Henno (henno) — 翻訳実績

CHAPTER 40-3
But if at the end of the year the price of manufacturing has been reduced except for that uncontrollable spike in oil prices, you need to recognize that he did everything in his power to keep that production cost in line. In fact, he met the goal to the best of his ability.

Learn
Use these events as learning experiences. Better planning the next year can take into account possible fluctuations or build in contingencies for unexpected events.
But the value of the standards of performance is having a firm plan and goal in mind. Everyone knows what is expected.

Focus on improvement
Many jobs are hard to quantify. You probably can't ask a computer programmer to finish twenty-eight projects.

40-3章
しかし、もし一年の最後に製造業の価格が、制御不能な原油価格の急上昇を除いては、下がってしまったら、あなたは、生産コストを抑制するために彼は最大限の力を使ったということを認識する必要がある。実際に、彼はその能力の最大限を発揮するという目的は果たしている。

学習
これらの出来事を学習の経験として使おう。次の年のよりよい計画は、起こりえる変動や、予期せぬ出来事による偶発性を考慮することができる。しかし、行動の基準の価値は、しっかりした計画と目標を心にもつことだ。全員が何を期待されている知ってる。

改善への注目
多くの仕事は定量化が難しい。あなたはコンピュータプログラマーに28個のプロジェクトを終わらせるようにはたぶん頼めないだろう。

CHAPTER 38-6
And in most cases, people will work very hard, will work extra hours and will do whatever they have to do to meet their standards of performance.

Motivating goals
With this tool, you can make management a much easier task. Employees will know what they are supposed to be doing. The target for employees isn't moving with the day-to-day changes in the environment. They can set their sights and act accordingly. And best of all, they experience a feeling of deep satisfaction when they can go into an end-of-the-year review knowing full well that they have done the job. They will be encouraged to continue to set higher goals so that they can challenge themselves to higher levels of achievement.

38-6章

そして多くの場合、人々は一生懸命仕事をし、残業し、遂行の基準を満たすためにする必要のあることはなんでもするようになるでしょう。

目標への動機を高める
この道具によって、あなたは管理をもっと簡単な仕事にすることができます。従業員は彼らがどうしようとしていると思われているかを知ることになります。従業員の目標は、一日ごとの環境の変化に合わせて動くことではありません。彼らは自分の視点を定めて、それにしたがって行動します。そして何よりも、彼らは、年度末のレビューで、仕事をうまくやり終えたことについて知ることで、深い満足を感じます。彼らはより高い目標を設定しつづけるように勇気づけられ、そうしてより高いレベルの業績へと挑戦するようになるです。

CHAPTER 38-5
On the other hand, direct marketers measure the effectiveness of every ad or mailing. Finding ways to bring accountability to activities is fundamental to standards of performance.

This kind of goal setting helps you develop more rounded employees. You have salespeople who are bringing back the sales and also developing future business. And if they meet both goals that you set with them, you can significantly increase the level of productivity for them the next year.

However, the most important thing about setting these goals with your employees is that they know exactly what they must do to successfully complete their jobs.

38-5章
一方で、直接的な販売会社は、一つ一つの広告と郵便物で効率を測ります。活動への説明責任を持ち込む方法を探すことは、遂行の基準に根本的なことです。

この手の目標設定は、あなたがより成熟した授業員を育てるのを助けます。あなたには販売実績を上げてくれて、将来のビジネスを発展させるセールスマンがいます。そして、もし彼らがあなたの設定した目標と彼らの目標の両方を満たしていれば、次の年の生産性のレベルを著しくあげることができます。

しかし、あなたの従業員と共に行う目標の設定について、もっとも重要なことは、彼らは自分たちの仕事をうまく終わらせるために何をしなければならないかを正確にしってるということです。

CHAPTER 38-4
Quantifiable goals
In almost every job there is a way to set specific, quantifiable goals for an employee. If a person works in shipping, one goal could be the number of shipments that he packs without an error. Another goal could be the average number of packages shipped in a day.
But there are jobs where specific goals can be more difficult. Take, for example, a marketing job. Nearly every organization has specific sales goals that need to be met weekly, monthly, quarterly, and yearly. But they have a marketing team that has the responsibility to make the company recognizable and t9 give products a high profile. But there are few ways the effectiveness of their ads can be measured.

