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Malcolm Gladwell: the Snapchat problem, the Facebook problem, the Airbnb problem

Last night futurist, journalist, prognosticator, and author Malcolm Gladwell told pretty much the most data-driven marketing technologist crowd imaginable that data is not their salvation.

In fact, it could be their curse.

“More data increases our confidence, not our accuracy,” he said at mobile marketing analytics provider Tune’s Postback 2015 event in Seattle. “I want to puncture marketers’ confidence and show you where data can’t help us.”

Malcolm Gladwell氏: Snapchatの問題、Facebookの問題、Airbnbの問題

未来学者、ジャーナリスト、預言者にして作家のMalcolm Gladwell氏は昨晩、 想像できる数多くのデータ主導型マーケティングテクノロジストに対し、データは救世主ではないと語った。

実のところ、データは呪いの元凶になり得るという。

「多くのデータがあることで私たちの自信は深まりますが正確性は高くなりません。私はマーケターの自信を打ち砕き、データが助けてくれることはないことをお示ししたいと思います」と、シアトルで開かれたモバイル・マーケティング・アナリティクスプロバイダーであるTuneのPostback 2015イベントで彼は語った。

The Snapchat problem

The average person under 25 is texting more each day than the average person over 55 texts each year, Gladwell says. That’s what the data can tell us.

What it can’t tell us is why.

“The data can’t tell us the nature of the behavior,” Gladwell said. “Maybe it’s developmental … or maybe it’s generational.”

Snapchatの問題

25歳未満の平均的な人が１日に送るテキストメッセージの量は55歳超の平均的な人が１年に送る量を上回っていると、Gladwell氏は述べている。それこそ、データが私たちに伝えている内容だ。

データが伝えてくれないのは、なぜそうなっているかという情報である。

「データは行動の本質を伝えてくれません。おそらく変化しつつある動きなのでしょう・・・もしくは世代的なものなのでしょう」と、Gladwell氏は語った。

Developmental change, in Gladwell’s story, is behavior that occurs as people age. For instance, “murder is a young man’s game,” he said, with almost all murders being committed by men under the age of 25. Likewise, dying in a car accident is something that just “statistically doesn’t happen” over the age of 40. In other words, people age out of developmental changes — they are not true long-term lasting shifts in behavior.

Gladwell氏の話によると、発育変動とは人が歳を重ねるごとに起きる行動である。例えば「殺人は若者のゲームです」という。全殺人事件の約半数は25歳未満の男性が犯人である。同じく、自動車での事故死は「統計的には40歳以上の人で起きない」。つまり、人は発育変動の中で歳をとっていく。これは長い期間にわたって続く行動面の真の変化ではない。

Generational change, on the other hand, is different. That’s behavior that belongs to a generation, a cohort that grows up and continues the behavior. For example, Gladwell said, baby boomers transformed “every job in America” in the ’70s as they demanded more freedom, greater rewards, and changes in the boss-employee relationship.

The question is whether Snapchat-style behavior is developmental or behavioral.

“In the answer to that question is the answer to whether Snapchat will be around in 10 years,” Gladwell said.

他方、世代的な変化は違うものだ。これはその行動を成長させ継続させる世代、コホートに備わっている行動である。Gladwell氏によると、例えばベビーブーマーは1970年代に雇用主・従業員の関係に多くの自由、報酬、変化を求めることで「アメリカにある全ての仕事」を変革したという。

問題は、Snapchatタイプの行動が発育的なものか、行動的なものか、ということである。

「その質問に対する答えは、Snapchatが今後10年でどうなるかという問いに対する答えでもあります」とGladwell氏は述べた。

The Facebook problem

Facebook is massive, amazing, and almost literally incredible: a social network connecting over a billion people. That’s what the data can tell us.

What it can’t tell us is what it will become — what its full upside potential could be.

“Facebook is at the stage that the telephone was at when they thought the phone was not for gossiping — it’s in its infancy,” Gladwell said, referencing that the early telephone marketers thought the phone was only for business. “We need to be cautious when making conclusions … we can see some things now, but we have no idea where it’s going.”

Why?

Facebookの問題

Facebookは巨大で驚異的、そして文字通り信じられないソーシャルネットワークで、10億もの人をつないでいる。それはデータが伝えるところだ。

データが教えてくれないことは、それがどうなるかということである。最大でどのような潜在力があるのだろうか。

「Facebookの今の段階は、電話とは噂話をする機器ではないと考えられていた段階にあります。つまりまだ初期段階なのです」と、Gladwellは述べた。初期の頃、電話のマーケターはそれをビジネス用と考えていたという。「結論を出すときは慎重でなくてはいけません。現在の状況はいくらかわかりますが、それがどこに向かっているかはわからないのです。」

The diffusion of new technologies always takes longer than we would assume, Gladwell said. The first telephone exchange was launched in 1878, but only took off in the 1920s. The VCR was created in the 1960s in England, but didn’t reach its tipping point until the 1980s — over and above the vociferous opposition of the TV and movie industry, which was convinced it would destroy their business.

