monagypsy — Translations

1. Selling this Floria Danica covered sugar bowl made by Royal Copenhagen. This is a very nice example by this maker and has all the makers marks on the bottom of both the bowl & lid with the number 20 over 3502. The cover fits loose and I have not had any other pieces like it from this company, so I do not know if they all fit this way? The decoration and paint along with the numbers all match fine and it looks great so I am inclined to believe it is the proper cover. I think it is in very good condition but naturally has been used and enjoyed showing very light age evident wear, no cracks, chips, crazing or repairs. I have taken a lot of pictures to show you how nice these two pieces are so ...

1.販売するのは、この.ロイヤルコペンハーゲン製のふた付きシュガーボウルFloria Danicaです。こちらは、このメーカーの素晴らしい一品でボウルと蓋の底にはメーカーのマークと共に、20/3502という数字がついています。
蓋は、はまりが甘いです。この会社の他のこのような品を持っていないので、全てがこのようなはまり具合なのかはわかりません。数字に加えて、全てのデコレーションとペイントも、全てマッチしており、素晴らしい見栄えです。なので、私はこれが適切な蓋であると思います。とても良いコンディションですが、使用によって自然に発生する軽い摩耗がみられます。ヒビ、欠け、クレージング、修理後はありません。こちらがどれほど素晴らしいか見せるために、沢山の写真を撮りました。

What is TEDx ?
In the spirit of ideas worth spreading, TED has created a program called TEDx. TEDx is a program of local, self-organized events that bring people together to share a TED-like experience. Our event is called TEDxOsaka, where x = independently organized TED event. At our TEDxOsaka event, TEDTalks video and live speakers will combine to spark deep discussion and connection in a small group. The TED Conference provides general guidance for the TEDx program, but individual TEDx events, including ours, are self-organized.

TEDｘとは何か？
広める価値のあるアイデアのもと、TEDはTEDｘと呼ばれるプログラムを作成した。TEDｘはTEDのような経験を共有する為に人々を集めるローカルのプログラム、自己組織化イベントである。私達のイベントはTEDｘOsakaと呼ばれ、xイコール独立して組織されたTEDイベントである。TEDｘOsakaイベントで、TEDTalksビデオとライブスピーカーが、深い議論と小グループにおいての繋がりを刺激するために結合されます。TED協議会は、TEDｘプログラムのための指針を指針を提供しますが、私達のものを含む個々のTEDｘイベントは、自己組織化されたものです。

おまけキャラクターの切替
おまけキャラクターは他のキャラクターページに登場しません。
おまけキャラクターが他のキャラクターのページに登場します。

プロのナレーターによる読み聞かせが8言語入っています。
日本語、英語はもちろん、中国語も簡体と繁体、韓国語、
フランス語、ポルトガル語、スペイン語の8言語を網羅したマルチリンガル絵本!

日本と世界の有名な童話が15本、それがすべて8言語で読める、聞ける!
録音機能で楽しく話せる!

Switch an extra character
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It contains storytelling by professional narrator in 8 languages.
It is a muti-lingual book that covers 8 languages include Japanese, English, Simplified and Traditional Chinese, Korean, French, Portuguese, and Spanish.

It contains 15 famous fairy tales from Japan and all over the world, and you can read , listen, and speak with fun by recording function each story in 8 languages.

Study: Only 1% of Facebook 'Fans' Engage With Brands
Not Many Fans Are Creating Content, But That Might Not Be a Bad Thing
For a few years now, brands have been touting frothy Facebook "like" numbers as evidence of their social-media acumen. But how many of those fans are actually bothering to take part in conversation with brands?

Not too many, as it turns out.

Slightly more than 1% of fans of the biggest brands on Facebook are actually engaging with the brands, according to a study from the Ehrenberg-Bass Institute, an Australia-based marketing think tank that counts Procter & Gamble, Coca-Cola and other major advertisers as its supporters.