38-4章
定量可能な目標

ほとんど全ての仕事に、従業員に対して明確で、定量化可能な目標を設定する方法があります。運送業で働いている人なら、目標は、彼が送って、まちがいが起こらず届いた発送品の数です。他のゴールは、一日に送られる平均の荷物の数になるでしょう。
しかし、明確な目標を立てるのがもっと難しい仕事も中にはあります。例えば、マーケティングの仕事を考えてみましょう。ほとんど全ての組織が明確な販売目標をもっていて、一週ごと、一月ごと、四半期ごと、一年ごとに目標に達しなければなりません。しかし、会社にはマーケティングのチームがいて彼らは会社が認知され、商品が高い評価をされるようにすることに責任を持っています。しかし、彼らの広告の効果を測定する方法はあまり多くありません。

CHAPTER 37-1
Recognize gifts
As you try to help employees excel, you need to discover their weaknesses and recognize that they probably will not ever excel in these areas. People will naturally be drawn to things that they do well. They will avoid tasks that are more difficult for them.
As a boss, you want them to become more rounded, but you also want them to perform at a very high level. The reality is that employees will never perform at a high level if they are focused only on tasks that highlight their weaknesses.
Do you want a person to spend too large a part of time working at less than maximum efficiency? Of course not.

37-1章
贈り物を認めよう

あなたが従業員が優秀になろうとするのを手助けするとき、あなたは彼らの弱点を発見し、その領域では彼はたぶん卓越しないだろうということを認識する必要がある。人々は、自分がうまくやれる物事に自然に引きつけられる。彼らは、自分にとってより難しい仕事を避けるようになる。

上司として、あなたは彼ら従業員により成熟してもらいたいと望む。しかし、あなたは同時に彼らに非常に高いレベルで仕事をして欲しいともの望む。現実は、もし従業員が彼らの弱点を強調した仕事のみに集中していたら、彼らは決して高いレベルで仕事を実行できない。
あなたは、ある人に、最大効率よりも低い効率でしかできない仕事に多くの時間をつぎ込ませたいと思いますか？もちろん思わないでしょう。

CHAPTER 36-4
By honoring time commitments, you must give those who work for; you enough time but not so much that they take your time for granted. Beginning and ending meetings on time, if you aren't already doing that, will come as a shock to everyone. Hang in there. Soon, the system will adjust itself, and things will begin to run more smoothly. Everyone will have more time to get things done, and meetings won't become meandering organisms with lives of their own.
Create an atmosphere where people can be motivated and get things done. Respecting others' time shows you respect your time. Begin to get yourself on a schedule to respect those who work for you.

36-4章
時間の約束を重んじることにより、あなたは、自分の働いている人たちに、あなたの時間を使うことが当たり前と思わない程度に十分な時間を与えなければならない。会議を時間どおりに開始し、終了することは、もしあなたが既にそれをしていなくても、全員に衝撃を与えることになる。じっと我慢しよう。すぐに、システムがそれ自体に合わせるようになる。そして物事がより円滑に回るようになる。みんなが物事を終わらせるのにより多くの時間を持てるようになり、会議はもはや、それ自身の命が宿った、曲がりくねった生き物ではなくなる。
人々がやる気をもち、物事を終わらせるようになる雰囲気を作ろう。他の人の時間を尊重することは、あなたが自分の時間を尊重することを意味する。あなたのために仕事をしてくれる人たちを尊重するために、自分自身もスケジュール通りに動こう。

CHAPTER 36-3
Employees have other tasks than being available to you when you are finally ready to give them some of your time.

Commitment
Making an appointment is making a commitment. Live up to your commitments. Show each employee the value of living up to personal commitments.

Professionalism
By being on time, starting and stopping meetings at agreed ¬upon times, you will deal with things in a more timely and professional manner. Things won't get bogged down with unnecessary delays because meetings are always running late or being put off because you can't honor the time of employees.

Effectiveness
When you schedule adequate time with a designated end, time will be used more effectively.

36-3章
あなたがようやく従業員に自分の時間を使える準備ができたときには、従業員には他の仕事があり、あなたに使う時間はない。

責任
会う約束をすることは、責任を持つということだ。あなたの責任を果たそう。従業員それぞれに、個人的な約束を守ることの価値を教えてあげよう。

効率性
あなたが、指定された目的に合わせて、適切な時間に予定をくむとき、時間はより効率的に使われることになる。

CHAPTER 36-2
Employees always make a great effort to schedule a meeting early in the day to be sure they get the time they need with this leader.
To have good communication, you schedule regular meetings with the people who work for you. You have many other meetings as well. There is nothing so demotivating as a boss showing (not telling) an employee that his time is less valuable than someone else's.

