mura (mura) — 翻訳実績

CHAPTER 36-2
Employees always make a great effort to schedule a meeting early in the day to be sure they get the time they need with this leader.
To have good communication, you schedule regular meetings with the people who work for you. You have many other meetings as well. There is nothing so demotivating as a boss showing (not telling) an employee that his time is less valuable than someone else's.

Punctuality
When you schedule a meeting with an employee for 2:00, be there ready to start the meeting at 2:00. If you are busy doing other things or caught up in a meeting with someone else and can't begin until 2:30, 2:45, or even 3:00, you are not respecting the time of the employee.

36-2章
従業員は彼らのリーダーとの接触に必要な時間を確保するために一日のできるだけ早い時間に会議を持とうと一生懸命努力する。
いいコミュニケーションを保つために、あなたは定例の会議をあなたの部下と持つようにスケジュールを組む。ボスがほかのスタッフより時間の余裕がないということを態度で示す（はっきりとは告げるのではなく）ほどやる気をなさせることはない。

時間に正確であること。
たとえば２時に従業員との会議を持つようにスケジュールを組んだなら、２時に会議を開始できるようにその場にいなさい。もしあなたが他の仕事で忙しいか会議中に誰かに呼び出され、２；３０、２；４５、またや３；００まで会議を始めることができないなら従業員の時間を大事にしていないことになる。

At its most aware this is art’s transformation from its previous existence into an entirely new one, utilizing the instrincies of the network.

はっきりしているのは、これはネットワークの組み込みを使った既存の芸術からまったく新しいものへの転換だ。

CHAPTER 35-1
Just as there are many styles of bosses, there are many styles of employees. You need to constantly push and encourage some employees to go farther, work harder, and accomplish more. But other employees are highly motivated and have higher standards for themselves than you would ever feel comfortable setting for them.

People perception
This is truly one of the most challenging aspects of being a manager. You must be able to read the people who work for you and know what they need in specific instances. Giving too much leeway to an employee who needs more structure is inviting disaster.

３５－１章

ボスにもいろいろあるように、部下にもいろいろなタイプがある。部下によってはあなたは常にもっと進め、もっと働け、そしてもっとやり遂げろとプッシュして元気づけなければならないだろう。しかし他の部下の場合では十分な意欲があり、あなたが彼らに対してセットするならこれで十分と考えるよりも彼ら自身の方が高い基準をもつことがある。

人を読む
これはマネージャーとして最もチャレンジングな面の一つである。あなたはあなたのために働く人々を読み、ある場面で彼らが何を必要としているかを知る能力を持たねばならない。もっ仕事量が必要な部下に余裕を与えすぎると大失敗を招くことになる。

i will disassemble and pack in box so the turntable will not move. i will also lock down turntable if possible. i think it is the screws under platter that need to be tightened. am i correct on that?

ターンテーブルが動かないように解体して箱詰めしましょう。できれば固定しましょう。固定しなければならないのは板の下のねじと思いますが、違いますか？

心配なら、送金のコピー（領収書）をPDFで送るので連絡ください。

今回の注文を良好に行うことができたら他にも注文したいものがあるので
相談すると思います。

If you are concerned, I will send the copy of cash transfer (bill of receipt). So please let me know if you want.

If the present ransaction goes well, I would like to order other items. I will contact you then.

CHAPTER 26-2
The person makes a promise to you that you accept as credible. But as time goes on, you find that the person can't or won't honor the commitment made to you. What is your response? Probably you feel hurt, unmotivated to help this person, and maybe even a little vindictive. You may decide that you don't want to do business with the person again. Over time you may learn to live with it, but things can probably never be the same again.
When you turn the tables and you become the boss, you can see where you can easily create sour attitudes and perhaps cause good people to leave your employ. if you aren’t careful about the commitments you make. This whole issue boils down to this principle:

