Our startup got rid of email, meetings, and managers — and thrived
Our company has just turned eight years old, has a presence in all of Latin America, and currently has 36 members on its team. Our biggest obsession: productivity.
Since 2007 we have analyzed in detail each one of the tasks we carry out with the goal of scaling our earnings exponentially while keeping our number of work hours the same.
As a result, six years ago we eliminated email, three years ago we eliminated meetings, and now we work without project managers and have a four-day work week. Here’s why we implemented these three changes and how we did it:
当スタートアップは電子メール、ミーティング、管理者を廃止。それでも成功している。
当社は創業８年の中南米全域で事業を行っている会社で、従業員は現在36名。最もこだわっているのは生産性だ。
2007年以降、同じ労働時間で利益を指数関数的にスケールすることを目指して１つ１つの仕事を詳細にわたって分析してきた。
その結果、当社は６年前に電子メールを、３年前にミーティングを、そして今ではプロジェクトマネージャーを廃止し、週休３日制を採用している。この３つの変化を実践した理由とその方法について以下で説明する。
1. Email
The first thing that came to our attention, years ago, was the negative impact that the use of emails was having on our company. What keeps surprising me, even today, is how the rest of the world still does not recognize that email, which is now over 20 years old, is the least productive tool we can use. We decided to eliminate it completely for all internal communication (and little by little for external communication). The two main disadvantages of email:
1. 電子メール
数年前に私たちの注意を最も集めたのたのは、電子メールの利用が当社にもたらすマイナスのインパクトだった。今日でさえ、驚くことに20年の歴史がある電子メールは私たちが使っている最も生産性の低いツールであることを他の人はわかっていない。当社では社内の全てのコミュニケーションで（そして少しずつではあるが社外とのコミュニケーションでも）電子メールはすべて廃止することにした。電子メールには以下に述べるように２つの大きな欠点がある。
1. Email encapsulates information. This means that when we exchange comments, suggestions, and inquiries, the rest of the company remains blocked off from knowing about our progress. It is communication behind closed doors. Meanwhile, the ideal is that all the documents are directly accessible at all times to whoever may need them — as are details on the state and degree of development of the project.
1. 電子メールは情報を閉じ込めてしまう。つまり、（特定の人と）コメント、提案、質問をやり取りするときには、社内の他の人に対しては進捗状況について知る機会をブロック（遮断）してしまうことになる。他方、理想的な状況は、いつでも、そして情報を必要としている誰に対しても文書が直接アクセスされる状態である。これは社内プロジェクトの進捗状況・現状の詳細情報についても同様である。
2. Email ends up being a list of personalized tasks for each team member. It is the place where we go every day to see what our next task is. And this develops into an unorganized way to progress, without clear priorities. It certainly doesn’t help us to be correctly synchronized with the rest of our workmates.
How did we solve this?
We developed our own tool for work, specifically designed for our needs but very similar to what Trello currently offers. It is a control panel that we all have access to, where we can see all of the company’s projects as well as know in real time the degree of development on each.
2. 電子メールは結局、各チームメンバー個人の仕事の羅列になってしまう。私たちは次の仕事が何かを毎日みていかなくてはならない。そこでは明確な優先事項がなく、組織化されない状態に向かって進むことになる。間違いなく、他の同僚たちと正確に同期することにならない。
この問題をどのように解決したか？
当社では独自の作業ツール、Trelloが現在提供しているようなもので社内ニーズに合わせて設計されたツールを開発した。これは社内の誰もがアクセスできる一種のコントロールパネルで、各プロジェクトの進捗状況をリアルタイムで確認できるほか、社内プロジェクトの全貌を眺めることができる。
If someone needs to be added to an ongoing project, it is not necessary to resend hundreds of emails (in a totally unorganized way) for them to be able to integrate themselves; they can simply go into the history of the project and see what has been done since the beginning, how it was carried out, and what remains to be done — then they can begin working immediately.
Additionally, today, we’ve given our clients access to our control panel as well, so they can see how we are advancing, without receiving external emails such as: “Any news on the project?”, “How much longer until the next delivery?”, etc.
現在進行中のプロジェクトに誰かを追加する必要がある場合、全員に周知するために何百通もの電子メールを（まったく組織化されていない方法で）再送する必要はない。ただプロジェクトの履歴のところに行き、スタートからこれまでの経緯、実施状況、今後の課題を確認すればよい。そうすれば、すぐに仕事を始められる。
さらに本日、当社のクライアントにもこのコントロールパネルにアクセスできるようにした。だから、「そのプロジェクトに関して何かお知らせはありますか？」、「次の配信までにどれくらいかかりますか？」といった社外メールをやり取りすることなく、顧客企業は当社の進行状況を確認できるようになった。
2. Meetings
The second thing we decided to completely eliminate was meetings. As a technological company, each team member is a programmer, and as such, we need an average of four continuous hours in the morning and four continuous hours in the afternoon in order to write code with the highest amount of productivity.
