yakuok (yakuok) — 翻訳実績

According to Ivan, compulsory school volunteer programs in Singapore led to a tangled mess of red tape that made volunteering complicated. Moreover, the team found that volunteers tended to stop volunteering because of a lack of feedback and recognition and feeling like they weren’t really a part of anything. Start Now fixes these problems with a client-end platform that provides users all kinds of feedback, from Facebook integration to tracking systems that show them how much time they’ve spent volunteering.

Ivanによると、シンガポールで義務的な学校のボランティア活動はがんじがらめなお役所主義的なもので、ボランティア活動を複雑化していると言う。それに加え、ボランティアはフィードバックと認識不足を理由に、また彼らは自分達が何の役にも立っていないのではという疑問を持ち、ボランティア活動を停止していることにIvanのチームは気づいた。Start Newでは、顧客サイドのプラットフォーム上で、Facebookとの統合化や、ボランティア活動に費やした時間を表示するトラッキング・システムを用い、ユーザーに様々なフィードバックを提供することで、これらの問題を解決している。

It helps volunteers, but it’s also great for businesses and NGOs because it gives them tools for managing volunteers into groups, enabling organization and scheduling smartly and quickly, without needing tons of spreadsheets. It also integrates with social media, allowing organizations to notify volunteers and increase views for their events.

The service is free for end-users (i.e. would-be volunteers), but nonprofit NGOs, schools, and corporations will all pay a scaled monthly fee for using Start Now’s services to find volunteers.

ボランティアにとって便利なものではあるが、それはまた、大量のスプレッドシートなど無用で、ボランティアのグループ化、組織の有効化、そして賢明で敏速なスケジューリングなどの管理ツールを提供しているため、企業やNGOなどにとっても便利なものとなっている。またソーシャルメディアとの統合も兼ねており、企業はボランティアに対して通知送信を行うことで彼らのイベント閲覧数を増やすことにも繋がっている。

エンドユーザー向け（ボランティア活動を行うであろう候補者）のサービスは無料だが、非営利のNGOや、学校、そして企業は小額の月額を支払うことで、Start Nowのサービスを利用し、ボランティアを見つけることが可能だ。

Today, the startup is ready to announce that in just four days, the team signed up 42 nonprofit organizations site, bringing its end-user count across the 18,000 user mark. That’s a new user every fifteen seconds.

And it’s not all about Singapore. Start Now plans to expand into China later this month through a partnership with kaishi.com and the prestigious Peking University. Obviously, that version of Start Now won’t include Facebook integration though, and we’ll have to wait and see what the folks at Peking U have chosen as a replacement SNS (Renren would be the obvious choice).

Here’s the full slideshow from Start Now’s pitch:

わずか4日間で、このスタートアップ企業のチームは、42もの非営利団体サイトを登録することが出来たことを、本日、報告する予定である。エンドユーザー数に置き換えると、1万8000人のユーザー数に到達したということになる。これは、15秒毎に1名の新ユーザーを獲得していることを意味する。

そしてこれはシンガポールに限った話ではない。Start Nowは、今月にもkaishi.com、そして名高い北京大学とのパートナーシップをもって中国への進出も予定している。もちろん、その場合のStart Nowの進出劇にはFacebookとの統合は計れず、また、北京大学がどのソーシャルネットワーキングサイトをFacebookの代わりに選択するのか、我々は見守るしかない（Renrenが明白なチョイスではあろうが）。

これがStart Nowのプロモスピーチ内のスライドショーだ。

I Had these custom ordered from Titleist in Oceanside CA. After arival and a few trips to the range I decided to stick with my AP2s. These clubs are amazing. I just don't get the chance to play as much and need a little extra forgiveness for my declining skills. They are a great bridge bewtween the AP style club and MB. I probably hit no more than 25 balls per club. They look brand new and are in excellent shape. No issues whatsoever. Never played in a round. The set is 3-PW and turned a degree strong. The clubs are 1/2" over length also. The shafts are tour issue dynamic gold X100's matched. The grips are brand new new decade whites.

私はこちらの商品をカリフォルニア・オーシャンサイドのTitleistからカスタムオーダーしました。到着後、何度かゴルフ練習場に足を運び、結局AP2を使用していくことにしました。これらのクラブは優良なクラブです。あまりプレイする時間がなかったのが理由と、また自分のゴルフの腕が下降気味にあることに関してもお許し頂きたいのですが。APスタイルのクラブとMBの間には大きな差があります。私はクラブ1本につき25発も打ち込んでいないかと思います。これらは新品同様の状態で、見た目は非常に良いです。問題など何もありません。ラウンドプレイは全く行っていません。セットは3番ピッチングウェッジで1度角強となっています。クラブは1/2インチほど丈が長くなっています。シャフトはツアーイシューのダイナミックゴールド X100のマッチです。グリップは新品で、New Decadeのホワイトです。

I hope it is ok for this one strap on this order.

