Mars16 (mars16) — 翻訳実績

Look at the stock market crash of 2008. A whole host of people made a simple and logical assumption that home prices would only go up. But most analysts didn’t experiment enough with what would happen if prices actually fell. Well, now we know what would happen. It was almost a global calamity. The people investing in the pre-housing crisis bubble were working on an assumption that was very flawed on many levels. And very few people considered, or realized, the risk until it was too late.

2008年に起きた株価暴落を確認してみよう。きわめて多くの人が住宅価格は上がるものだという単純かつロジカルな見方をしていた。しかしほとんどのアナリストはもし価格が下がったら何が起きるかの実験をしていなかったのだ。さて、実際に何が起きたかはご存知のとおり、世界的な大惨事に近い状況となった。住宅バブル崩壊前に投資をしていた人はそれぞれのレベルで深い傷を負った。取り返しのつかない事態となるまでにリスクのことを考え、これを肌で感じた人はほとんどいなかった。

Get Past the Culture of Fear of the Truth

Then there is the fear of the truth, with a bit of cognitive bias thrown in. For example, it is very common that sales people, when asked for their forecast, even armed with data on historical performance and current pipeline, are generally not sure if they are going to hit their number. But, typically, they’ll tell the VP of sales they will hit their forecasts – unless, of course, a miss is very apparent. They share the information they’re expected to share, and withhold any acknowledgement that the numbers are malleable.

真実を恐れる文化を克服する

そして、認識バイアスが入り込んできて真実を恐れる事態が起きる。たとえばセールスパーソンが自身の売上見通しを聞かれた際には、たとえそれまでの実績や現状の見込みに関するデータで武装していたとしても目標を達成できるかどうか確信が持てないものだ。しかし、販売部門のVP（バイスプレジデント）には予想を達成できますと言ってしまいがちだ（当然ながら、ミスが大きくなければの話）。彼らは自分がシェアしたいと思っている情報をシェアして、数字には幅があるということを表に出さない。

The problem arises in the aggregate: The VP gets a rosy picture from five sales people on her team, even though they all have serious doubts, so she puts that assumption in and the data rolls up to the CEO, or CFO. In reality, the metric is underpinned by a huge amount of doubt. The truth is buried under the fear of losing one’s job and the cultural expectation that the goal will be met. Failure is not an option. However, while it is likely several of the sales people will manage to hit their number, the chance that they all will is small. This makes the VPs figures even more unrealistic than the initial estimates.

集計をすると問題が発生する。各メンバーは真剣に疑いの気持ちを持っているにもかかわらず、VPはチームの5人のメンバーからバラ色の見通しを受ける。そしてデータはVPにより取りまとめられてCEO、もしくはCFOに報告される。実際のところ、その数字はとてつもない疑いに裏付けられている。真実は仕事を失うかもしれないという恐怖、目標は達成されるという企業文化的な見方の下で打ち消される。失敗は選択肢にない。ただ、何人かのセールスパーソンは何とか目標を達成できるかもしれないが全員が達成する機会はそれほどない。これによりVPは当初の見通しと比べて非現実的な結果をつきつけられる。

So what happens? Everyone is shocked when the company misses its forecast. This is an example of where people sugarcoat a little at the low end, and the cumulative effect leads to the business incorrectly forecasting company-wide results.

それで何が起きるか？その会社は見通しを達成できず誰もが衝撃を受ける。このような事態は、フロントラインのスタッフが上辺を良く見せようとすると累積的な効果によって全社レベルで予測を見誤ってしまうという典型例だ。

Our startup got rid of email, meetings, and managers — and thrived

Our company has just turned eight years old, has a presence in all of Latin America, and currently has 36 members on its team. Our biggest obsession: productivity.

Since 2007 we have analyzed in detail each one of the tasks we carry out with the goal of scaling our earnings exponentially while keeping our number of work hours the same.