２６－２章

その人物はあなたに私を信用していいと約束する。しかし、やがてその人物はあなたに約束した責任を果たせなくなるか、あるいは果たす気がなくなるようになる。そのときどうする？あなたは多分傷ついてこの人間を助ける気を失うだろうし、仕返しさえしようと思うかもしれない。その人間とこれ以上付き合うことをやめようと思うかもしれない。時が経つとそれを受け入れてやっていくかもしれない。しかし決して前と同じには戻らないだろう。
しかし形勢が変わりあなたがボスになったとする。そうなるとあなたはきつい態度をとりがちになり、良い部下を去らせることになる。わかるだろう、もしあなたが言った約束を守らなければ。ここでの要点はこの原則につきる：

CHAPTER 22-3
Letting those employees know how well they are doing is the other half, especially when some employees try to take credit for things that they didn't really do. You know these employees. Some employees always seem to be around excellent work and take credit for everything that was done. If they contributed, give them credit for their part. But if they just happened to be around or pushed their way in for credit, be sure to give the credit to people who really did the work or made the contribution.

Address teams
When you have people working in teams or groups, recognize the entire group as well as individuals.

従業員によくやったと判らせるのは別のことだ。うまくできなかった仕事に対しても手柄とする従業員の場合には特にそうだ。そんな従業員がいるだろう。従業員の中にはいつも素晴らしい仕事をし、やった仕事すべてに対して褒美に値するように見える者もいる。もし彼らの貢献度が大きいなら彼らとして褒美をやりなさい。しかしもし彼らが単に褒美を求めうろついているだけなら、褒美は必ず実際に仕事をした、つまり貢献した者にやりなさい。

チームに注意を向ける
チームあるいはグループで仕事をしている部下がいるときには個人個人だけでなく、グループ全体に注意を向けなさい。

CHAPTER 21-3
That doesn't mean employees will have jobs that allow them to do only what they like to do. Each employee will still need to be challenged to grow, to stretch, and to improve. But if they know that they are being set up to win, they will be much more willing to work at things that they don't do well.
As with any idea to motivate employees, you need to be clear with them why you are doing the things you do, to encourage them to achieve, and to let them know that you believe in them. It is your job to create an environment where people can be successful. So the challenge of creating jobs around the strengths of your employees is not just a nice thing to do

２１－３章
それは従業員がやりたいことだけができる仕事を与えられるということを意味するものではない。従業員各々は成長し、伸びて行き、自己改良ということにチャレンジしなければならない。しかし彼らが、自分たちは成功するだろうと確信すると、うまくやれない仕事でももっと喜んでやるようになるだろう。
従業員の意欲を起こさせるどんなアイディアも大事だが、あなたはあなたが行おうとする仕事の意義を彼らにはっきりとさせ、成功に向けて彼らを元気づけ、あなたが彼らのことを信じているとわからせなければならない。スタッフがうまく働ける環境を作るのがあなたの仕事だ。だからあなたの従業員の力量に見合った仕事を作り出すチャレンジとは単にいいことというだけでは決してない。

In the interview she also aligns her definition with net artist Guthrie Lonegran’s own phrase, Internet Aware art, or when the documentation of an art object is more widely dispersed and viewed than the actual object itself. More recently in 2009, writer Gene McHugh further articulated the definition, understanding it to be when the internet is, “less a novelty and more a banality”.

インタビューの中で、彼女はその定義をネットアーティストであるＧｕｔｈｒｉｅ　Ｌｏｎｅｇｒａｎの言葉、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ　Ａｗａｒｅ　Ａｒｔ　（インターネット認知アート）、すなわちある芸術対象がドキュメンテーションされその実際の対象物よりももっと広く行きわたりもっと鑑賞されるとき、という言葉と連帯させた。より最近では２００９年に、作家Ｇｅｎｅ　ＭｃＨｕｇｈがさらにその定義について意見を述べている。インターネットの”目新しさがなくなりより陳腐になったら”その状態がそうなのだと。

While Post-Internet is a term still awkwardly vague to many, it was first conceived by artist Marisa Olson, most widely encountered in a 2008 interview conducted through the website We Make Money not Art. Her definition acknowledges that internet art can no longer be distinguished as strictly computer/internet based, but rather, can be identified as any type of art that is in some way influenced by the internet and digital media.
“I think it’s important to address the impacts of the internet on culture at large, and this can be done well on networks but can and should also exist offline.”