研究：Facebook「ファン」の１％のみがブランドにエンゲージする。
多数のファンがコンテンツを作成しているわけではないが、それは悪い事ではないだろう。
ここ数年の間、ブランドはソーシャルメディアの眼識の証拠として、内容の内Facebookの「いいね」の数を得ようとしている。しかし、それらのファンのどれほどが、実際にわざわざブランドとの対話をしているだろうか？

それが明らかになると、その数は多くなかった

そのサポーターとしてProcter $ Gamble、コカコーラ、そしてその他の主要な広告主を含むオーストラリアを拠点とするマーケティングシンクタンクEthrenberg-Bass Instituteからの研究によると、Facebookでの最も大きなブランドのファンの１％強が、実際にブランドとエンゲージしているという。

①Hello my name is Lucy, Paypal customer service center. Today there is a Japanese buyer contacted for a payment for $76.95 USD


Transaction Date: ####-Dec-##
Transaction Amount: -$##.## USD
Buyer contacted us and asked us pass below message to you.
I can&#####;t contact you directly by phone because I can&#####;t speak English. I tried to do everything what I can for resolving this case. As you know the item has problem at Spear net California. I had to pay additional charge for this. I can&#####;t take it anymore. Below it&#####;s my requirements.
#. exchange the item
#. please pay me additional charge amount 101.24USD
return shipping fee:##.## USD
service charge for Spear net company:#.## USD

①こんにちは。私はPaypalカスタマーサービスセンターのLucyです。今日、日本のバイヤーが＄76.95USDの支払いの連絡をしてきました。

取引日：###１２月##
取引額：-＄##.##USD
バイヤーは私達に連絡し、下記のメッセージをあなたに渡すように頼みました。
私はあなたに直接電話で連絡する事ができません。なぜなら、私は英語が話せないからです。この問題を解決するために、できることは全てやってみました。ご存知の通り、商品はスピアネットカリフォルニアで問題があります。このため、私は追加料金を支払わねばなりませんでした。私は、これ以上耐えられません。下記が、私の要求する事です。
＃.商品を交換する
＃.私に追加料金学101.24USDを支払って下さい。
返品料金：:##.## USD
スピアネットの会社へのサービス手数料：:#.## USD

CHAPTER 14-3
Practice
Don't make the mistake of believing that listening is easy. It is not. It takes strength of character, discipline, and time. Becoming a good listener will take practice, practice, and more practice.
There are some exercises that you can do to work on your listening skills. The more you practice, the better you will become. One thing you can do by yourself is to consciously tell yourself at the beginning of a situation that you will not say anything. Concentrate on not opening your mouth except to ask questions and clarify what you are hearing.
Another thing you can do in a small group is to pick a subject. Let someone talk about his feelings on the subject.

14-3章
実行
聞くことは簡単だと思う間違いは犯すな。それは簡単ではない。それはキャラクターの強さ、統制、時間を要する。良い聞き手になるためには、経験、経験、また経験である。
聞く為の能力を改良するために、あなたにできるいくつかの練習がある。経験すればするほど、良い聞き手になる。あなた自身で出来る事は、状況の最初に、意識的に自分自身に何も話さないように語ること。質問をする以外は口を開かないように集中し、あなたが聞いている事を明白にする。
小さなグループにおいてあなたができる別の事は、主題を選ぶこと。その主題においての感情について話させる。

CHAPTER 14-2
If there is a problem between two employees, find out each side of the story. If you don't think that you are getting all of the facts, ask questions and then listen to the answers. Talk with both people, and then talk with others who may have insight into the situation. Information is the most important commodity that you can accumulate, and to act before you have all the information is to seriously jeopardize your ability to make a correct decision.

Concentrate on the speaker
Listening is a very powerful tool. One manager who was faced with a complex situation called in the employee involved, asked a couple of questions, and sat back to really listen.

14-2章
２人の従業員間に問題がある場合、それぞれの話を聞き出す。全貌が分からないと思ったら、質問をし、その答えを聞く。両社と話し、それから、その状況に識見があると思われる他の人物と話す。情報は、あなたが累積することができる最も重要なものである。そして、全ての情報を得る前に行動することは、正しい決定を下すためのあなたの能力を深刻な危険にさらす。

話し手に集中する
聞くことは、とても強力なツールである。複雑な状況に直面したあるマネージャーは、係わりのある従業員を呼び、２、３の質問を尋ね、しっかりと聞く為に深く座った。

CHAPTER 14-1
As a boss, you will daily need to act, express an opinion, or get involved in settling a situation. Perhaps you will have a conflict between two employees. Maybe it will be a conflict between your department and another department in the company. Maybe you will be asked your opinion of a new product or service. Maybe you will have an employee with a personal problem. Or perhaps an employee will share a new idea with you.

Gather information
Regardless of the situation, there is one very important rule to remember: listen before you speak. Don't make a hasty decision, and don't offer advice before you have all of the facts.