As a result, six years ago we eliminated email, three years ago we eliminated meetings, and now we work without project managers and have a four-day work week. Here’s why we implemented these three changes and how we did it:

当スタートアップは電子メール、ミーティング、管理者を廃止。それでも成功している。

当社は創業８年の中南米全域で事業を行っている会社で、従業員は現在36名。最もこだわっているのは生産性だ。

2007年以降、同じ労働時間で利益を指数関数的にスケールすることを目指して１つ１つの仕事を詳細にわたって分析してきた。

その結果、当社は６年前に電子メールを、３年前にミーティングを、そして今ではプロジェクトマネージャーを廃止し、週休３日制を採用している。この３つの変化を実践した理由とその方法について以下で説明する。

1. Email

The first thing that came to our attention, years ago, was the negative impact that the use of emails was having on our company. What keeps surprising me, even today, is how the rest of the world still does not recognize that email, which is now over 20 years old, is the least productive tool we can use. We decided to eliminate it completely for all internal communication (and little by little for external communication). The two main disadvantages of email:

1. 電子メール

数年前に私たちの注意を最も集めたのたのは、電子メールの利用が当社にもたらすマイナスのインパクトだった。今日でさえ、驚くことに20年の歴史がある電子メールは私たちが使っている最も生産性の低いツールであることを他の人はわかっていない。当社では社内の全てのコミュニケーションで（そして少しずつではあるが社外とのコミュニケーションでも）電子メールはすべて廃止することにした。電子メールには以下に述べるように２つの大きな欠点がある。

1. Email encapsulates information. This means that when we exchange comments, suggestions, and inquiries, the rest of the company remains blocked off from knowing about our progress. It is communication behind closed doors. Meanwhile, the ideal is that all the documents are directly accessible at all times to whoever may need them — as are details on the state and degree of development of the project.

1. 電子メールは情報を閉じ込めてしまう。つまり、（特定の人と）コメント、提案、質問をやり取りするときには、社内の他の人に対しては進捗状況について知る機会をブロック（遮断）してしまうことになる。他方、理想的な状況は、いつでも、そして情報を必要としている誰に対しても文書が直接アクセスされる状態である。これは社内プロジェクトの進捗状況・現状の詳細情報についても同様である。

2. Email ends up being a list of personalized tasks for each team member. It is the place where we go every day to see what our next task is. And this develops into an unorganized way to progress, without clear priorities. It certainly doesn’t help us to be correctly synchronized with the rest of our workmates.

How did we solve this?

We developed our own tool for work, specifically designed for our needs but very similar to what Trello currently offers. It is a control panel that we all have access to, where we can see all of the company’s projects as well as know in real time the degree of development on each.

2. 電子メールは結局、各チームメンバー個人の仕事の羅列になってしまう。私たちは次の仕事が何かを毎日みていかなくてはならない。そこでは明確な優先事項がなく、組織化されない状態に向かって進むことになる。間違いなく、他の同僚たちと正確に同期することにならない。

この問題をどのように解決したか？

当社では独自の作業ツール、Trelloが現在提供しているようなもので社内ニーズに合わせて設計されたツールを開発した。これは社内の誰もがアクセスできる一種のコントロールパネルで、各プロジェクトの進捗状況をリアルタイムで確認できるほか、社内プロジェクトの全貌を眺めることができる。

If someone needs to be added to an ongoing project, it is not necessary to resend hundreds of emails (in a totally unorganized way) for them to be able to integrate themselves; they can simply go into the history of the project and see what has been done since the beginning, how it was carried out, and what remains to be done — then they can begin working immediately.

Additionally, today, we’ve given our clients access to our control panel as well, so they can see how we are advancing, without receiving external emails such as: “Any news on the project?”, “How much longer until the next delivery?”, etc.