Post-Internetという言葉はいまだにおそろしく曖昧ではあるが、それはアーチストであるＭａｒｉｓａ　Ｏｌｓｏｎによって最初に考えだされたものだ。彼女は２００８年のウェブサイト”We Make Money not Art （私たちは芸術でなく、お金を作る）のインタビューで非常に頻繁に登場していた。彼女による定義はインターネットアートはもはや厳密にコンピューター/インターネット基準のものであるとは認められない、それよりもむしろある意味でインターネットとディジタルメディアによって影響されるタイプの芸術なら何でもそうだと認識されるべきものだというものだった。
「私は文化全体に対してのインターネットの影響力について言及することが大事だと考えている。そしてそれはネットワーク上で行えるが、同時にオフラインでも存在できるものでないといけない」

CHAPTER 18-3
The real payoff
To continue to make strides to be a great boss, you must have enough perseverance to keep going in the face of your mistakes. That takes willpower, discipline, and determination. And if you think that you don't have these qualities, you can develop them. Just keep going. Evaluate what is happening, make corrections, and have enough respect for those who work for you to be honest with them about your shortcomings.
If you can learn anything from this book, it is that being a great boss is work. It is not a quality that some people are born with and others can never obtain. A strong work ethic can help you learn all the necessary skills to be a great boss.

１８－３章
真の利得
グレートボスへの努力を続けるには、失敗をしたときでも前進し続ける粘り強さが必要だ。それには意志力、規律、そして決意を要する。そしてもしそういう素質を持っていないと思っても、それらを育てることができる。進み続けなさい。現在起こっていることを見極め、修正し、あなたのために働いている人たちに十分な敬意をはらい、あなたの欠点に関して彼らに正直になりなさい。
もしこの本から何かを学ぶことができるとすれば、それはグレートボスになることは価値があるということだ。それはある種の人々は生まれつき持っているが他の者には決して手に入らない才能ではない。強い職業倫理を持っていれば、それはあなたがグレートボスになるために必要なすべてを学ぶ手助けをしてくれる。

CHAPTER 17-2
No complacency
You should never allow employees to think that what they have done is good enough. If something is good enough, it needs no improvement, and its current state is accepted as perfect. Complacency will set in. Every endeavor can be more efficient or less expensive.
Setting high standards does not mean that you berate the accomplishments of your employees. In fact, the' opposite is true. You celebrate the successes and improvements that . individuals and teams make in a product or service. You reward their progress. But then you move the mark a little higher so that they have something new to shoot for.

17-2章
油断しないこと
従業員に、自分は十分良い仕事をしたと思わせてはいけない。もし仕事がこの上なくうまくいったのなら、これ以上の改良は望めないし、現状がパーフェクトと認知されてしまう。油断が生じる。努力ほど効果があって金がかからないものはない。
高い目標を掲げることはあなたの従業員の業績にがみがみと口をはさむことを意味するのではない。実際、その逆だ。あなたは個人であれチームであれ、彼らが製品あるいはサービスであげた成功とその改善を褒めるのだ。あなたは彼らの進歩に対して報酬をあたえる。しかしその時、あなたは目標をほんのすこし高くして彼らがそれに対してなにか新しく考え出すようにさせるのだ。

CHAPTER 17-1
There is one sentence that cannot be tolerated in the workplace. It is very damaging to the continued growth of the employees, the managers and, ultimately, the company. That sentence is, "That's good enough."
A manager threw out a brochure design and asked the designer to start over following a brief conversation. The manager asked some questions about the design, and the designer told the manager, ''Well, it could be fixed, but I think it will work good enough the way it is." The comment illustrated for the manager an attitude that he would not tolerate.