こちらのご注文内ですが、このストラップ1本でよろしければと思います。

CHAPTER 25-3
When employees know that you are not just encouraging them to take chances, but you are defending their right to do so as well as their right to make mistakes, they will become motivated to do the best job possible.

Be a faithful spokesperson
To be an advocate, through success and through failure, will allow employees to know that you truly believe in their abilities and that you have faith in their commitment to get the job done. Being an active supporter of employees is a powerful motivator.

25-3章
従業員があなたがただ単に賭けに乗るために彼らを励ましているだけではなく、彼らがそうすべき権利、そして彼らが過ちを犯す権利を守っているのだと知った時、彼らはやる気を起こし出来る限り上手く仕事をこなそうと思うのだ。

忠実な代弁者となれ
成功と失敗を経験した上で擁護者になるということは、あなたが真に彼らの能力を信じ、そして彼らの仕事を達成させる使命感を信頼しているということを、自分の従業員に知らせることである。従業員を積極的に擁護する者は協力なモチベーターに成り得るのだ。

CHAPTER 24-4
By saying that he doesn't care, he is trying to distance himself from being hurt anymore. If he doesn't care, no one can hurt him. Obviously, dealing with an employee who truly doesn't care is very different from dealing with an employee who perhaps cares too much.
When a manager listens to what this employee means, she is able to work on the real issue. Had the manager not gotten to the real meaning of the employee's statements, both would
be frustrated.

Clarify the issue
Clarify what your employees mean. "Do you mean this, or do you mean that?" is a great starter. "You sound angry, but are you disappointed or hurt and it is coming out in anger?" is another good one.

24-4章
彼は、もうどうだっていい、と言うことで、これ以上自分が傷つく場所から自分を遠ざけているのだ。彼が本当にもうかまわないと言うのであれば、誰も彼を傷つけることはもはや出来ないのだから。もちろん、本当にもう何もかまわないと言う従業員の扱いと、何もかも気になって仕様がないと言う従業員の扱いとはまた違うのだが。
マネジャーが聞く耳を持ち、従業員が意味することを理解しようとすれば、彼女は本来の意味での問題に取り組むことができるのである。マネジャーが従業員が意味する本当の意味を得ない場合、それは双方にとって苛立たしい状況になる。

問題を確認する
従業員が何を意味しているのかを確認しよう。まず始めに、「こういうこと？それともこういうこと？」と言う質問を投げかけると良いだろう。もう1つ、「話し方に怒りがこもっているけれども、失望したのか、それとも傷ついたのかどちらだろう？そしてそれらが怒りとなって湧き出してきてしまったのだろうか？」も良いアプローチだろう。

CHAPTER 24-3
When one employee is hurt or frustrated, he will often respond to a discussion of the situation by saying, "I just don't care anymore." At face value, it's a worrisome remark. How can you motivate an employee who has no interest in his job anymore?
But with the proper questions, it becomes obvious that what is behind this statement is hurt. Perhaps he feels that his work isn't being recognized, perhaps something was said that demeaned him, and just maybe he is misinterpreting something, making it a personal issue when it is a professional issue.

24-3章
従業員が傷ついていたり苛立っていると、彼はしばしばその状況に関する会話内での回答に、「もうどうでもいいよ」と言うことがある。額面上、それは不安げな発言と取れる。仕事に対して興味を喪失してしまった従業員のやる気などどのように起こさせれば良いのだろうか？
しかし的確な質問を投げかけることで、この発言の裏には苦悩があることが明確となる。おそらく彼は彼の仕事が正しく認識されていないと感じているのかもしれない。もしかすると、彼の身を落とすような発言があったのかもしれない。そしてもしかすると、彼は何かを誤解しており、仕事上の問題を自分自身の問題として捉えてしまっているのかもしれない。

CHAPTER 24-2
Hold that impulse, and let the other person speak. Perhaps the other person becomes quiet for a few moments; let the silence work. Maybe what the other person wants to say is all jumbled up inside, and it takes some time to come out. Perhaps the person is feeling very emotional about the subject. Don't rush the person.

Ask questions
Once employees have said what is on their minds, ask some questions that will help you understand better. Learn to identify a hidden meaning in what they are saying or how they are saying it.

