Here’s what ‘fail fast’ really means
As entrepreneurs, we’re all familiar with the phrase “fail fast”, but what does that really mean? And how do you put it into practice? In addition, what is a “pivot”; can it be done without abandoning everything and starting over?
Failure can take many forms. It could be a feature, it could be product-market fit, it could be the business model, the choice of a cofounder, a hire, or the whole idea of starting a business in the first place. Fail fast does not apply to all of these categories. Let’s break it out.
‘fail fast’が真に意味すること
企業家としてぼくらはみんな“fail fast”ということばに親しんでいるが、これが真に意味するところはなんだろう？ そしてどう実践に落とし込めばいいのだろうか？ 加えて、“pivot”とは？ 全て放棄したりやり直ししたりせずに出来るものなのだろうか？
失敗は多くの形を取り得る。特徴にも成り得るし、製品と市場のフィットにも。ビジネスモデルにも成り得るし、共同設立者の選択、雇用, そもそも起業のアイデアにも。“fail fast”はこれらの分類全てにあてはまるわけではない。細かく見てみよう。
Let me start with the things that fail fast does not apply to. If you do a lot of market research, are passionate about an idea, start a business with your best friend, work at it for a time, but struggle to get the business off the ground, does that mean you should fail fast and shut the business down? Of course not. Most of the world’s biggest businesses stumbled around for a while before finding the right formula to take off. As the CEO of a very successful company once told me, “It took me 10 years to become an overnight success.”
まずは、「失敗するなら早く」のモットーが当てはまらない例から見てみよう。あなたがたくさんのマーケットリサーチを行い、あるアイデアにとことん惚れ込み、親友と起業したとする。一定期間そのビジネスに注力したものの、うまく行かなかったからといって、「失敗するなら早く」のモットーに従って廃業するだろうか？ そのようなはずはない。世界中の大企業のほとんどが、適切な定式を見つけて羽ばたくまでにある程度はつまづいているものである。成功したある企業のCEOが私に語ってくれたように、「一夜の成功といわれるものを手に入れるまでに、10年はかかるものだ。」
Similarly, if you are building a business and things are going great, but you don’t get along with your CTO cofounder, do you just jettison them and find a new person? Maybe not; building a successful business can be stressful, and you should invest the time to work on your relationship with your CTO. If you don’t, you’ll hire another one and have the same problem with them soon enough.
同様に、ビジネスを立ち上げ全て順調にいっているが、共同創設者のCTOとの関係がうまくいっていないとしたら、単に彼らを捨て新しい人をみつけるだろうか。おろらくそうはしないだろう。ビジネスを成功させるためにはストレスが伴うこともあるのであって、CTOとの関係を築くため時間をかけるべきだ。そうでなければ、別の人間を雇い、すぐに同じ問題をかかえることとなるだろう。
Fail fast isn’t about the big issues, it’s about the little ones. It’s an approach to running a company or developing a product that embraces lots of little experiments with the idea that some will work and grow and others will fail and die.
Not sure if your product should require users to give a lot of information before starting to use it? One approach would be to talk to a lot of people, get all the different points of view, assess their opinions, decide what to do, schedule it on the product roadmap, develop and test it, and then release it. Or you could just get something out there and if it doesn’t work, fail fast, pivot, and try something else.
「失敗するなら早く」というのは大きな問題についてではなく、小さな課題に対するアプローチである。企業を経営したり、商品開発をする中でたくさんの実験を行い、そのどれかは上手く行き成功するが、進めることが出来ずに失敗するものもある。
顧客があなたの商品を使う前に、多くの情報を必要とするかどうか分からない場合があるとする。その課題に対するアプローチはこうである。多くの人と話をし、異なる意見を集めよう。そのさまざまな意見を見極めて何をするか決定し、商品工程表にスケジュール決めする。そして開発を行い、検証した上で発表するのだ。または、とりあえず作り上げて発表し、上手く行かないようであれば「失敗するなら早く」に基づいて、方向性を修正し新しいものにとりかかろう。
Can’t decide if your target market is group Fortune 500 CEOs or soccer moms? You could do a market analysis, talk to stakeholders, conduct focus groups before going to market. Or you could just try it out, and if it doesn’t work, fail fast, pivot, and focus on the right group.
Agonizing over the unproductive inside sales person you hired? Give them one more chance? Give them more training or coaching? Wait until the product is more mature to remove customer objections? Maybe. Or you could realize that you made a bad hire and that you should fail fast, pivot, and move on.
自分のターゲット市場をFortune誌のCEOら500名にすべきか郊外に住むサッカーなどのレッスンの子供の送迎で毎日を忙しく過ごす母親達にすべきか決められずにいる。ターゲット市場を決める前に、市場分析をしたり、出資者に相談したり、フォーカスグループで討議すると良いだろう。また、とりあえずはやってみて、もしうまくいかなくても、フェイルファーストの概念に基づき早めに方向転換し、自分に見合ったグループに重点的に取り組めば良い。
雇用したセールススタッフの生産性の低さに悩んでいる。チャンスをもう一度与えた方が良いのだろうか。トレーニングやコーチングをもっと受けさせた方が良いのだろうか。顧客の異論を取り除くため商品がもう少し成熟するまで待った方が良いのだろうか。それもいいだろう。だが、自分が間違った雇用判断をしてしまったことを認め、早い段階ででフェイルファースト、方向転換し、そしてまた突き進むのみ、というのも一案だ。
These are examples that illustrate a way of doing business day-to-day, week-by-week. It’s not a meta view, it’s an approach. Develop a culture of experimentation, be willing to try stuff, do it quickly. But if it’s not working, be willing to fail fast and pivot.
これらは、日ごと、週ごとのビジネスの仕方を示した例である。それは単なるビジネスの見方を示したものではなく、着手方法を示している。まずは、試すという地盤を作り、試すことをいとわず、迅速に行動する。例えうまくいかなかったとしても、フェイルファーストすること（早いうちに失敗しておく）とピヴォット（軌道修正）する事をいとわないことだ。
David Brown is Managing Partner of Techstars. He is a serial entrepreneur who has founded three startups and been involved with two others. He cofounded Techstars along with David Cohen, Brad Feld, and Jared Polis. He has been an investor and advisor to Techstars since inception. In 2013, he joined Techstars in a more active role as Managing Partner. David was previously one of the original founders of Pinpoint Technologies, Inc. which is now part of ZOLL Medical Corporation and provides solutions to the emergency medical services market. He was president of the company from founding through over $50 million per year in revenue and over 250 people.
デビッド·ブラウンはTechStarsのマネージングパートナーです。
彼は3つの新事業を設立しており、2人に関わってきた直列の起業家である。彼はデビッド·コーエン、ブラッド·フェルド、とジャレッドポリスと一緒にTechStarsのを共同設立した。彼は当初からTechStarsのに投資家や顧問となっている。 2013年、彼はマネージングパートナーとして、より積極的な役割でTechStarsのに参加した。 Davidは、以前に今ZOLLメディカル·コーポレーションの一員であり、緊急医療サービス市場へのソリューションを提供してピンポイント·テクノロジーズ株式会社のオリジナル創始者の一人だ。創立以来、収益年間5000万ドル、社員250人以上の会社の社長を務めている。