Punctuality
When you schedule a meeting with an employee for 2:00, be there ready to start the meeting at 2:00. If you are busy doing other things or caught up in a meeting with someone else and can't begin until 2:30, 2:45, or even 3:00, you are not respecting the time of the employee.

36-2章
従業員らはいつも、リーダーがいる必要のある時間を確保するために、一日のうち早めに会議をしようと多大な努力をしている。よいコミュニケーションを保つには、あなたのために働いてくれている人々と定期的な会議をすることだ。あなたは他にも多くの会議にでなければならない。自分の時間が他の誰かのものより価値がないことを従業員に見せつける（言うのではなく）上司は、非常にモチベーションを下げてしまう。

時間厳守
従業員との会議を2:00から始める予定のとき、2:00に会議を開始できるように準備しよう。もしあなたが他のことをしていて忙しかったり、他の会議で誰かに捕まってしまっていたりして、2:30や2:45、3:00になっても会議を始められなかったら、それはあなたが従業員の時間を尊重していないことを意味する。

CHAPTER 36-1
As a boss, you can identify things that you wish were different for you and your boss and correct them with the people who work for you. And many bosses fail to respect the time of their employees.

A frustration maker
A leader of one small company is oblivious to time. His first meeting of the day usually starts on time. But if things get involved, its ending time or the beginning of his next meeting is delayed. Although the person he is meeting with feels good because of the extra attention, the other people scheduled for meetings get frustrated, believing that their issues are less important.

36-1章
上司としてのあなたは、自分が望んでいることが、自分と自分のボスにとってとでは違うということを確認し、一緒に働いてくれる人たちとともにその違いを正していくことができる。そして、多くの上司は従業員の時間を尊重することに失敗している。

欲求不満を作る人

小さな会社のリーダーは時間を考慮していない。彼の一日の最初の会議は通常どおり時間ぴったりに始まる。しかし、物事に深入りすると、終了時間や、次の会議の開始時間が遅れる。一緒に会議をしてる人は、追加の時間がもらえていい気分かもしれないが、会議をスケジュールに入れてる他の人たちは、自分達の議題はそんなに重要じゃないと思って、不満を感じてしまう。

New Media is here denounced as a mode too narrowly focused on the specific workings of novel technologies, rather than a sincere exploration of cultural shifts in which that technology plays only a small role. It can therefore be seen as relying too heavily on the specific materiality of its media. Conceptualism (in theory if not practice) presumes a lack of attention to the physical substrate in favor of the methods of disseminating the artwork as idea, image, context, or instruction.
Art instead exists somewhere between these two poles. Post-Internet objects and images are developed with concern to their particular materiality as well as their vast variety of methods of presentation and dissemination.

「新しいメディア」はここでは、文化的な移行についての誠意のある探求という、テクノロジーが小さな役割しか持てない事象に焦点を当てずに、むしろ新規なテクノロジーの特定の働きにあまりに狭い焦点の当てているという点で公然と非難される。それゆえ、それは、そのメディアの特定の物質性に、余りに多くを頼っているように見えてしまう。概念論(実質的でなければ、理論において）は、アイデア、イメージ、文脈、指示としての芸術品を普及させる方法を受け入れることで、物理的実体への注意の欠如を仮定してる。
芸術は、そうではなく、これら２つの極の間のどこかに位置している。ポストインターネットのオブジェクトとイメージは、特定の物質性への関心と、その非常に多様な展示と普及の方法論ともに発展する。

It is through understanding the Post-Internet condition that we can propose all contemporary art created after the internet to be deduced to an art that has been effected and mediated in some way by the rhizomatic, decentralized network of the internet along with the properties of other media technologies and products. At its most basic this is art’s existence through various forms of digital documentation (standardized from the 90’s onward with the massive availability of prosumer camcorders, digital cameras, etc.) ranging from videos to gifs to jpegs and ultimately to its presentation on the artist website and its dissemination to other websites, blogs, etc.

それはポストインターネットという状況を理解することを通して行われる。ポストインターネットの時代では、インターネットの後に作られた全ての現代アートは、他のメディア技術や製品の特徴とともに、根茎状に脱中心化されたネットワークによって影響され、媒介されるアートだと提案する。その最も基本的な部分において、これは、さまざまなデジタルドキュメンテーション(プロ仕様のビデオカメラやデジタルカメラなどの広範な普及を伴う、90年代以降の標準化)をとおしたアートの経験であり、その範囲はビデオからギフトへ、jpegへ、そして最終的にはアーティストのウェブサイト上での展示と、他のウェブサイト、ブログなどへの宣伝までに広がっている。

One of the robots is on the way. The manufacturer messed up and did not send the second one. I am getting them to send it out first thing tomorrow. Let me know if that is okay. If not, I will refund half your transaction.

