GM of consumer and digital of telco and energy retailer shares the digital transformation journey he's on and the people, process and technology changes it involves
Vocus general manager of consumer and digital, Stu French, believes the only way to drive transformation home is to literally start changing things, then ask for forgiveness later.
So that’s the approach he’s adopted as he strives to digitise the ASX-listed company’s ailing Dodo consumer telecoms and energy consumer business. And given the significant technology investments, talent recruitment, process changes and brand overhaul underway, nothing short of holistic disruption will do if he’s to point the company towards customer relevancy and growth.
消費者のゼネラルモーターズと電話会社のデジタルとエネルギー小売業者は携わっている関係者のデジタル変化推移をシェアして、そのことを含んだ行程と技術が変化するのである。
消費者とデジタルのVocusゼネラルマネージャーとStu Frenchは変化のホームを操作する唯一の方法は文字通り物事の変化を始めることであると信じていて、その後許しを請うている。
それでそれは彼がASXにリストした会社の病んだDodoの消費者テレコムとエネルギー消費者のビジネスをデジタル化することに懸命に努力するように採用したアプローチなのである。 そして重要な技術調査、有能な人材補充、行程の変化、進行中のブランドオーバーホールが与えられて、もし彼が会社が適切さや成長に向かっていると指摘すれば、全体の混乱など何もないであろう。
As French put it to CMO, when he walked into Vocus, the consumer business was in a dire state, crippled by decade-old, legacy technology. This was compounded by an absence of digital thinking or skillsets, an archaic focus on customer acquisition, and a dominant call centre focused on aggressive selling tactics over service and support.
“It was like going back in time 10 or more years,” French told CMO. “There was no digital team in place, with the exception of one person performing a pseudo-role in a break/fix scenario. The customer acquisition process was lead capture forms, which our Manila outbound call centre would follow up, harassing consumers until they made a purchase. It was a crude acquisition model.
CMOにFrench氏が説明するように、彼がVocusに入ったとき、コンシューマービジネスは悲惨な状態にあり、１０年物のレガシーテクノロジーにより不自由な身となっていました。これはデジタル思考やスキルセットの欠如、顧客獲得に対する古風な焦点のすえ方、そしてサービスやサポートを押し売りする手法に固執した支配的なコールセンターが絡み合っていたのです。
「それはまるで１０年かそれ以上昔に逆戻りしていたのです」とFrench氏はFMOに話した。「破損時補償のシナリオにおける擬似的な役割を担う人間が一人いることを除けば、そこにはデジタルチームは配置されていませんでした。顧客獲得プロセスは、マニラにあるアウトバウンド型のコールセンターがフォローアップしているリード獲得フォームで、消費者が購入するまで嫌がらせを続けているのです。無作法な獲得モデルなのです。
“Once you signed up, almost all welcome material was snail mail, and there was no digital communications strategy. Even if you were coming to us via online, ongoing service and engagement was analogue. It was an operating model with a very a high-cost base.”
The introduction of new executives and board members earlier this year brought with it degrees of digital, consumer, telco and energy expertise which French said provided the ability to finally execute a digital plan to help turnaround the $800 million consumer arm of Vocus. Of course, recognising change is needed and instituting it are two different things.
「一度サインアップすると入会祝いの資料のほとんどが郵送で送付されるためデジタルコミュニケーション戦略などというものは皆無だった。仮にオンラインで入会希望者が連絡してきても、現行のサービスと業務がアナログであった。それは非常に高コストベースの運営モデルであった。」
French氏曰く、Vocusのコンシューマー部門で＄８億ドルの黒字を上げる手助けとなるデジタルプランをようやく実行できる能力があることを条件として、今年の初めにエグゼクティブや取締役を新たに入社したことにより、ある程度デジタルやコンシューマー、電話会社およびエネルギーの専門家をもたらした。もちろん、変化を認識することは必要だが、それを制度化することとはまったく異なる。
French admitted he continues to face significant challenges as he strives to bring the business into the digital age. A big one is the resource-heavy call centre.
But a battle he’s increasingly winning is technology. The initial hurdle was overcoming a preference for on-premise technology and adopting the cloud-based software stack he believed was needed to drive customer agility and responsiveness.