現在進行中のプロジェクトに誰かを追加する必要がある場合、全員に周知するために何百通もの電子メールを（まったく組織化されていない方法で）再送する必要はない。ただプロジェクトの履歴のところに行き、スタートからこれまでの経緯、実施状況、今後の課題を確認すればよい。そうすれば、すぐに仕事を始められる。

さらに本日、当社のクライアントにもこのコントロールパネルにアクセスできるようにした。だから、「そのプロジェクトに関して何かお知らせはありますか？」、「次の配信までにどれくらいかかりますか？」といった社外メールをやり取りすることなく、顧客企業は当社の進行状況を確認できるようになった。

Typically, meetings are used to find out how the work is advancing and to discuss any problems with the project manager and workmates. In order to rid ourselves of meetings, we use the same control panel that we implemented for eliminating emails. There, everyone can know the progress and state of the project and what each of the team members is working on at any given moment, without the need for interrupting their productivity.

通常、ミーティングはプロジェクトマネージャーや同僚たちと一緒に仕事の進捗状況を確認し、問題点を議論するために行われる。ミーティングをなくすために、当社では電子メールをなくすのに実践しているのと同じコントロールパネルを利用している。そこでは誰もがプロジェクトの進捗状況や現状のほか、ある時点でどのチームメンバーがどのような仕事をしているかを、生産性に影響を与えることなく把握することができる。

If a specific problem arises that needs discussion, we use Campfire, which is a chat designed for group communication. But then how does this differ from a meeting? The advantage is that the communication is asynchronous. So it’s not necessary to stop what we are doing at that moment and lose our concentration; we can finish our four hours of continuous work, then, when we have the time and concentration, we can answer any pending inquiry.

話し合いが必要となる何か特別な問題が発生した場合、当社ではCampfireというグループコミュニケーションが可能なチャットシステムを利用している。これはミーティングとどのように違うのだろうか？ここでの利点は、コミュニケーションが非同期であることだ。だからすぐに仕事を中断して集中力が失われることがない。４時間ぶっ通しの仕事を終わらせることもでき、その後で時間と集中力があれば回答待ちとなっている質問に答えればよい。

In this new work method, our communication is not only asynchronous but is also exclusively text-based. This text can later be read by a new member who wants to collaborate on the project (or those who were on vacation, sick, or out of the office) without taking precious time from those who are already working on it.

3. Managers

Lastly, we determined over a year ago that we wanted to work without managers. Now we do not need someone to control our progress, because everything is online and visible to all of our workmates — which project we are working on, how we are handling it technically, how long it is taking us, what resources we are using, and what results we have achieved.

この新しい仕事法により当社のコミュニケーションは非同期となっただけでなく、ここだけにしかないテキストが基本になっている。このテキスト情報は、プロジェクトに参画したいと思っている新しいメンバー（のほか、休暇中、病休中、不在のメンバー等）が現在行っている仕事の貴重な時間を奪われることなく後から読むことができる。

3. 管理者

最後に、１年前に当社では管理者なしで仕事をしたいと考えた。今では進捗状況をコントロールする人は不要だ。なぜなら、現在進行しているプロジェクト、テクニカルな対処法、経過時間、使用リソース、これまでの実績など、全ての情報はオンラインで共有されており、スタッフ全員が見ることができるからである。

It is very easy for a programmer to know if their colleague is doing their work on time and in correct form. But the problem we had before was that, as Google cofounder and CEO Larry Page said: “Engineers shouldn’t have to be supervised by managers with limited tech knowledge.”

In order for this work method to work, we have two guidelines:

1. We only hire proactive engineers; that is, people who do not need to be controlled all the time to do their job. Basically we choose other entrepreneurs like ourselves.

2. When they join our company, we propose that they have a “vesting” program so that in the future they can be owners of the company.