We're writing about the marketplace order you placed on 2/1/2012 with BumperNets. Unfortunately, BumperNets has not confirmed the shipment of this order, and we are not able to provide you with shipment details yet.

ロボットの一つは、こちらに向かっているところです。製造元がごたごたしていて、２つ目のロボットがまだ送られていません。明日にでも最初の品を送ります。これでもOKか教えてください。もし駄目なら、今回の取引のうち半分を返金いたします。

こちらは、2012/2/1にBumperNetsでなされたマーケットプレースの注文についての件です。
残念なことに、BumperNetsはこの注文の発送を確認していません。また我々は発送の詳細についてあなたにお伝えすることができません。

I will need a copy of your business license or a certificate.

I will also need pictures of inside, outside with a sign of your business. Please email me all the documents. I look forward to your reply, thank you again.



Here are the guidelines below to help you.
Tucker would like the clients to purchase a minimum of $8000.00 to $10000.00 per year. The initial stocking order should be $3000.00.

Tucker only takes Visa or MasterCard credit cards. If you should need to make a wire transfer I can provide the information for this. Tucker does not accept CODs for international customers.

あなたの営業許可書か営業証明書のコピーが必要になります。

それから、あなたの営業用のサイン書きされた、内側と外側の写真も必要です。すべての書類をemailで私まで送ってください。あなたの返信をお待ちしています。繰り返しお礼申し上げます。

以下はガイドラインになります。
Tuckerはクライアントには最低でも一年間に8千ドルから1万ドルの購入をして欲しいと考えています。最初の在庫の注文は3千ドルになるでしょう。

TckerはVisaかMasterCardのクレジットカードのみ受け付けます。もし電信送信をする必要があれば、それについての情報を提供いたします。Tuckerは海外のお客様のためのCODは受け入れません。

Tucker does not ship directly overseas. Customer must provide a Freight Forwarder within the United States to have merchandise shipped to.


If customer has a change in phone number, fax number or email address we expect to be updated with this information.

I send out emails throughout the month with Specials and Sales information. Please be sure to check your emails for these.

There are certain brands that we cannot sell to customers who have an exclusive distributor in that country.

Hazardous Materials will not be released on international orders.

Customers need to send photos of the shop both inside and outside with the sign.

Tuckerは海外への直接の配送を行っていません。お客様は商品を発送するためにアメリカ国内の転送業者を提供しなければなりません。

もしお客様が電話番号やFAX番号、emailアドレスを変更した場合、その情報を更新することを望みます。

特価やセールの情報を月ごとにemailにお送りします。これらの情報をチェックするためにemailを見るのを忘れないでください。

その国の排他的な流通業者であるお客様にはある特定のブランドをお譲りすることができないことがあります。

危険な材料は国外の注文へは解放しません。

お客様は看板とともに撮影された内側と外側からの商店の写真を送る必要が有ります。

"It is very important aspect of the legal process that the person trying the district court decision is present," said prosecutor Margareta Esplund.

「地方裁判所の判決を明るみに出そうとしてる人物は、法的処理の側面からいってとても重要です。」
検察官のMargareta Esplundは語った。

・Simple to setup, friendly GUI, remote viewing, record from anywhere anytime
・Small for discrete installation, Auto IR-LED illumination for night vision up to 7 meters
・Motion detection alert via email or upload image to FTP. Access management with password protection.
・Supports all standard browsers and can be viewed remotely using smartphone software (not included)
・Wi-Fi compliant with wireless standards IEEE 802.11b/g and supports both WEP & WPA WPA2 encryption
・7 Meter Night Vision and 3.6mm Lens (67° Viewing Angle)・・・

・簡単な設定、分かりやすいインターフェース、リモートからの確認、どこからでも、いつでも記録可能
・インストールもすぐ終わる、7mまでの暗視視力を持つ自動IR-LEDライト
・emailでの動作検知アラート、またはFTPへの画像のアップロード、パスワード保護付きのアクセス管理システム
・すべての標準的なブラウザをサポートし、スマートフォンのソフトウェア（含まれていません）を使ってリモートでも閲覧可能
・ワイヤレス通信規格 IEEE802.11b/gに従ったWi-Fi機能、そしてWEP&WPA WPA2暗号の両方をサポート
・7m暗視能力と3.6mmレンズ(視野角67°)...

