目標を達成しました。

学習
こういった出来事を学習経験として使いなさい。来年のより良い計画を立てるためには起こりうる変動や予期せぬ出来事の不慮の事態を考慮に入れる必要があります。
しかし仕事の水準の価値はしっかりとした計画と目標を考慮することです。誰もが何が期待されているかを知っています。

改善に焦点を置く
定量化するのが難しい仕事がたくさんあります。おそらくコンピュータープログラマーに28時間のプロジェクトを終わらせることは求められないでしょう。

40-2
But remember, a standard of performance is a plan. It is a plan agreed to by both you and the employee. You should stick to the plan tenaciously. Hold the employee accountable for what she agreed to do in a given period. But use the plan as a motivator not a means of punishment.
Like any plan, it can be changed. Things happen in a year that can drastically change an employee's ability to fulfill his part of an agreement with you. If, for instance, he agreed to keep costs of manufacturing a product at a certain level, there are only so many factors that he can control Perhaps one material, such as oil, suddenly increases in price by 50 percent. You should challenge him to meet the goals you agreed on.

第40章－2
しかし覚えておくべきことは、仕事の水準は計画だということです。それはあなたと社員の両方が合意した計画です。あなたはその計画にしっかりと固執すべきです。社員が与えられた期間に同意したことに対して責任を持たせなさい。しかしその計画は罰ではなく動機付けとして使用しなさい。
他の計画と同じように、それは変更できます。社員があなたと合意したことに対して自分の役目を果たす能力を大幅に変更するようなことが起こります。例えばもし、彼がある製品の生産コストを一定のレベルに保つことに同意するとしたら、彼がコントロールできる要因がそれだけたくさんあるということです。ひょっとしたら石油といった一つの物質が突然50%値上げするかもしれません。しかしあなたは彼が同意した目的に沿うようにチャレンジすべきです。

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

第40章－1
一旦あなたが各社員の仕事ぶりのはっきりした水準を作ることを実行しても、あなたの仕事はまだ始まったばかりです。仕事の水準は定期的なミーティングを行って、目標に対する進歩がどのように進んでいるかを測らなければ、ほとんど価値がありません。

驚きを防ぐ
これらの評価により最低2つの目的が果たされます。まず、もしその年に事情が変化して、年の最初に同意したように物事が進まなくてもあなたはマネージャーとして彼らに驚くことはないでしょう。第2に、これらの評価によって社員はあなたが1年間に達成したいと思っていることに焦点を当てて仕事をします。いかに多くのことが仕事に紛れ込んで、12ヶ月という短い間に貴重な時間を食いつぶしていくかは驚きです。