職場で言ってはならない、受け入れられない言葉が一つある。それは従業員の、そしてマネージャーの、ひいては会社全体の順調な成長にきわめて悪影響を及ぼす言葉である。それは”いいんじゃない”という一言だ。あるマネージャーがパンフレットデザインをポンと投げ出し、ほんの少しのやりとりの後にもう一度やり直すことを要求した。そのマネージャーはデザインについてニ、三の質問をしたが、、デザイナーは「ええ、直すこともできますが、そのままで十分いけると思います」と答えた。そのコメントでデザイナーは、自分はマネージャーの態度に我慢ができないのだという意思表示を伝えていたのだった。

CHAPTER 16-2
The competitive edge
We live in a highly competitive world where everything seems to be in a constant state of flux. If our companies are going to remain competitive, we are going to have to change with the times. As a manager, you are not going to have the time to keep up with all of the changes in each area that you are charged to supervise.
So you want to have employees taking initiative, trying new things, and experimenting. And when they do that, they are going to have weak ideas from time to time.

16-2章
競争原理
我々はすべてが常に大河のごとく流れるているような高度な競争世界に生きている。会社が競争に打ち勝つつもりなら、時勢の流れに従って適合していかなけらばならない。あなたがリーダーだとしたら、あなたに課せられたすべての分野で生き残らなければならないという時勢の変化についていく余裕があるわけがない。そしてあなたは部下を持ちたいと思う。彼らは主導権を持ち、新しい問題に取りくみ、いろいろと試みる。そして彼らが成功したあかつきには、彼らはいずれ弱気になるだろう。

CHAPTER 12-2
Telling the truth is certainly a part of integrity. But having integrity goes far enough to include living by commitments that have been made (even verbally), owning up to mistakes, not stealing in the workplace, and not padding bills.

Multiple relationships
Your relationship with each employee is only one of many relationships. Each member of your team has relationships with coworkers, vendors, clients, and possibly even a large number of potential customers who have not yet committed to your product or service. Each of these groups must be able to trust the integrity of each of your employees. If they don't, they have no basis on which to continue the relationship.

１２－２章

真実を告げることは確かに誠実さの一部だ。しかし誠実さを持つということは極めて幅の広いところまで及ぶ。それは、言ったことの約束事にしたがって生きる（口約束でさえ）、過ちを認める、職場で盗みをしない、そして水増し請求をしないといったことまでをも含む。

複合の関係
あなたと各々の従業員との関係は多くの関係の中の一つにすぎない。あなたのチームのメンバー各々は仕事仲間、小売店業者、顧客、そして今はあなたの会社の製品あるいはサービスを受けていないが膨大な潜在的顧客とすら関係持つ可能性がある。それらのグループの人々はあなたの従業員一人ひとりの誠実さを信頼することができなければならない。もしそうでなければ、彼らは関係を持続させるベースを持っていないことになる。

CHAPTER 12-1
A business relationship, whether internally within a company or externally with vendors and clients, is just like any other good relationship. It needs to be worked at, developed, and maintained. And as in all relationships, there is one key ingredient: trust.
One value that you must demand of employees is integrity. For if there is no integrity, there can never be trust.

More than truth
Integrity simply means having principles of right and wrong that define what your actions will be. If you have developed your principles that guide the direction of the workplace, integrity should be at the top of that list.

１２－１章
会社内部であれ小売店あるいは顧客とであれ、ビジネスにおける関係はあらゆる他の良い関係とまったく同じである。それは努力が必要で、進展され、維持されなければならない。そしてすべての関係と同じようにキイとなる薬味がある。つまり信用だ。
あなたが従業員に要求しなければならない一つの大事なものは誠実さだ。もし誠実さがなければ信用もありようがないからだ。

真実以上のもの
誠実ということは簡単に言えば、あなたが行動する方向を決める善悪の原則を持つことを意味する。もしあなたが職場の方向性を導くあなたの原則群を作り出しているならば、誠実さはそのリストのトップにあるべきだ。

CHAPTER 11-1
When you push authority down, you are forcing the people who work for you to make more decisions. When you begin this process, one major temptation will be to step in and make the important decisions. This is an area where you will have to be very careful. For high-level decisions, things that you alone are responsible for, making decisions will be appropriate. But the more decisions you make, the less authority you are giving employees.