24-2章
衝動を抑え、他者の話に耳を傾けよう。もしかしたら他者は少しの間口を閉ざすかもしれない。その沈黙を利用するのだ。他者が話したい内容は全て混乱したものであり、口に出すまでに多少時間を要するのかもしれない。その人は話したいトピックについて感情的になっているのかもしれない。その人を決して慌てさせてはならない。

質問する
従業員が彼らの頭にあることを述べたら、あなたがより深く理解するためにいくつか質問をしてみると良いだろう。彼らが言うことの隠れた本来の意味を見つけ出したり、彼らがどのように表現しているのかを確認するよう心がけよう。

CHAPTER 24-1
For a manager, it is essential to speak with truth, integrity, and honesty. And it is no less essential to learn how to listen effectively.
Communication can break down in two major areas. The first is being articulate enough to say exactly what you mean or to clearly explain how you feel. The second is taking the verbal communication that comes from another person and deciphering it correctly. With two problem areas and two people involved, that means four areas are vulnerable to breakdown.

Listen
The first step. in understanding what your employees mean is simply listening. Far too often, managers (and people in general) want to quickly respond to something that was said.

24-1章
マネジャーにとって、真実さ、誠意さ、そして正直さをもって話すことは重要である。そして効果的に話を聞くということもまた同じく重要である。
コミュニケーションは2つの主要部に分かれる。1つ目は、はっきりと発言することで自分の意思を伝えること、もしくは明確に自分の気持ちを伝えることである。2つ目は、他者からの言葉による意思伝達を正しく理解することである。この2つの問題点に人が2名が加わることで、4つの部分が崩れやすいということになる。

聞く耳を持つ
まず第一のステップ。あなたの従業員が意味するところを知るには、ただ単に聞く耳を持つだけで良い。非常に頻繁に、マネジャーは（そして一般的に人々は）言われた事に対して即座に回答をする傾向にあるようだ。

23-3
But it is also a perfect situation for you to give the name of the company and the contact there, along with several other companies to contact, to this employee to research. Help him understand what kinds of answers you need. Meet regularly with the employee doing the research to review his progress in finding a better method to handle the mail.
The bottom line is this: by helping an employee does this work instead of getting on the phone yourself and making a deal, you're creating a victory opportunity for this employee. He will have the chance to contact people outside the company, learn how to do research, ask questions, and make a recommendation to you about what company can save you the most money

23-3章
しかしこれは、その企業の名と連絡先をその他企業の連絡先も一緒にあなたの従業員に手渡し、従業員にリサーチさせるという、あなたにとって絶好のチャンスでもあるのだ。あなたがどのような返答を望むのかを彼に理解してもらうようにすると良いだろう。リサーチ期間には、この従業員とは定期的に顔合わせをし、郵便物の処理方法についてより良い方法はないかどうか彼とその進捗状況を確認すると良いだろう。
要はこうである。あなたが自分で電話を手に取り取引を結ぶ代わりに、この仕事を従業員にさせることで、あなたはこの従業員に勝利のチャンスを作り出していることになるのだ。彼は、企業外の人々に連絡する機会を得て、リサーチをすることを覚え、質問し、そしてあなたに対して最も費用を削減できる方法のいくつかを提唱するチャンスを得ることができるのだ。

CHAPTER 23-2
To help your team get that infectious love of winning, create situations where each employee can win consistently. We are not talking about a million-dollar sale or an idea for a new product that will earn your company millions of dollars. We are talking about finding a way that each employee can contribute to the bottom line.

A winning example
Perhaps you have an employee in your mail room who just puts in his time. Your postage costs are rising quickly and exerting a lot of pressure on your budget. You happen to know of a bulk mailing service that will allow your company to save more than 15 percent on postage costs. Should you call this company and make a deal? Perhaps.

23-2章
あなたのチームに、勝利に対する感染性とも言えるような興味を持ってもらうには、各従業員が定期的に勝利を得ることができるシチュエーションを作り出すことだ。これは、100万ドルの業績や、会社に数百万ドルもの収益をもたらす新製品のアイディアを意味していない。これは、全ての従業員が最終結果に貢献できるような方法を見つけ出す、と言うことを意味するのだ。

勝利の例
仮に、あなたは郵便室で時間を費やす従業員を抱えているとしよう。あなたの郵便物に係る費用は急速に上昇し、あなたの予算に多大な影響を及ぼしているとする。そこであなたは、大量郵便サービスの存在を知り、その企業が郵便物に係る費用の15%をカットすることも知ったとする。あなたはこの企業に連絡し取引を開始するべきかどうか？おそらくすべきであろう。

CHAPTER 23-1
In many companies, the management staff looks for the person who is able, on occasion, to deliver the big deal or have an amazingly innovative idea. These people are valuable. Don't misunderstand. But the law of averages dictates that most employees who work for you will not be this kind of worker.