And that’s for technologies that are just innovative.

Technologies that are both innovative and and complicated, like Facebook, take even longer to really emerge.

新技術の拡散は私たちが思っているより時間がかかるのが常だとGladwell氏は言う。電話による最初の交信は1878年に行われたが、それが離陸したのは1920年代のことだ。ビデオテープレコーダーが生まれたのは1960年代の英国であったが、1980年代まで大きな転換点に達することはなかった。テレビや映画業界からの騒々しい反対運動も相まって、ビデオは業界を破壊してしまうと信じられていた。

ただ革新的なテクノロジーとはそういうものだ。

Facebookのような革新的かつ複雑なテクノロジーであればそれが本当の意味で表に出てくるにはさらに長い時間がかかるだろう。

“Any kind of new and dramatic innovation takes a long time to spread and be understood,” Gladwell said. “If we look at history, it tells us that the Facebook of today looks almost nothing like what it will tomorrow.”

The Airbnb problem

The sharing economy, featuring companies like AirBnB, Uber/Lyft, even eBay, rely on trust. And they’re growing and expanding like wildfire.

And yet, if you look at recent polls of trust and trustworthiness, people’s — and especially millennials — trust is at an all-time low. Out of ten American “institutions,” including church, Congress, the presidency, and others, millennials only trust two: the military and science.

「あらゆる種類の最新かつ劇的なイノベーションが広まり理解されるには長い時間を要します。歴史を振り返ると、未来のFacebookは今とは似つかないものであるかもしれません」と、Gladwell氏は述べた。

Airbnbの問題

AirBnB、Uber/Lyftさらには even eBayに代表されるシェアリング経済は、信頼関係に依存している。野火のようにこの経済は成長、拡大している。

ただし、信頼および信頼するに値することに関する世論調査をみると、とりわけミレニアム世代の間では信頼関係はつねに低い。教会、議会、大統領などアメリカの10「制度」のうち、ミレニアム世代が信頼しているのは軍隊と科学の2つだけだという。

That’s conflicting data. And what the data can’t tell us is how both can be true, Gladwell said.

“Data can tell us about the immediate environment of people’s attitudes, but not much about the environment in which they were formed,” he said. “So which is right? Do people not trust others, as the polls say … or are they lying to the surveys?”

The context helps, Gladwell said.

That context is an massive shift in American society over the past few decades: a huge reduction in violent crime. For example, New York City had over 2,000 murders in 1990. Last year it was 300. In the same time frame, the overall violent crime index has gone down from 2,500 per 100,000 people to 500.

2つのデータは矛盾している。データが伝えきれないのは、両データがいかにして真実になるかだとGladwell氏は述べた。

「データは私たちの態度に関する即座の環境については伝えてくれますが、私たちが形作られている環境についてはあまり語ってくれません。それではどちらが正しいのでしょうか?世論調査が示すように他人を信じていないのか・・・それとも調査の時に嘘をついているのでしょうか?」と述べている。

コンテキストが手がかりになるとGladwell氏は言う。

過去数十年でこのコンテキストはアメリカの社会で大きく変化した。つまり、暴力犯罪が急減したのだ。例えばニューヨーク市では1990年に2,000件の殺人事件があったところ昨年はわずか300件だった。この期間の全体的な暴力犯罪数を指数で見ると国民10万人あたり2,500から500に低下した。

“That means that there is an entire generation of people growing up today not just with Internet and mobile phones … but also growing up who have never known on a personal, visceral level what crime is,” Gladwell said.

Baby boomers, who had very personal experiences of crime, were given powerful evidence that they should not trust. The following generations are reverting to what psychologists call “default truth.” In other words, they assume that when someone says something, it’s true … until they see evidence to the contrary.

「つまり、今日大人になった世代はインターネットと携帯電話があるだけではないのです。個人の感覚として、本能のレベルで犯罪とは何かを知らずに育った世代なのです」と、Gladwell氏は述べた。

犯罪を個人的な経験として有しているベビーブーマー世代は、人は信頼するものではないという考えを持っていることが示されている。後に続く世代は、心理学者が「デフォルトの真実」と呼ぶ状態に戻っているのである。つまり、この世代は他人の発言を、間違いであるという証拠をつかむまで真実だと見なしてしまうのだ。

“I think millennials are very trusting,” Gladwell said. “And when they say they’re not … they’re bullshitting.”

Whether that’s true or not, however, is extremely important to the future of the sharing economy.