“I literally went and bought the technology, which went down like a lead balloon. But my view was I won’t even need to ask for forgiveness as the proof will be in the pudding – and that’s exactly what’s happened,” he said.
Frenchは事業をデジタル時代に持ってくるために、著しいチャレンジに立ち向かい続けると認めた。
大きなものは、資金のかかるコールセンターである。
しかし彼が勝ち続けている勝負はテクノロジーである。最初の関門は一つの優れたテクノロジーを好むことを乗り越えることで、顧客の機敏性と反応性を推進する必要があると彼が信じたクラウドベースのソフトウェアの層を適用することであった。
「私はまずテクノロジーに行って買ったが、大失敗になってしまった。でも私が思うには、許しを請う必用はないし、証拠は誰もわからない。それがまさに起こった出来事だ」と彼は言った。
“I was enemy number one for about three months; now I’m moving towards golden child, though who knows, that may change.”
Kicking off a digital transformation
It was clear to French three things should be tackled. The first was removing the brand’s “cheap and tacky feel”, something he’s working to address with Vocus GM of sales and marketing, Andrew Wynne.
In August, the company launched new branding and an above-the-line campaign in partnership with Deloitte Digital. The cartoon bird has been replaced by a CGI rendered one, the ‘Internet that flies’ jingle is gone, and the TV campaign centres around the statement, ‘We are not as stupid as we look’.
「私は3ヶ月ほどの間、一番の敵でした。現在の私はゴールデンチャイルド(何をやっても上手くいく、優等生タイプの子ども)に変わりつつあります。ただしこの状態が変わることもあると言うことは知っていましたが」
デジタル改革を始動させること
Frenchがこの三点に立ち向かわなくてはならないことは明らかでした。一に「安いがダサい感じ」というブランドイメージを払拭する事で、Vocus セールス&マーケティングゼネラルマネジャーAndrew Wynneとともに取り組みました。
8月には会社は新たなブランドを封切りし、Deloitte Digitalとのパートナシップにのっとりメディアを利用しての広告キャンペーンを打ち出しました。あの鳥のキャラクターはコンピューターグラフィックを使用したものに代わり、「インターネットで飛んでいく」というサウンドロゴはなくし、テレビでのキャンペーンは、この“我々は見た目より愚かではない”というこの主張に重きが置かれました。
“Digitally, the user interface conveyed no professionalism, from the tone of language, positioning of the bird, to creative elements on page,” French said. “The first thing was bringing us up towards the value and budget segments, and we mobilised the rebrand quickly, which played into digital experience overall.”
The second much-needed change was Web user experience. French said the way the group was describing challenging products such as the NBN hindered conversion. “Why customers should move to the new NBN products needed to be articulated very clearly. They shouldn’t have to talk through with someone in Manila, they should be able to get all information they need around products online,” French said.
「デジタル式に述べると、ユーザーのインターフェースは言葉のトーンや鳥の場所からページの創造的な要素までプロ精神を伝えていません。」とフレンチは言及しました。「最初に私たちを価値と予算へ導き、私たちが再ブランドを迅速に行った結果、デジタルによる経験が検査されました。」
２番目に大変革が要求されたのはウェブユーザーの経験でした。同氏曰くグループが挑戦している商品を説明する方法は、NBNの妨害された会話でした。「顧客たちはなぜ至極明確されなければならないNBNの新商品へ移行しなければならないのですか。マニラの人を介して話をしてはならずオンラインにより商品に必要な全ての情報を入手できるはずです」と同氏は発言しました。
The Dodo site also had 1200 pages, making it sluggish and complex. Its mobile app had even been kicked out of the Android store. More widely, Dodo suffered from high churn because it lacked basics around how its 1 million customers engage with the business, French said.
“So that content strategy and education component was the second part of the things that had to be address.”
The third thing was technology infrastructure, which was at least 11 years old. “The ability to make front-end or content changes was taking weeks when it should take minutes,” French said.
All three of these things are now moving forward.