11-1章
あなたの権限を縮小するということは、あなたの従業員により多くの決定権を強いることを意味する。あなたがそうやり始めると、一歩踏み込んで重要な決定をしてみたいという大きな誘惑を授業員は持つようになる。これはあなたが十分注意しなければならない領域だ。あなただけが責任をとれる高レベルの決定に対してはあなたが決定することは妥当なことだ。しかしあなたがを決定を行えば行うほど、従業員の権限を取り上げることになる。

Thanks for your response. Not sure why it went to aol-- I haven't used that in years. I use ***@*****com. I will check it out and get back to you later. i will need a few days to pick up the unit and ship-- it is at my friends apartment and I mentioned he is an older gentleman so I need to handle that. Thanks. I will advise.Peter

返事ありがとう。なぜAOLに行ったのかわからない。－　何年もAOLは使っていないから。使っているのは***@*****com.です。調べてあとで連絡します。品物を手に入れて発送するのには数日かかります。それは友達のアパートにあって、彼は年よりと言っていたでしょう。だからちょっと手間がかかる。
ありがとう。また連絡する。
Peter

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Heading Up the Fortune magazine 2009 billionaires list for yet another year, Bill Gates is the richest man on the planet. The title of most valuable US Corporation in the world is a hotly contested one, the companies change frequently depending on the fortunes of different industry sectors, but there is no question that Gates presaged the beginning of a new technological age when the value of Microsoft surpassed that of GE in 1998. Spectacularly successful for over three decades, and despite his departure to help out at the Bill & Melinda Gates Foundation, Bill Gates can justifiably lay claim to the title of the King of the Nerds.

フォーチュン・マガジンの２００９年の億万長者リストのトップに立ち、ほかの年にもそうだったが、ビル・ゲイツはこの天体上で一番の金持ちだ。世界でもっとも価値ある米国の会社という称号は非常に激烈な戦いの証だ。これに値する企業は種々の企業セクターでの財産に依存してしばしば入れ替わる。しかし１９９８年にマイクロソフトの価値がGEのそれを上回ったときにゲイツが新しい技術の時代の到来を予兆したことは疑いない。、Bill & Melinda Gates 基金を援助するために退任したが、３０年にわたる華々しい成功を謳歌したビル・ゲイツはKing of th Nerds （ナーズの王）の称号を主張するにふさわしい人物である。

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At General Electric, for example, Jack Welch was feted as one of the leading chief executives of his generation, yet when it came to organizing his succession Welch seemed reluctant to step down. Welch's decision to retire from GE as CEO in April 2001 was announced in advance, meticulous planning meant that three potential leadership candidates were nurtured, everything was in place, ready. In October, just six months before his retirement, the succession was put on hold until the end of 2001. Welch announced his successor Jeff Immelt in November 2000 prompting the departure of the other two candidates, with Welch eventually stepping down in September 2001.

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たとえばジェネラル・エレクトリックのJack Welchは同年代の主導的な最高責任者として尊敬されていた。それでいて後継者問題についてはWelchは引退をためらったように見えた。Welchが２００１年４月にGEのCEOから引退することは前もってアナウンスされていた。注意深いプラニングで３人の候補者が立てられた。すべては適切で準備オーケーだった。彼の引退のほんの６か月前の１１月、引き継ぎは２００１年末まで延期された。Welchが、彼の後継者Jeff　Immeltが２０００年１１月に彼の対立だった候補者だった二人の退任を早めたということで、Welchは２００１年９月に退任すると発表した。