Our startup got rid of email, meetings, and managers — and thrived
Our company has just turned eight years old, has a presence in all of Latin America, and currently has 36 members on its team. Our biggest obsession: productivity.
Since 2007 we have analyzed in detail each one of the tasks we carry out with the goal of scaling our earnings exponentially while keeping our number of work hours the same.
As a result, six years ago we eliminated email, three years ago we eliminated meetings, and now we work without project managers and have a four-day work week. Here’s why we implemented these three changes and how we did it:
当社は創業８年の中南米全域で事業を行っている会社で、従業員は現在36名。最もこだわっているのは生産性だ。
2007年以降、同じ労働時間で利益を指数関数的にスケールすることを目指して１つ１つの仕事を詳細にわたって分析してきた。
その結果、当社は６年前に電子メールを、３年前にミーティングを、そして今ではプロジェクトマネージャーを廃止し、週休３日制を採用している。この３つの変化を実践した理由とその方法について以下で説明する。
設立からちょうど8年経過した弊社はラテンアメリカ全土に進出しており、現在、同チームには36人のメンバーがいる。弊社最大のこだわりは「生産性」だ。
2007年以来、労働時間を維持しつつ、弊社の収益を急激に増大させることを目指して実行している各タスクの詳細を分析している。
その結果、6年前にはEメール、そして3年前には会議を廃止した。そして現在、プロジェクト・マネージャー無しで働いており、週休3日だ。これら3つの変更を実行した理由と、その方法を紹介しよう。
1. Email
The first thing that came to our attention, years ago, was the negative impact that the use of emails was having on our company. What keeps surprising me, even today, is how the rest of the world still does not recognize that email, which is now over 20 years old, is the least productive tool we can use. We decided to eliminate it completely for all internal communication (and little by little for external communication). The two main disadvantages of email:
数年前に私たちの注意を最も集めたのたのは、電子メールの利用が当社にもたらすマイナスのインパクトだった。今日でさえ、驚くことに20年の歴史がある電子メールは私たちが使っている最も生産性の低いツールであることを他の人はわかっていない。当社では社内の全てのコミュニケーションで（そして少しずつではあるが社外とのコミュニケーションでも）電子メールはすべて廃止することにした。電子メールには以下に述べるように２つの大きな欠点がある。
1. Email encapsulates information. This means that when we exchange comments, suggestions, and inquiries, the rest of the company remains blocked off from knowing about our progress. It is communication behind closed doors. Meanwhile, the ideal is that all the documents are directly accessible at all times to whoever may need them — as are details on the state and degree of development of the project.
2. Email ends up being a list of personalized tasks for each team member. It is the place where we go every day to see what our next task is. And this develops into an unorganized way to progress, without clear priorities. It certainly doesn’t help us to be correctly synchronized with the rest of our workmates.
How did we solve this?
We developed our own tool for work, specifically designed for our needs but very similar to what Trello currently offers. It is a control panel that we all have access to, where we can see all of the company’s projects as well as know in real time the degree of development on each.
この問題をどのように解決したか？
当社では独自の作業ツール、Trelloが現在提供しているようなもので社内ニーズに合わせて設計されたツールを開発した。これは社内の誰もがアクセスできる一種のコントロールパネルで、各プロジェクトの進捗状況をリアルタイムで確認できるほか、社内プロジェクトの全貌を眺めることができる。
この問題をどのように解決したか？
私たちは独自の仕事用ツールを開発した。自分たちのニーズに合わせて特別にデザインされたものだが、Trelloが現在提供しているものと非常に良く似ている。それは、私たち全員がアクセスできるコントロールパネルだ。そこでは、各プロジェクトの進捗具合をリアルタイムで知ることができるだけでなく、同社の全プロジェクトを確認することができる。
If someone needs to be added to an ongoing project, it is not necessary to resend hundreds of emails (in a totally unorganized way) for them to be able to integrate themselves; they can simply go into the history of the project and see what has been done since the beginning, how it was carried out, and what remains to be done — then they can begin working immediately.
Additionally, today, we’ve given our clients access to our control panel as well, so they can see how we are advancing, without receiving external emails such as: “Any news on the project?”, “How much longer until the next delivery?”, etc.
さらに本日、当社のクライアントにもこのコントロールパネルにアクセスできるようにした。だから、「そのプロジェクトに関して何かお知らせはありますか？」、「次の配信までにどれくらいかかりますか？」といった社外メールをやり取りすることなく、顧客企業は当社の進行状況を確認できるようになった。
しかも今日、私たちはクライアントも同様に、弊社のコントロールパネルにアクセスできるようにした。そのため、「プロジェクトに関する新しい情報はありますか？」や「次のデリバリーまで、どのくらいですか？」などといった社外メールを受け取らずに、弊社の進捗状況を確認することができる。
2. Meetings
The second thing we decided to completely eliminate was meetings. As a technological company, each team member is a programmer, and as such, we need an average of four continuous hours in the morning and four continuous hours in the afternoon in order to write code with the highest amount of productivity.
The “interruption” that is represented by attending a meeting always has a higher cost for a programmer than that of a manager. This is due to the fact that the manager’s agenda is basically composed of one meeting after the other. But for the programmer, just one meeting per day can have a 50 percent impact on their daily production.