14-1章
ボスとして、あなたは毎日行動し、意見を述べ、または状況を収集することに係わる必要がある。おそらく、２人の従業員の間に対立があるだろう。会社においてのあなたの部署と、別の部門間の対立であろう。あなたは新しい製品やサービスの意見を求められるだろう。個人的な問題を抱える従業員があるだろう。もしくは、従業員は、あなたと新しいアイデアを共有するだろう。

情報を集める
状況にかかわらず、覚えておくべきとても重要なひとつのルールがある：話す前に聞く。軽率な決定は下さない。そして、全貌が分かるまで、アドバイスしない。

CHAPTER 13-3
The easy way
The easy thing to do would be to reprimand the person who made the wrong calculations, have the numbers run correctly, and call the customer about the mistake. You say that you cannot or will not honor the incorrect price. You lose a sale, and the customer may be very upset. But you will get out of hot water.

The hard way
The hard thing to do would be to talk to the person who made the mistake and determine if it was an honest mistake or one caused by carelessness and negligence. You discuss the situation, point out the error, and take some sort of action (reprimand, termination) based on what you learn.

13-3章
簡単な方法
簡単にできる事は、間違った計算をした者を叱責し、正しい数字になおし、ミスについて顧客に電話する。あなたは、間違った価格を受け取ることはできないと述べる。あなたは販売を逃し、顧客はとても立腹するだろう。しかし、あなたは煮え湯から逃れるだろう。

厳しい方法
行うのが難しい事は、ミスを犯した者とはなし、その人物が正直にミスをしたのか、不注意や手抜きによるものなのかを決定する。あなたはその状況を論じ、エラーをしていきし、あなたが学んだ事に基づいていくつかの行動をとる（叱責、終結）。

No matter the cost
When faced with a difficult situation, you need to evaluate what is going to happen with each of the options you might choose. You need to evaluate the decision in light of the values that you have put into place. Then you need to make the decision that is the right one-no matter the cost.
For instance, maybe you have made a verbal commitment to a customer. Or maybe someone who is working for you has made a commitment. Then you find out that the price was figured incorrectly, but the incorrect price has already been communicated to the customer. Was the price a rough estimate or a formal bid? Rough estimates are still open to negotiation, but a bid is really an agreement.

コストがかかっても
難しい状況に直面した時、あなたの選択できるそれぞれのオプションでおこりうる事を査定する必要がある。あなたのおいた価値を考慮して、決定を査定する必要がある。それから、コストに関係なく、正しい決定を下す必要がある。
例えば、あなたは顧客と口頭での誓約をおこなったかもしれない。もしくは、あなたの従業員の誰かが誓約をしたかもしれない。それから、あなたは価格が不正確に計算されたと見つけたが、不正確な価格はすでに顧客に伝達されている。価格は大雑把に見積もられたのか、正式の付け値か？大雑把な見積もりは、まだ交渉の余地はあるが、正式の付け値は真の契約である。

CHAPTER 13-1
Every day, in personal life as well as business life, you are faced with opportunities to take the easy way out of situations. You know what you want to do, but you know that a likely result will be great frustration, extra paperwork, or criticism from others. You accepted your position, and with the benefits you gain from your position as a manager comes the responsibility to execute your duties as best you can.
Some secretaries were talking about a manager who was faced with a difficult personnel situation. One secretary finally remarked "Well, we can be sure he will do what he thinks will make' him look good, not what he should do."

13-1章
毎日、個人的な生活とビジネス生活において、あなたは状況から逃れる簡単な方法を取る機会と直面している。あなたは何をしたいか知っているが、結果は追加の書類、もしくは他人からの批判など、大きなフラストレーションになるであろうと知っている。あなたはあなたのポジションを受け入れた。そして、最善を尽くし義務を執行する責任を伴うマネージャーとしての地位から利を得ている。
秘書の中には、難しい人事の状況に直面したマネージャーについて話していた者がいた。ある秘書は、ついに認めた。「私達は、彼が何をすべきではなく、どうすれば彼が良く見えるかで行うと確信がある。」

CHAPTER 12-3
Lapses
No one is perfect, and there may be some lapses of integrity based on lack of knowledge of a situation or an impulsive emotion. Everyone has failings. But they cannot be tolerated or allowed to continue when discovered.
If there are lapses in an employee's integrity, or if the violation is severe enough, it is time to do the employee and yourself a favor and terminate the employment. Termination does several things.
First, it makes clear to the employee that there is a problem that must be dealt with. Second, it allows you to be sure that breaches of integrity do not spill over and infect other employees.

