Here’s what ‘fail fast’ really means
As entrepreneurs, we’re all familiar with the phrase “fail fast”, but what does that really mean? And how do you put it into practice? In addition, what is a “pivot”; can it be done without abandoning everything and starting over?
Failure can take many forms. It could be a feature, it could be product-market fit, it could be the business model, the choice of a cofounder, a hire, or the whole idea of starting a business in the first place. Fail fast does not apply to all of these categories. Let’s break it out.
企業家としてぼくらはみんな“fail fast”ということばに親しんでいるが、これが真に意味するところはなんだろう？ そしてどう実践に落とし込めばいいのだろうか？ 加えて、“pivot”とは？ 全て放棄したりやり直ししたりせずに出来るものなのだろうか？
失敗は多くの形を取り得る。特徴にも成り得るし、製品と市場のフィットにも。ビジネスモデルにも成り得るし、共同設立者の選択、雇用, そもそも起業のアイデアにも。“fail fast”はこれらの分類全てにあてはまるわけではない。細かく見てみよう。
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起業家である我々はみんなフェイルファーストという言葉に馴染みがある。しかし、それは本当はどういう意味で、どうやって実行すればいいのだろうか。また、ピボットとは何なのか。全てを捨てて一からやり直すことなく、それを実現することはできるのだろうか。
失敗は様々な形で起こる。それは性能の問題かもしれないし、製品と市場の不適合かもしれないし、ビジネスモデルが良くないのかもしれない。共同設立者や求人の際の採用者の選択を誤ったり、そもそも起業するという考え自体が間違っている場合もあるかもしれない。フェイルファーストは、これら全てのカテゴリーにあてはまるわけではない。詳しく説明しよう。
Let me start with the things that fail fast does not apply to. If you do a lot of market research, are passionate about an idea, start a business with your best friend, work at it for a time, but struggle to get the business off the ground, does that mean you should fail fast and shut the business down? Of course not. Most of the world’s biggest businesses stumbled around for a while before finding the right formula to take off. As the CEO of a very successful company once told me, “It took me 10 years to become an overnight success.”
Similarly, if you are building a business and things are going great, but you don’t get along with your CTO cofounder, do you just jettison them and find a new person? Maybe not; building a successful business can be stressful, and you should invest the time to work on your relationship with your CTO. If you don’t, you’ll hire another one and have the same problem with them soon enough.
Fail fast isn’t about the big issues, it’s about the little ones. It’s an approach to running a company or developing a product that embraces lots of little experiments with the idea that some will work and grow and others will fail and die.
Not sure if your product should require users to give a lot of information before starting to use it? One approach would be to talk to a lot of people, get all the different points of view, assess their opinions, decide what to do, schedule it on the product roadmap, develop and test it, and then release it. Or you could just get something out there and if it doesn’t work, fail fast, pivot, and try something else.
顧客があなたの商品を使う前に、多くの情報を必要とするかどうか分からない場合があるとする。その課題に対するアプローチはこうである。多くの人と話をし、異なる意見を集めよう。そのさまざまな意見を見極めて何をするか決定し、商品工程表にスケジュール決めする。そして開発を行い、検証した上で発表するのだ。または、とりあえず作り上げて発表し、上手く行かないようであれば「失敗するなら早く」に基づいて、方向性を修正し新しいものにとりかかろう。
ユーザが実際に商品を使い始める前に彼らから多くの情報が得られないと、あなたは商品化の成否に確信が持てないだろうか。一つのアプローチ方法は、たくさんの人と話していろいろな観点に触れ、彼らの意見を評価し、何をするか決めてプロダクトロードマップ上にそのスケジュールを入れ、開発とテストをし、そして発売することだろう。あるいは、既に世の中にある何かを手に入れ、もしそれがうまくいかなかったら、フェイルファーストし（大きな失敗を避けるため小さな失敗のうちに見切りをつけて）、ピボット（軸足を変えずに方向転換）し、何か別のことを試みるのもいいだろう。
Can’t decide if your target market is group Fortune 500 CEOs or soccer moms? You could do a market analysis, talk to stakeholders, conduct focus groups before going to market. Or you could just try it out, and if it doesn’t work, fail fast, pivot, and focus on the right group.
Agonizing over the unproductive inside sales person you hired? Give them one more chance? Give them more training or coaching? Wait until the product is more mature to remove customer objections? Maybe. Or you could realize that you made a bad hire and that you should fail fast, pivot, and move on.
雇用したセールススタッフの生産性の低さに悩んでいる。チャンスをもう一度与えた方が良いのだろうか。トレーニングやコーチングをもっと受けさせた方が良いのだろうか。顧客の異論を取り除くため商品がもう少し成熟するまで待った方が良いのだろうか。それもいいだろう。だが、自分が間違った雇用判断をしてしまったことを認め、早い段階ででフェイルファースト、方向転換し、そしてまた突き進むのみ、というのも一案だ。
自分が雇った非生産的な社内の販売員に頭を抱え悩んでいたら？
彼らにもう一度チャンスを与える？さらなるトレーニングや指導をする？製品がより成熟し顧客からの異議を取り除けるまで待つ？ それも可能だろう。ないしは、誤った人材採用をしたため、早く失敗させ、方向転換し、前に進む必要があることを認識することもあろう。
These are examples that illustrate a way of doing business day-to-day, week-by-week. It’s not a meta view, it’s an approach. Develop a culture of experimentation, be willing to try stuff, do it quickly. But if it’s not working, be willing to fail fast and pivot.
David Brown is Managing Partner of Techstars. He is a serial entrepreneur who has founded three startups and been involved with two others. He cofounded Techstars along with David Cohen, Brad Feld, and Jared Polis. He has been an investor and advisor to Techstars since inception. In 2013, he joined Techstars in a more active role as Managing Partner. David was previously one of the original founders of Pinpoint Technologies, Inc. which is now part of ZOLL Medical Corporation and provides solutions to the emergency medical services market. He was president of the company from founding through over $50 million per year in revenue and over 250 people.
彼は3つの新事業を設立しており、2人に関わってきた直列の起業家である。彼はデビッド·コーエン、ブラッド·フェルド、とジャレッドポリスと一緒にTechStarsのを共同設立した。彼は当初からTechStarsのに投資家や顧問となっている。 2013年、彼はマネージングパートナーとして、より積極的な役割でTechStarsのに参加した。 Davidは、以前に今ZOLLメディカル·コーポレーションの一員であり、緊急医療サービス市場へのソリューションを提供してピンポイント·テクノロジーズ株式会社のオリジナル創始者の一人だ。創立以来、収益年間5000万ドル、社員250人以上の会社の社長を務めている。
「折が合わない」→「反りが合わない」に訂正します。失礼いたしました。