Why marketers have a job
The deficiencies not only in data but of data are the reason marketers have a job, Gladwell said. In fact, it goes deeper than that:

“The reason your profession is a profession and not a job is that your role is to find the truth in the data.”

And that’s a significant challenge.

「ミレニアム世代はとても信頼しやすいのだと思います。信頼していないと彼らが言う時は、・・・真実を語っていないのです」と、Gladwell氏は述べている。

ただ、その真偽はともかく、シェアリング経済の未来にとってはきわめて重要な話である。

マーケターに仕事がある理由
データの中に欠陥があることだけでなくデータに欠陥があるためにマーケターは仕事があるのだとGladwell氏は言う。実際はさらに奥が深い。

「あなたの職種が仕事ではなくて専門職であるのは、あなたの役割がデータの中に真実を見つけることだからです」

それはかなり難しい課題だ。

I was able to contact Fed Ex and they have informed me that they are looking to set-up a dock appointment so the items can be delivered. The order is currently at their local terminal in Oregon, you may need your freight forwarder to contact FedEx in order to set up an appointment for delivery.


That pricing would be applicable on orders under $3,000. We are unable to do free shipping on small orders as they are too expensive to process, we can offer free shipping on orders over $1,500 and the 25% discount on orders over $3,000. Smaller orders would be subject to regular wholesale pricing.


This is the download link it includes Wondlan new products' photo and marketing material.

Fed Exと連絡を取ることができました。商品が配送されるよう、ドキュメントの準備をしているとのことです。注文品は現在オレゴン州の現地ターミナルにありますので、配達予約をするためにはあなたの貨物フォワーダーからFedExに連絡を取っていただく必要があります。


その価格は3,000ドル未満のご注文に適用されます。少量のご注文には無料配送を提供することはできません。処理をするのに高くつきすぎるからです。そのため、1,500ドル以上のご注文の場合に無料配送、3,000ドル以上の場合には25%割引しております。少量のご注文には通常の卸売価格によります。


以下のダウンロードリンクは、Wondlanの新製品の写真とマーケティング素材です。

Es ist angenehm für mich, dass die Korrespondenz in deutscher Sprache stattfinden kann. wie auch immer
die Zusammenhänge sind. Die Situation ist nach Ihrer zweiten Mail nun eine andere. Wenn Sie die Auktion
mit einem Gebot von 100EUR beenden wollen, mir eine Lieferadresse in Deutschland mitteilen und den
Betrag auf das von ebay benannte Bank-Konto überweisen wollen, können wir die Sache in der von Ihnen
vorgeschlagenen Weise abschließen. Ich bin aber erst am 28,07,2015 aus dem Urlaub zurück und würde
dann sofort den Versand erledigen. Ich kann aber. wie Sie sehen, die weitere Entwicklung, auch einen
etwaigen Zahlungseingang im Internet verfolgen. Die Bewertung meiner Zuverlässigkeit sehen Sie im Angebot.

お互いの関係がどのようなものであれ、ドイツ語でやり取りができるのを嬉しく思います。2回目のメールの後、状況は少し変化しております。オークションを100ユーロの入札金額で終わりにされたいのであれば、ドイツにある発送先住所をお知らせください。そして、ebay指定の銀行口座に送金願います。ご提案のとおり手続きを進めます。ただ、私は休暇から2015年7月28日に戻りますのでその後すぐに発送いたします。 必ず発送します。その後の動き、ネット上でのお支払い記録につきましてはご覧になっていただいている通りです。今回のオファーに関して私が信頼できるという評価につきましても確認していただけます。

ich bat über Amazon um eine Rücksendung der Filter, da das Gerät wofür ich sie gekauft hatte nicht kompatibel ist mit den Filtern. Leider haben Sie sich noch immer nicht gemeldet. Bitte lassen Sie mir ein Rücksendeettiket zukommen. Die Filter kamen übrigens sehr spät an, aber ich vermute als Grund den Poststreick.

私はAmazonにフィルターの返品をお願いしました。以前に購入したデバイスと合わないからです。 残念ながら御社ではまだ手続きをすすめておられません。返品用のチケットを送っていただけますでしょうか。ところで、フィルターが到着したのはとても遅かったのですが、その理由は郵便局にあると思っています。

引き続きご協力いただけますようお願いいたします。

Thank you in advance for a continuous cooperation.

In other words, growth hacking can’t turn a poor product into a unicorn. It can’t find product-market fit. And, even for large companies, making quantum leaps in the business is not guaranteed, although sometimes good people get really lucky.