プログラマーにとって、同僚が時間通りに、正しいやり方で仕事をしているかどうかを知るのは難しくない。だが当社に以前あった問題は、Google創業者兼CEOのLarry Page氏が語っているように、「エンジニアは、テックの知識が限られている管理者に監督されるべきではありません。」

この仕事法を実践するために、当社は２つのガイドラインを設けている。

1. 当社が採用するのは先見の明があるエンジニアのみ。つまり、自分の仕事を四六時中コントロールされる必要のない人に限る。基本的に、自分たちと同じような起業家を選んでいる。

2. 入社後、採用者には、当社のオーナーとなれるような「受益権」プログラムがあることを提示している。

Japanese investors back Indian m-commerce startup LazyLad

The startup will use the US$500,000 raised to expand in India and foreign markets such as Indonesia, Singapore

LazyLad, a mobile app that connects customers with their neighbourhood retailers, has raised US$500,000 in pre-Series A funding from Silicon Valley-based VC investor Jai Choi, with participation from Kiyohiro Sugashita (a prominent financial expert in Japan) and Hirokazu Mashita, Founder/Director of M&S Partners.

LazyLad, a startup incubated at GHV Accelerator, will utilise the funds to expand in India, besides foreign markets such as Indonesia, Singapore and other developing Asian countries.

日本人投資家がインドのmコマーススタートアップLazyLadを支援

このスタートアップは調達した50万米ドルをインドのほか、インドネシア、シンガポールなど外国市場の拡大に活用する。

顧客と近隣の小売店をつなぐモバイルアプリであるLazyLadは、シリコンバレーを拠点とするVC投資家のJai Choi氏からプレ・シリーズＡラウンドで50万米ドルを調達した。このラウンドにはKiyohiro Sugashita氏（日本の有名な金融専門家）やHirokazu Mashita氏（M&Sパートナーの創立者・ディレクター）も参加した。

GHVアクセラレータでインキュベートしたスタートアップのLazyLadは、今回調達した資金をインドのほか、インドネシア、シンガポールその他アジアの発展途上国での外国市場拡大に活用する。

Started by Saurabh Singla, Paresh Goel and Ajay Sethi, LazyLad provides small mom and pop shops with a mobile platform to facilitate their neighbourhood commerce. Here, the customer has direct access to neighbourhood retailers in six segments –- bakery and confectionery items, flowers, fruits and vegetables, daily groceries, meats and seafood, and stationery. Based on an asset-light model, the app helps to create a direct platform for retailers to sell and for customers to buy, thereby doing away with ‘any’ middlemen in the neighbourhood/hyperlocal market.

Saurabh Singla氏、Paresh Goel氏およびAjay Sethi氏によって始められたLazyLadは、小さな個人商店とモバイルプラットフォームをつないで現地での商売を繁盛させる。これを使って顧客は近隣の店舗に直接アクセスする。対象となる業種は６種類（パン、駄菓子、花、果物・野菜、日用品、肉・魚、文房具）である。 資産が少なくて済むモデルを基本とするこのアプリは、小売店にとってはダイレクトなプラットフォームとなって販売ができるほか、顧客は購入ができる。そのため、近隣・超ローカルな市場において「あらゆる」仲買人が排除される。

It has a presence in Gurgaon, Chandigarh and one other city as of now, and a current subscriber base of 8,000 users on Android and 200 registered retailers, facilitating around 1,000 orders a day. The startup now aims to add 50,000 sellers, reach 500,000 downloads and 80,000 orders/day in a year’s time.

The app, which was earlier available only on Android, is now also available on iOS.

現在、このアプリが利用できるのはグルガオン、チャンディーガルともう１つの都市で、加入者はAndroid上で8,000ユーザ、そして200の登録小売店があり、１日におよそ1,000の注文を生み出している。このスタートアップは１年のうちに5万の店舗を上積みし、50万のダウンロードと1日8万の注文の達成を目指している。

このアプリが利用できるのは以前はAndroidのみであったが、今ではiOSでも利用可能である。

“We have peaked up to 1,200 orders a day, and are reaching 10,000 downloads without even fully utilising the US$100,000 raised through GHV. We are pretty excited on having Kiyohiro, Jai and Hirokazu as a part of our journey. These funds will be utilised to enhance the product to an extent, where it becomes a household name in the country, which can connect with the customer, through a powerful, scalable and asset light technology,” said Singla.