私たちが2番目に完全に廃止することを決定したのが、会議だった。技術企業なので、各チームメンバーはプログラマーである。そういうわけで、最高の生産性でコードを書くために、私たちは平均して午前中に連続して4時間、そして午後に連続して4時間を要する。
会議に出席することで生じる「中断」が与える損失は、いつだってマネージャーよりもプログラマーに対しての方が大きい。これは、マネージャーの仕事は、基本的に次から次に行われる会議で構成されているという事実のためだ。だがプログラマーにとっては、1日にたった1つの会議が、彼らの1日の生産性に50%の影響を及ぼすのだ。
次に失くすことを決定したのはミーティングです。テクノロジー会社として各部門にプログラマーなどおりますが、質の高い仕事をこなすには午前中及び午後それぞれに平均4時間連続の仕事時間が必要です。
ミーティングの出席はマネジャーに比べてプログラマーにとっては多大な痛手です。それはマネージャーの議題が基本的に次のミーティングへと繋がる事が問題です。プログラマーにとってひとつのミーティングに出席することはひとつの制作に費やす半分の時間を使うことになるのです。
Typically, meetings are used to find out how the work is advancing and to discuss any problems with the project manager and workmates. In order to rid ourselves of meetings, we use the same control panel that we implemented for eliminating emails. There, everyone can know the progress and state of the project and what each of the team members is working on at any given moment, without the need for interrupting their productivity.
If a specific problem arises that needs discussion, we use Campfire, which is a chat designed for group communication. But then how does this differ from a meeting? The advantage is that the communication is asynchronous. So it’s not necessary to stop what we are doing at that moment and lose our concentration; we can finish our four hours of continuous work, then, when we have the time and concentration, we can answer any pending inquiry.
In this new work method, our communication is not only asynchronous but is also exclusively text-based. This text can later be read by a new member who wants to collaborate on the project (or those who were on vacation, sick, or out of the office) without taking precious time from those who are already working on it.
3. Managers
Lastly, we determined over a year ago that we wanted to work without managers. Now we do not need someone to control our progress, because everything is online and visible to all of our workmates — which project we are working on, how we are handling it technically, how long it is taking us, what resources we are using, and what results we have achieved.
3. 管理者
最後に、１年前に当社では管理者なしで仕事をしたいと考えた。今では進捗状況をコントロールする人は不要だ。なぜなら、現在進行しているプロジェクト、テクニカルな対処法、経過時間、使用リソース、これまでの実績など、全ての情報はオンラインで共有されており、スタッフ全員が見ることができるからである。
3. マネージャー
最後に、私たちは1年以上前に、マネージャー無しで働きたいと決心した。現在、作業の進み具合をコントロールする人を必要としてない。自分たちがどのプロジェクトに取り組んでいるのか、技術的にどのように対処しているのか、どれくらい時間がかかるのか、自分たちが使っているリソースは何か、そしてどのような結果を達成したのかといった、あらゆる事柄がオンライン上にあり、同僚全員が確認できるようになっているからだ。
It is very easy for a programmer to know if their colleague is doing their work on time and in correct form. But the problem we had before was that, as Google cofounder and CEO Larry Page said: “Engineers shouldn’t have to be supervised by managers with limited tech knowledge.”
In order for this work method to work, we have two guidelines:
1. We only hire proactive engineers; that is, people who do not need to be controlled all the time to do their job. Basically we choose other entrepreneurs like ourselves.
2. When they join our company, we propose that they have a “vesting” program so that in the future they can be owners of the company.
この仕事法を実践するために、当社は２つのガイドラインを設けている。
1. 当社が採用するのは先見の明があるエンジニアのみ。つまり、自分の仕事を四六時中コントロールされる必要のない人に限る。基本的に、自分たちと同じような起業家を選んでいる。
2. 入社後、採用者には、当社のオーナーとなれるような「受益権」プログラムがあることを提示している。
この仕事方法を機能させるたに、私たちは2つのガイドラインを定めている。
1. 積極的なエンジニアだけを雇う。つまり、自分の仕事をするために常にコントロールされる必要がない人だ。基本的に、私たちは自分たちのような企業家を選ぶ。
2. 彼らが弊社に入社したら、将来弊社のオーナーになるかもしれないので、「受給権」プログラムを用意することを提案する。
翻訳ありがとうございます。
大変申し訳ありませんが、翻訳ガイドラインからの逸脱が見受けられます。
地の文章は「である・だ」体、会話コメントは「です・ます」体でお願いしています。
訂正訳をこちらのコメント欄で結構ですので提出していただきますうお願いいたします。
申し訳ありませんでした。
2.次に失くすことを決定したのはミーティングだ。テクノロジー会社として各部門にプログラマーなどいるが、質の高い仕事をこなすには午前及び午後にそれぞれ平均して4時間の続けた仕事時間が必要といえる。
ミーティングの出席による「中断」はマネジャーに比べてプログラマーには多大な痛手だ。それはミーティングでのマネージャーの議題は基本的に次から次へとミーティングを作っていく事実にある。プログラマーにとってひとつのミーティングに出席することはひとつの制作に費やす半分の時間を使うことになるからだ。