別の言葉で言えば、グロースハッキングは貧相な製品をユニコーンに変えることはできない。製品と市場を合わせられないのだ。また、大企業であっても大躍進は保証されていない。時々、運をつかむ人はいるけれど。

Investors seem unaware of the dilemma startups face right now. Traba’s CEO, Terrence Cummings, explains: “On a per unit basis, we knew what we needed to do. Early in 2014, our traffic was growing 35 percent month over month and our engagement numbers were strong — 9 percent of the people coming to our site were converting. But we also knew the numbers didn’t make sense to spend on paid ads, since we had no revenue coming in.”

投資家は、スタートアップが現在直面しているジレンマを承知していないようだ。TrabaのCEOであるTerrence Cummings氏は「ユニットあたりベースで言えば、すべきことは分かっていました。2014年の始め、トラフィックは月次で35％増加し、エンゲージメント数も力強かったです。当サイトを訪れた人の9%がコンバートしていました。でも、この数字は有料広告への支出面で意味のないことも分かっていました。入ってくる収入がなかったからです」と、述べている。

“During fundraising, investors pushed us to spend money [to lower their own risk] even though we knew it wasn’t the right thing at the time and we didn’t have the money. We had cash flow positive acquisition costs, but it wasn’t scaling. We weren’t at product-market fit, but we couldn’t get to product-market fit without raising money.”

「資金調達をしている間、投資家は私たちに(リスク軽減のために)資金を使うよう圧力をかけてきました。でも当時はそれが正しいことだとは知りませんでしたし、資金もありませんでした。当社にはキャッシュフローをプラスにする買収費用がありましたが、スケールしていませんでした。製品が市場にフィットしていなかったのに、資金を調達することなく製品を市場にフィットさせることはできませんでした。」

Many startups are founded by young developers with no background in marketing; or by industry experts who haven’t tackled digital or ecommerce marketing in their careers. Some see the impressive resumes of VCs as a reason to give up a little extra equity. Once inside the VC firm or accelerator, it’s usually a surprise to learn that there is no “secret” back door to growth. As Slack demonstrated with its laser focus on core features, getting to product-market fit is just hard, disciplined, consistent effort to talk to customers, uncover problems, and fix them. In other words, it’s all still just good marketing.

多くのスタートアップはマーケティングのバックグラウンドを持たない若いデベロッパー、もしくはキャリアの中でデジタルやeコマースマーケティングに取り組んだことのない業界関係者により設立された。追加の株式を断念する言い訳として印象的なVCの履歴書を見る人もいる。ひとたびVC企業やアクセラレータの中に入ると、成長には「秘密の」裏ドアなどないことに気付き驚くのが通例である。Slackがコアとなる機能でピンポイントで示してくれたように製品を市場に合わせるのは、顧客に話しかけるために困難で抑制のきいた一貫性のある取り組みをし、問題点を明らかにしてそれを修正することだ。つまりそれは良いマーケティングに他ならない。

Until startups learn to focus on product-market fit before growth hacking, Chief Marketing Officer may continue be the worst job in a technology startup. I know, I was one. And I can report that companies typically hire Chief Marketing Officers and growth hackers way too early, thinking “We have a great product, now someone needs to sell it.” When the new marketing hire cannot overcome poor product fit, the company is in jeopardy, and the marketer is usually the scapegoat. Tech companies rarely fail due to poor marketing. They fail because no one wanted the product, or because of poor executive leadership.

グロースハッキング以前、スタートアップが製品と市場のフィットに集中することを学ぶまで、CMOはテック系スタートアップの中の仕事の中でずっと最悪の職種であったかもしれない。私はその役職にあったから、それがよく分かる。典型的な企業は今やCMOとグロースハッカーを早期に採用するはずだ。「当社にはいい製品がある。これを売ってくれる人が必要だ」と思いながら。新任マーケティング役員が製品フィットの弱さを克服できなかった場合、その企業は危機に陥る。 テック系企業が貧弱なマーケティングで失敗することはほとんどない。 失敗するのは誰もその製品を必要としていなかったか、トップのリーダーシップに問題があったからである。

You may think you can delegate “marketing” once your product is built. Nothing could be further from the truth. With rare exceptions, hiring a full-time marketer is something a startup does after it had found some success. In the meantime, you can work with specialists, contractors, and advisors to help you save time and money while you find product-market fit.

So, what can startups do to find product-market fit if it’s not growth hacking?

製品ができあがったら「マーケティング」担当に任せておけばいいと思うかもしれない。これ以上の真理はない。稀に、少しばかり成功を収めたスタートアップがフルタイムのマーケターを採用する場合がある。その間、製品が市場にフィットしているのを目にしつつ、専門家、委託業者、アドバイザーと協力して時間と費用の節約につなげられる。

そうであれば、製品と市場のフィットを見つけるためにスタートアップは何ができるのだろうか？それがグロースハッキングでない場合に。