Foscam is a wireless or wired IP camera solution for indoor use. It combines a high quality digital video camera with network connectivity and a powerful web server to bring clear video to your desktop or smartphone from anywhere on your local network or over the Internet. The high quality video image is transmitted with 30fps speed on the LAN/WAN by using MJPEG hardware compression technology. The image resultion is 640 x 480 (300k Pixels).camera is based on the TCP/IP standard. The control, management and maintenance of the camera is done simply by using your browser to remotely configure and upgrade the firmware.Foscam camera can reach up to 7 meters of visibility in absolute darkness with 5 infrared LED's.

Foscamは屋内用のワイヤレスまたは有線で使えるIPカメラです。Foscamはネットワークに接続された高品質のビデオカメラと、強力なWebサーバーを組み合わせたもので、美しいビデオをあなたのパソコンや、スマートフォンに、ローカルネットワークやインターネット越しにどこからでも届けることができます。MJPEGハードウェア圧縮技術を用いることで、高品質のビデオ映像でもLAN/WAN上を30fpsの速度で転送できます。映像の解像度は640x480(300k画素）です。カメラはTCP/IPの基準に従っています。カメラの制御や管理、整備は、あなたのブラウザから、ファームウェアを設定したりアップグレードすることで簡単に行えます。Foscamカメラは、5つの赤外線LEDライトにより、完全な暗闇でも7mまでの視界を確保できます。

We just took down the event, Moving Image and Uncommissioned and I was wondering if you would consider selling your piece to me. I think it's beautiful and I would be happy to have it in my home.

Please let me know if you would consider and how much it would cost.

私たちは、「Moving Image and Uncommissioned」というイベントをちょうど終えたところで、あなたの品物を私に売っていただけないかと考えています。品物はとても美しく、私の家に置けたらとても幸せでした。

ご考慮いただけるかどうかと、もし譲ってただけるとしたらお値段をお知らせいただけますでしょうか？

CHAPTER 10-2
Avoid supercontrol
A leader of a building company felt that everyone who worked for him was incapable of making right decisions. Workers hated for people to ask them questions. They tried to never make a decision. Work slowed down, and the company lost money because workers and subcontractors couldn't do what they felt was right - they had to wait to be told it was OK for them to do what they knew was right . from the start. The result was a lot of unhappy workers who couldn't do as good a job as they would have liked to do.

10-2章
過干渉を避ける

建設会社のリーダーは、彼のために働く人の中に正しい判断ができるものはいないと考えていた。労働者たちは彼らに質問をする人々を憎んだ。彼らは決して決断をしないよう心がけた。仕事は遅れ、会社はお金を失った。なぜなら労働者と下請け人は、彼らが正しい思っていたことを行うことができなかったからだ。始めから正しいと分かっていることでも、それをすることがOKだと言われるまで彼らは待たねばならなかった。結果は、好きでやっていればできるはずの良い仕事ができなくなった、多くの不幸せな労働者を生んだだけだった。

CHAPTER 7-5
Admit it
So, you consider the options, think about the ramifications, and make your decision about what must be done. It turns out to be a bad decision. Own up. Admit that it was a bad decision. Reevaluate the decision, consider solutions to the problems that confront you, get more advice, anticipate future problems, and make a decision to correct the situation.
Some managers wait so long to make a decision that problems become more significant, changes are more traumatic, and work suffers in the meantime. Some managers wait so long to make the first decision that they could have decided, evaluated, realized they made a mistake, and fixed the mistake in the same amount of time.

7－5章
認める

結局、あなたは選択肢について考え、波及効果について思いを巡らせ、なされなければいけないことへ決断を下す。結果的に悪い決断だったと分かる。白状しよう。悪い判断であったと認めよう。判断を再評価し、直面している問題への解決策を考えること。より多くの助言をもらい、将来の問題を予期し、状況を正すための決断をしよう。

ある経営者は決断をするのに時間がかけすぎてしまい、問題をより深刻になり、変化はより不快なものになり、その間も仕事は損害を受けることになる。ある経営者は最初の決断をするのに時間をかけすぎて、彼ら犯した間違いを理解し、評価し、決断し、間違いを修正するのに、同じ時間をかけてしまう。