All winners
The majority of workers you will manage will be people who come to work, want to do a good job, and then want to go home. If you are to motivate these people beyond this concept of a Job, you must help them feel and understand how exciting It can be to be a part of a cutting edge, winning team. And there is only one way that anyone can know what it feels like to be a part of a winning team

23-1章
多くの企業では、マネジメント陣は、時と場合によるものではあるが、大きな仕事をやり遂げることの出来る、もしくは革命的なアイディアを持つ従業員を探し求める。これらの従業員はもちろん貴重である。そこは誤解のないように。しかし、大数の法則が指し示すところ、あなたのために働いている従業員の多くは、前述のような従業員ではないのである。

皆が勝者
あなたが管理する従業員の大多数は、出勤し、上手く仕事をこなし、そして帰宅したいと考える人々である。これらの人々に仕事に対してその概念以上に興味を持たせるには、彼らが最前線に立つ勝利チームの一員であることがどんなにも喜ばしいことかを感じて理解する上であなたが手助けをすることが重要である。そして、勝利チームにいると言うことを実際に感じることができる方法はたった一つなのである。

CHAPTER 22-3
Letting those employees know how well they are doing is the other half, especially when some employees try to take credit for things that they didn't really do. You know these employees. Some employees always seem to be around excellent work and take credit for everything that was done. If they contributed, give them credit for their part. But if they just happened to be around or pushed their way in for credit, be sure to give the credit to people who really did the work or made the contribution.

Address teams
When you have people working in teams or groups, recognize the entire group as well as individuals.

22-3章
それらの従業員に彼らがどれだけ素晴らしい仕事をしてくれているかを伝えるということが残りの半分になる。これは、数名の従業員が彼らが実際にやっていない仕事に対して賞賛を得ようと目論んでいる場合は特にである。それらの従業員をあなたは知っているはずである。一部の従業員は常に優良な仕事の近くにおり、全てが完了したらそれらの手柄を持ち去るのだ。もし彼らが何らかの貢献をしたのであれば、彼らが貢献した部分に対して手柄を与えると良いだろう。だが、もし彼らが単にその場に存在していただけであったり、手柄を得るために割り込んできたのであれば、実際に仕事をこなした人々や貢献した人々を賞賛することを忘れずに。

チームを称えよう
チームやグループで複数の従業員が一緒になって働いている場合、個人はもちろんチーム・グループ全体を称え認識すること。

CHAPTER 22-2
Report to executives
When you hate the chance to report to executives on the area you are managing, point out persons who did or are doing an excellent job, came up with a great idea, or made the big sale. Their success will only reflect 60 what a great job you must be doing as a manager.
Your success depends entirely on the job done by your employees. It is to your advantage to give credit to those who have done the work.

Tell employees
Another aspect of this principle is that you must let employees know when they have done excellent jobs. Telling your superiors where credit is due is just half of your Job.

22-2章
上部への報告
あなたが管理する分野についての上部への報告機会を毛嫌いしている場合、従業員の誰が素晴らしい仕事をしたか、またはしているか、そして誰が優秀なアイディアを持ち出したか、良い業績を残したかを伝えよう。彼らの成功は、あなたがマネジャーとして達成しているであろう素晴らしき仕事のうち、およそ6割が反映されたものでしかない。
あなたの成功は、あなたの従業員によるところがほとんどである。仕事をきちんとこなす従業員に対して手柄を与えることはあなたにとって有利なことでもあるのだ。

従業員に伝える
この原理のもう1つの要素として、あなたは従業員に対して彼らが仕事を上手くこなしたらそのように伝える、と言うことがある。あなたの上部に対して手柄がどこにあるのかを伝えるということは、あなたの仕事の半分を占めるのだ。

CHAPTER 22-1
Nothing is more demoralizing to an employee than to work hard and accomplish something and not get the credit or to have the credit go to another person. This is especially important to remember as you manage groups of people.
What happens when you report employees' ideas and subsequent successes, but you take the credit, or you dilute the praise by giving credit always to the-whole group? You rob employees of a chance to make their mark you rob them of recognition that they have earned, and you rob them of any incentive for doing remarkable things.