ドドのサイトは１２００ページにも及び、それを不活発且つ複雑にしています。モバイルによるアプリはアンドロイドの店舗から除去されています。広範囲に述べるとドドは解約率が高いです。その理由は１００万人の顧客によるビジネスの従事方法の基礎が欠如しているからです。とフレンチは発表しました。
「このためコンテントの戦略と教育部門は２番目に対処されます。」
３番目は最低１１年であるテクノロジーのインフラです。同氏曰く「フロントエンドまたはコンテントに変革を起こす能力は数分かかる際、数週間かかります。」
これらの３つは現在進行中です。
“The rebrand is out, and we have a growing content team looking at our tone of voice, FAQs, how we talk about products, NBN and challenging questions around all of the product make-up, giving that momentum,” he said.
“On the technology side, I’m really happy with how aggressive we have been. We have ‘decapitated the dinosaur’; we’re ripping all the old infrastructure out and putting modern systems in.”
The technology
The first big one is Acquia’s cloud-based content management system (CMS). “That’s a good stake in the sand, as moving to a cloud-based solution wasn’t something we’d even have a conversation about 12 months ago,” French said.
「ブランド変更が露見し、私達の声、よくある質問、製品に関する話し方、NBNおよび全ての製品制作に関しての挑戦的な質問の調子を調査し、かつ勢いを与える、成長中のコンテンツチームを持っています。」と彼は言いました。
「技術面では、私達がいかに積極的であるかについて本当に満足しています。 我々は「恐竜を断頭」して、古いインフラを全て排除し、最新のシステムを導入しています。
テクノロジー
最初の大きな1つは、Acquiaのクラウドベースのコンテンツ管理システム（CMS）です。「クラウドベースのソリューションへの移行については約12ヶ月前には会話をする事さえなかったが、砂の中の良い杭だ。」とFrench氏は語りました。
He’s also repositioning the Salesforce platform internally. “Salesforce was being used to try to wrap disparate systems into a consistent outcome. But you need to replace all those systems, then wrap that in Salesforce so you have both a consistent back and front-end experience,” French said. All up, it’s a three-year change program.
Another significant technology investment is a customer data platform (CDP) and tag management solution designed to better leverage first-party data internally.
“This is a company very rich in first-party data. Because we sell telco, energy and entertainment products, we have a lot of interesting browsing journey across all our assets, for instance,” French explained.
彼はまた、内部でSalesforceプラットフォームを再配置しています。 「Salesforceは、異種のシステムを一貫性のある結果にまとめる為に使用されていました。 しかし、あなたはこれらのシステムを全て交換してから、Salesforceでまとめて、一貫したバックエンドとフロントエンドの両方の環境を実現する必要があります。」とFrench氏は語りました。全体で3年間の変更プログラムです。
もう1つの重要な技術投資は、自社のデータを内部的に活用するように設計された顧客データプラットフォーム（CDP）およびタグ管理ソリューションです。
「これは当事者のデータが非常に豊富な会社です。 私達は、たとえば、電気通信、エネルギーおよびエンターテインメント製品を販売しているので、我々の全ての資産のブラウジング遍歴に興味があるのです。」とFrench氏は説明しました。
“Yet we’d never really make a conscious effort to bring all that data together and use it to drive personalised customer experiences.”
To do this, he’s rolled out Tealium’s iQ tag management and Audience Stream. Top reasons were the vendor’s agnostic platform, as well as the easy-to-use nature of its offering compared to other solutions. Vocus has also adopted the Google 360 Suite, Optimizely’s platform for personalisation and optimisation, and Tableau for data visualisation.
“What I didn’t want to do as I looked to simplify the operating model was bring in a full Adobe, Oracle or IBM stack,” French said. “There’s no need to buy a $20 million solution anymore.
「しかし、弊社は、全データを集め、顧客の個別の経験による実行に使用することに意識的に尽力していません。」
この実行に当たり、同氏はティーリアムのIQのタグの管理とオーディアンス・ストリームを使用しました。その１番の理由はベンダーの不可知論のプラットフォームであること及び他のソリューションに比べオファーにおいて使いやすいことです。ボーカスもグーグル３６０を使用、さらに、個人別及び最適化にはオプティマイズリのプラットフォームを、データの可視化にはタブリューを採用しました。
さらに、同氏は「オペレーションのモードの簡素化に注目した場合やりたくなかったことはアドビ、オラクル、またはIBMをたくさん使用することです」と続けました。もはや２０００万ドルのソリューションを購入する必要はありません。