12-3章
誤ち
完璧な人などいない。そして、状況の知識の欠落や衝動的な感情に基づくいくつかの誠実さの誤ちがあるだろう。誰も失敗する。しかし、見誓った時黙って許されたり、許され続けることはない。従業員の誠実さに誤ちがある場合や、違反が行われた場合、従業員とあなた自身が、雇用を終結する時である。終結はいくつかの事を行う。
まず、従業員に処理しなけらばならない問題がある事を明確にする。次に、誠実さの不履行はスピルオーバーせず、他の従業員を侵すことを見こんでおく。

CHAPTER 12-1
A business relationship, whether internally within a company or externally with vendors and clients, is just like any other good relationship. It needs to be worked at, developed, and maintained. And as in all relationships, there is one key ingredient: trust.
One value that you must demand of employees is integrity. For if there is no integrity, there can never be trust.

More than truth
Integrity simply means having principles of right and wrong that define what your actions will be. If you have developed your principles that guide the direction of the workplace, integrity should be at the top of that list.

12-1章
会社内もしくは外部の小売商やクライアントであろうが、ビジネス関係は他の良好な関係のようなものである。それは、実行され、開発され、維持される必要がある。そして、すべての関係のように、鍵となる要素がある：信頼。
あなたが従業員から要求する一つの価値は、誠実さである。誠実さがなければ、信頼されることはない。

真実以上のもの
誠実さは、単にあなたのとるであろう行動を定義する、是非の方針を持っているという意味である。あなたが仕事場の方向性を先導するあなたの方針を啓発するなら、誠実さはそのリストのトップにすえるべきである。

CHAPTER 11-4
Follow a plan
The first step in your plan should be to make sure that you are clearly communicating the principles that are important for you in the workplace. You must also be communicating clearly the final goal of the job. An employee who doesn't know the principles or the ultimate goal will be left guessing about how to make decisions.
The second step should be to discuss decisions that you normally make with employees who are in a position to make these decisions. Don't throw people without training into deep water and expect them to swim. Begin with discussions so they can understand how you think.
The third step should be to allow them to make some decisions.

11-4章
計画に従う
あなたの計画における第一段階は、あなたの仕事場においてあなたのために重要である方針を明確に確実に伝達する事である。また、仕事の最終目標を明確に伝達すべきでもある。方針もしくは最終的な目標を知らない従業員は、どのように決定を下すかについて推測のままになる。
第二段階は、あなたが通常下す決定を、これらの決定を下す地位にある従業員と議論すべきである。訓練なしに、人々を深い水に投げ込み、彼らが泳ぐ事を期待してはいけない。まずは討論すると、彼らはあなたがどのように考えるか理解する事が出来る。
第三段階は、彼らにいくつかの決定を下させる。

CHAPTER 11-3
And you cannot expect employees who haven't been asked to take on this kind of responsibility in the past to instantly rise to the occasion. You will need to have a plan that will enable employees to begin making some decisions and prepare them to make more and more decisions.
If you are doing your job in communicating your values and goals, your employees should be able to begin to implement the values in practical decisions. You should not ask them to make decisions without the proper foundation or experience.

11-3章
そして、あなたはj過去にこのような責任をおう事を尋ねられた事のない従業員に、即座に臨機応変の対応をする事を期待することはできない。あなたは従業員がいくつかの決定を下せるよう、彼らにもっと決定を下す準備をさせる計画を立てる必要がある。
あなたがあなたの価値と目標を伝達するにおいて、あなたの仕事を行っている場合、従業員は実際的な決定において価値を実行し始めるだろう。あなたは適切な基礎や経験なしに決定を下す事を彼らに任せるべきではない。

CHAPTER 11-2
Relinquish certain responsibilities
Your main job is to manage, plan for, and support your employees. If you continue to hold the power in your office, employees will never learn to accept the responsibility of doing the complete job. They will not be ready to accept a higher level job because they haven't been trained to take on that kind of responsibility. And you will be constantly called upon to make decisions that will intrude on the time you should be spending to plan, deal with problems, and motivate your staff.
However, don't make the mistake of telling your employees that they are going to make all the decisions. You should always reserve the right to make certain: decisions.