22-1章
従業員にとって、仕事に励み、何かを達成し、何の手柄も与えられなかったり、その手柄が他者に与えられることほど士気をくじかれることはない。あなたは複数の人々を管理する立場にいる故、これは特に重要な点である。
従業員のアイディアとそれによって得た成功をもってあなたが手柄を得た場合、もしくは、あなたがいつもいち従業員の手柄をチームの手柄としてしまう場合はどうだろうか？それは、従業員が名を残し得るチャンスを従業員から奪い取り、従業員が得るはずであった認識、そして素晴らしき仕事を行うことで得られる奨励物などをも、あなたが奪い取ってしまうということなのだ。

CHAPTER 21-3
That doesn't mean employees will have jobs that allow them to do only what they like to do. Each employee will still need to be challenged to grow, to stretch, and to improve. But if they know that they are being set up to win, they will be much more willing to work at things that they don't do well.
As with any idea to motivate employees, you need to be clear with them why you are doing the things you do, to encourage them to achieve, and to let them know that you believe in them. It is your job to create an environment where people can be successful. So the challenge of creating jobs around the strengths of your employees is not just a nice thing to do

21-3章
しかしそれは、従業員が自分達が望む仕事のみを得るということではない。各従業員は成長するため、伸びていくため、そして改善していくためには、常にチャレンジしていくことが大切である。が、もし彼らが勝利のゴールへとレールが敷かれていることを知れば、彼らは自分達があまり得意ではない仕事も喜んでこなしていくだろう。
従業員にやる気を起こさせるその他の名案同様、あなたは彼らに、自分が行っていることを正直に伝え、彼らがゴールに達成するよう応援し、そして彼らに自分は彼らを信じていると伝える、ということを明確にする必要がある。人々が成功する環境を作り上げることがあなたの仕事なのだ。よって、従業員が得意とする部分で仕事を作り上げるというチャレンジは、必ずしも良い事だとは言い切れない。

CHAPTER 21-2
It takes work to get things organized in a way that employees can spend the majority of time focusing on tasks that they can do well. If they believe that they are encouraged to grow but have the chance to work in areas of strength, they will work harder at shoring up areas where they fall short, and they will continue to produce excellent working general for you.

A chance to succeed
Another thing happens when you give employees jobs that allow them to exercise their gifts regularly: they get excited about doing their jobs. They know that they will be able to accomplish lots of things, and so they are excited about coming to work and succeeding.

21-2章
従業員が上手くこなせる業務内容に集中するためほぼ全ての時間を費やすことができるよう、数々の事柄を整理していくことは容易ではない。彼らが得意とする分野の仕事を行う機会を得、成長を促された場合、彼らは、標準に満たない分野においてより努力して強化し、そして彼らはあなたのために優れた一般的な業務結果をもたらしてくれるだろう。

成功に向けてのチャンス
従業員が生まれ持った才能を定期的に生かせるような業務を従業員に与えることで、気付くであろうことがもう1つある。彼らは彼らの仕事を楽しんでこなすようになる。彼らはたくさんの事を達成できるということを知っているため、彼らは会社に来ること、そして成功することを楽しむようになるのだ。

CHAPTER 21-1
You want to work with employees to get them to ~ strengthen their weaknesses. But don't make the fatal mistake of focusing on their weaknesses. Find ways to reorganize the jobs so that each employee is doing work in an area of strength. But don't take away any challenges for the employee to grow.

A chance to blossom
Let's face facts. No one wants to be in a position of doing something hated and constantly facing failure or the chance for reprimand for a substandard job. If you give employees the chance to do what they like and to use their gifts, they will begin to blossom. They will he motivated to pay you back by making you look good.

21-1章
従業員と共に働いていくことで、彼らの弱点を強化していってあげたいと思うはず。しかし、彼らの弱点に焦点を置くという決定的な過ちは犯さないよう心がけたい。各従業員が強みをもつ分野の仕事を手がけられるよう、彼らの仕事を再整理していく方法を見つけ出そう。だが、従業員が成長していく上で重要なチャレンジの数々は排除しないようにしよう。

花開くチャンス
事実を見つめてみよう。嫌がられている事を行ったり、随時失敗を重ねる事、または標準以下の仕事に対して叱責を受ける事など、誰も好むはずはない。従業員に彼らが好む仕事を与え、彼らの持って生まれた才能を発揮してもらうことで、彼らは花開くのだ。彼らはやる気を起こし、あなたに便宜を図ることであなたへの恩返しをしてくれるだろう。

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ようこそ、そして今後共にビジネスを行っていくこと、長期的な関係を築き上げていくことを、楽しみにしています。