The “interruption” that is represented by attending a meeting always has a higher cost for a programmer than that of a manager. This is due to the fact that the manager’s agenda is basically composed of one meeting after the other. But for the programmer, just one meeting per day can have a 50 percent impact on their daily production.
2. 会議
私たちが2番目に完全に廃止することを決定したのが、会議だった。技術企業なので、各チームメンバーはプログラマーである。そういうわけで、最高の生産性でコードを書くために、私たちは平均して午前中に連続して4時間、そして午後に連続して4時間を要する。
会議に出席することで生じる「中断」が与える損失は、いつだってマネージャーよりもプログラマーに対しての方が大きい。これは、マネージャーの仕事は、基本的に次から次に行われる会議で構成されているという事実のためだ。だがプログラマーにとっては、1日にたった1つの会議が、彼らの1日の生産性に50%の影響を及ぼすのだ。
Typically, meetings are used to find out how the work is advancing and to discuss any problems with the project manager and workmates. In order to rid ourselves of meetings, we use the same control panel that we implemented for eliminating emails. There, everyone can know the progress and state of the project and what each of the team members is working on at any given moment, without the need for interrupting their productivity.
通常、ミーティングはプロジェクトマネージャーや同僚たちと一緒に仕事の進捗状況を確認し、問題点を議論するために行われる。ミーティングをなくすために、当社では電子メールをなくすのに実践しているのと同じコントロールパネルを利用している。そこでは誰もがプロジェクトの進捗状況や現状のほか、ある時点でどのチームメンバーがどのような仕事をしているかを、生産性に影響を与えることなく把握することができる。
If a specific problem arises that needs discussion, we use Campfire, which is a chat designed for group communication. But then how does this differ from a meeting? The advantage is that the communication is asynchronous. So it’s not necessary to stop what we are doing at that moment and lose our concentration; we can finish our four hours of continuous work, then, when we have the time and concentration, we can answer any pending inquiry.
話し合いが必要となる何か特別な問題が発生した場合、当社ではCampfireというグループコミュニケーションが可能なチャットシステムを利用している。これはミーティングとどのように違うのだろうか？ここでの利点は、コミュニケーションが非同期であることだ。だからすぐに仕事を中断して集中力が失われることがない。４時間ぶっ通しの仕事を終わらせることもでき、その後で時間と集中力があれば回答待ちとなっている質問に答えればよい。
In this new work method, our communication is not only asynchronous but is also exclusively text-based. This text can later be read by a new member who wants to collaborate on the project (or those who were on vacation, sick, or out of the office) without taking precious time from those who are already working on it.
3. Managers
Lastly, we determined over a year ago that we wanted to work without managers. Now we do not need someone to control our progress, because everything is online and visible to all of our workmates — which project we are working on, how we are handling it technically, how long it is taking us, what resources we are using, and what results we have achieved.
この新しい仕事法により当社のコミュニケーションは非同期となっただけでなく、ここだけにしかないテキストが基本になっている。このテキスト情報は、プロジェクトに参画したいと思っている新しいメンバー（のほか、休暇中、病休中、不在のメンバー等）が現在行っている仕事の貴重な時間を奪われることなく後から読むことができる。
3. 管理者
最後に、１年前に当社では管理者なしで仕事をしたいと考えた。今では進捗状況をコントロールする人は不要だ。なぜなら、現在進行しているプロジェクト、テクニカルな対処法、経過時間、使用リソース、これまでの実績など、全ての情報はオンラインで共有されており、スタッフ全員が見ることができるからである。
It is very easy for a programmer to know if their colleague is doing their work on time and in correct form. But the problem we had before was that, as Google cofounder and CEO Larry Page said: “Engineers shouldn’t have to be supervised by managers with limited tech knowledge.”
In order for this work method to work, we have two guidelines:
1. We only hire proactive engineers; that is, people who do not need to be controlled all the time to do their job. Basically we choose other entrepreneurs like ourselves.
2. When they join our company, we propose that they have a “vesting” program so that in the future they can be owners of the company.
プログラマーにとって、同僚が時間通りに、正しいやり方で仕事をしているかどうかを知るのは難しくない。だが当社に以前あった問題は、Google創業者兼CEOのLarry Page氏が語っているように、「エンジニアは、テックの知識が限られている管理者に監督されるべきではありません。」
この仕事法を実践するために、当社は２つのガイドラインを設けている。
1. 当社が採用するのは先見の明があるエンジニアのみ。つまり、自分の仕事を四六時中コントロールされる必要のない人に限る。基本的に、自分たちと同じような起業家を選んでいる。
2. 入社後、採用者には、当社のオーナーとなれるような「受益権」プログラムがあることを提示している。