“We plan to raise a Series A round between US$5 million and US$10 million in the next six-eight months. We already have a substantial partial interest from some of the investors who may invest to the tune of US$3 million,” he added.

「当社は１日に1,200注文というピークに達し、またGHVを通して調達した10万米ドル全額を使うことなく1万のダウンロードに到達しました。Kiyohiro氏、Jai氏そしてHirokazu氏を当社の将来に向けた旅にお迎えできるのをとても嬉しく思っています。今回の資金につきましては、当社の製品がこの国でお馴染みになるところまで高めるのに活用していきます。ここでは強力かつスケーラブル、軽量資産のテクノロジーを活用して顧客とつながることができます」と、Singla氏は述べた。

「当社では今後6～8か月後に500万米ドル～1,000万米ドル規模のシリーズAラウンドを予定しています。300万米ドルほど投資していただけそうな複数の投資家より、かなりの関心がある旨お話をいただいています」と、彼は続けて述べている。

Sameer is one of the folks behind Cambly, a US-based startup with an English-learning app that’s quite different from most of the other language apps out there. Fire up Cambly and you’ll just see one big red button: “Practice English.” Push it, and you’ll be connected via video chat to a native English speaker. Then, you talk. There’s no curriculum, no tests, and no vocabulary – just a real conversation about whatever you want with the native speaker on the other end of the line.

(Full disclosure: Cambly, like Tech in Asia, is funded in part by Y Combinator. See our ethics page for more details.)

Sameer氏はCamblyというそれまでの言語アプリとは異なる英語学習アプリを持ち、米国を拠点とするスタートアップにいるスタッフの１人である。Camblyを起動すると「英語の学習をする」という赤い大きなボタンが目に入る。これを押すとビデオチャットを通してネイティブの英語スピーカーにつながる。あとは話をすればよい。ここには授業カリキュラム、テスト、ボキャブラリーコーナーはない。電話の向こうにいるネイティブスピーカーとどのような内容でも実際に話をするだけだ。

（フルディスクローズ：CamblyはTech in Asia同様、Y Combinatorによる資金提供を一部受けている。詳細については当社倫理ページ参照）

Cambly grew out of personal experience, according to Shariff, who is one of the company’s founders. He and his co-founder Kevin had “both learned languages in school,” Shariff said, “but never really got to the point where we felt like we were fluent.” That is, until they started traveling. On the road, they experienced the advantages of immersion firsthand. Shariff, for example, found that learning Spanish was “much faster” in Argentina, where he could chat with native speakers to level-up his skills. Moreover, he found that these chats were “much more rewarding an experience than a traditional classroom environment.”

Camblyが誕生したのは個人的な経験からだと、共同創業者の１人であるShariff氏は言う。彼と、同じく共同創業者のKevin氏はかつて「ともに語学学校で学んだことがあります。でも自分たちが流暢だと言えるほどにはなりませんでした」（Shariff氏）。それが旅行をするようになって変わったという。２人は外国に行って、じかにその環境に入り浸れるというメリットを味わった。例えばShariff氏はアルゼンチンでスペイン語を学ぶのは「ずっと速かったです」と言う。そこで彼は現地の人と話をして語学スキルをレベルアップできたという。さらに彼は「以前からある授業の環境よりも現地での会話の方がずっと報われる」ということがわかった。

But no trip lasts forever, and when Shariff and his co-founder returned home, they discovered a problem. They wanted to continue speaking the language, but they could no longer simply walk around outside and find native-level speaking partners. “We really wanted a person to practice with. Just someone regular to talk to,” Shariff told Tech in Asia.

しかし旅はいつか終わってしまう。Shariff氏と共同創業者が帰国したとき、１つ問題があると思った。外国語を話し続けたいにもかかわらず、ちょっと外を歩いたところでネイティブレベルのパートナーを見つけるのは容易ではなかったのだ。「私たちはただ練習相手がほしかったのです。決まったときに話し相手になれる人が」と、Shariff氏はTech in Asiaに語った。