11-2章
一定の責任を譲渡する
あなたの主な仕事は従業員を管理し、計画を立て、サポートする事である。、あなたがオフィスで権力を握り続ければ、十合院は仕事を完了する為の責任を受け入れる事を学ぶことはないだろう。彼らは高度な仕事を受け入れる準備ができない。なぜなら、彼らはそのような責任を担うトレーニングがなされていなからだ。そして、あなたは常に決定を下すために呼びだされ、それはあなたが計画を立てたり、問題を処理したり、あなたのスタッフを鼓舞するために使われるべき時間をさくだろう。
しかしながら、従業員に彼らが全ての決定を下すよう話すなどという間違いを犯してはならない。あなたは常に一定の決定を下す権利を取っておくべきである。

Build Social Value

Once again, Facebook exists to make the world more open and connected, and not just to build a company. We expect everyone at Facebook to focus every day on how to build real value for the world in everything they do.

Thanks for taking the time to read this letter. We believe that we have an opportunity to have an important impact on the world and build a lasting company in the process. I look forward to building something great together.

社会的価値の構築

再び、Facebooは会社を構築する為だけでなく、世界をよりオープンにし、繋げるために存在する。私達はFacebookで全ての人々が、彼らの行うこと全てにおいて世界のためにどのように真の価値を構築するか、毎日専念する事を期待する。

このレターを読むことに時間を割いて頂きありがとうございます。私達は、世界に重要な影響を与え、過程において永続する会社を構築するための機会を持つと信じています。共に素晴らしい何かを構築する事を楽しみにしています。

There are a lot of folks in the industry who manage engineers and don’t want to code themselves, but the type of hands-on people we’re looking for are willing and able to go through Bootcamp.

The examples above all relate to engineering, but we have distilled these principles into five core values for how we run Facebook:

Focus on Impact

If we want to have the biggest impact, the best way to do this is to make sure we always focus on solving the most important problems. It sounds simple, but we think most companies do this poorly and waste a lot of time. We expect everyone at Facebook to be good at finding the biggest problems to work on.

エンジニアを管理し、彼ら自身はコード化する事を望まない人々が産業においてたくさんいるが、私達の求める実地の人々のタイプは、ブーツキャンプに喜んで耐え抜く、耐え抜くことができる人々である。

上記の例は、全てエンジニアに関連するが、私達はこれらの規律を抽出し、私達のFacebookの運営の仕方のための５つの核となる価値にした。

影響を見据える

私達がより大きな影響を持ちたい時、最良の方法は、私達が常に最も重要な問題を解決することに集中している事を確実にすることである。それは簡単に聞こえるが、私達は多くの会社はこれをほとんど行っておらず、多くの時間を無駄にしている。私達は、Facebookで全ての人々が改良する為の最も大きな問題を見つけることに長けている事を期待する。

Move Fast

Moving fast enables us to build more things and learn faster. However, as most companies grow, they slow down too much because they’re more afraid of making mistakes than they are of losing opportunities by moving too slowly. We have a saying: “Move fast and break things.” The idea is that if you never break anything, you’re probably not moving fast enough.

Be Bold

Building great things means taking risks. This can be scary and prevents most companies from doing the bold things they should.

素早く動く

素早く動くことは、私達がより多くの物を構築し、より早く学ぶ事を可能にする。しかしながら、多くの会社が成長する時、彼らはかなり減速する。なぜなら、のろのろと動くことによって好機を逃すこと折も、失敗を犯す事の方を恐れているからだ。私達には「どんどん動いてどんどん壊せ」という諺がある。もしあなたが何も壊した事がないなら、あなたはおそらく十分に素早く動いていないと言う事になる。

大胆であれ
素晴らしい事を構築すると言うのは、リスクを冒すと言う意味である。これは恐ろしいに違いなく、ほとんどの会社がすべき大胆な行動を躊躇させる。

Hacking is also an inherently hands-on and active discipline. Instead of debating for days whether a new idea is possible or what the best way to build something is, hackers would rather just prototype something and see what works. There’s a hacker mantra that you’ll hear a lot around Facebook offices: “Code wins arguments.”

Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win — not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people.

ハッキングは、本質的に実地でアクティブな修養でもある。新しいアイデアが子のうかどうか、もしくは何かを構築するにはどの方法がベストかを何日間も討論する代わりに、ハッカーはむしろ何かを試作し、それが作動するか見る。Facebookオフィスの周りであなたがたくさん聞くであろうハッカーのマントラがある：「コードは討論を打ち負かす。」

ハッカー文化はまた、非常にオープンで能力主義である。ハッカーは、最高のアイデアと実施が常に勝つと信じている-アイデアのロビー活動に長けている人物や多くの人々を管理する人物が勝つのではない。