Chalkboard calls it quits after going to Silicon Valley
It was a simple party with a few invited guests, some pizza and drinks, a seemingly ordinary networking event at the Chalkboard office in Mount Sophia. No formal announcement was made, but some of the folks knew something was up.
There would be no happy ending for Chalkboard, a Singapore-based mobile advertising startup. The co-founders, Saumil Nanavati and Bernard Leong, decided months earlier to close shop. They were just quietly figuring out a way to do it.
Mount SophiaのChalkboardのオフィスで行われたパーティーは、数名のゲストと、ピザ、それに飲み物だけのシンプルなもので、ネットワーキングイベントとしては見たところ普通のものだった。公式発表などはなかったが、何名かの人々は何らかの動きがあることを察していた。
シンガポールを拠点とするモバイル広告スタートアップ企業のChalkboardに、ハッピーエンディングは訪れないだろう。共同創始者のSaumil Nanavati氏とBernard Leong氏は、数ヶ月前に既に会社をたたむ決断をしていた。ただ彼らは、それをいかに内密に行うかを考えていたのだ。
それは２～３人のゲストが来て，ピザとドリンクがある，一見するとどこにでもありそうなネットワークイベントがソフィア山の黒板オフィスで行われた。公式の事前告知は一切行われなかったが，何人かの参加者は何が発表されるかを知っていた。
シンガポール式携帯型広告端末Chalkboardの幸せな結末などなかっただろう。共同設立者のSaumil NanavatiとBernard Leongは店じまいを数ヶ月早めることを決めた。彼らは静かに自分の今後を見据えていた。
Interestingly, they were very close to getting acquired. Chalkboard was, after all, a pretty attractive target: Sales were coming in, and they were close to breaking even. One interested party was a major firm from Silicon Valley, the other a prominent Singapore company. However, they felt neither acquisition was the right fit.
But despite the setback, neither entrepreneur took it as a personal failure. It had been a team effort all the way. The party was simply a celebration of the journey they’ve taken together with friends.
いくらかの遅れは発生したものの、2名の事業家は、これらは個人的な失敗とはとらえていなかった。それまでいつだって彼らが行ってきたことはチームプレイだと考えていた。冒頭のパーティーは、彼らが友人達と共に歩んできた道を喜ぶ祝いのパーティーでしかなかったのだ。
しかしこの撤退という決定にもかかわらず、起業家である彼らはこれを個人としての失敗とは捉えていない。最後までチームとしての努力がなされた。開催されたパーティは、友人たちと共に出かけたこの旅を祝うものだったのだ。
“We were disappointed it didn’t go the way we wanted, but we were not ashamed, we did the best we could with the smartest people, including the investors who gave their best. We tried,” says Saumil in an interview with SGE on Thursday afternoon.
He and Bernard even came up with an acronym to describe the totality of their experience: MIA (Market, Investors, and Ambition).
Their ambitions for Chalkboard were big enough to match the best entrepreneurs in Silicon Valley. Their investor, Joi Ito from Singapore’s Neoteny Labs, bought into their vision.
彼とBernardは、彼らの全経験を説明する略語まで考え出した。MIA（マーケット：市場、インベスターズ：投資家、そしてアンビション：野望）がそれだ。
彼らのChalkboardにおける野望は、シリコンバレーの事業家に勝るとも劣らない大きなものであった。彼らの投資家であるシンガポールのNeoteny Labsの伊藤穰一氏は、彼らのビジョンを買った。
彼とBernardはさらに、自分たちが経験したことの全体像をあらわす言葉として「(市場、投資者そして野心を表す単語の頭文字からとった) MIA 」という略語を思いついたのであった。
彼らのChalkboardについての野心は、とても大きく、シリコンバレーで活躍する最高の起業家たちに十分匹敵するものであった。彼らに対して投資したシンガポールのNeoteny Labsの伊藤穰一氏は彼らのビジョンに賛成したのだ。
What ultimately caused them to fold was a confluence of factors: The incompatibility between their business model and the Asian market, a weak US venture capital climate after the European Crisis, and the acquisition offers which they felt did their stakeholders (and themselves) injustice.
SGE: Did you try to court acquirers and what’s the process?
My February trip was to do that. We had a few from the US, Singapore, and Malaysia, they’re distinct group of companies. One was an acq-hire.
SGE：買収工程において買収者に詰め寄ってみたか？
私の2月の出張はそのためのものであった。我々は米国、シンガポール、そしてマレーシアからいくつかのオファーをもらっていて、彼らは全く異なる性質をもった企業であった。1社は企業と人材を共に買収したいとする企業であった。
SGE: 買収してくれる相手を探そうとはしてみたのか？そして、その経過はどうだったか？
2月の旅行はそれが目的だった。アメリカ、シンガポールそしてマレーシアといった国から2、3社、それぞれ異なるグループ系列の会社と話し合った。あるオファーは、アクハイヤー（人材を確保するための買収）であった。
The challenge we faced was in one situation the investors lose and we win and get employed, but then investors doesn’t get value. Or, investors get a payout and we get into an unfavorable position. These were stark choices we were facing.
Somebody had to sacrifice, and that didn’t make any sense. Then comes the question of: Why do the worst thing and nobody wins? But then you don’t want to have resentment in relationships where you sacrifice the other group.
誰かが犠牲にならなければいけない状況で、しかもそれはつじつまの合わない話だった。そこで疑問が出てきた。誰も勝つことのない最悪なことをする必要性は？だが、それと同時に、他者を犠牲にして、さもなければ友好な関係に苦々しさをおぼえたくはなかった。
誰かを犠牲にしなくてはならない、そしてそれは道理に合わないのだ。この次に頭に浮かんでくるのはこの質問である。最悪のことをやって、全員失敗という結果になってしまうのはどうだろう？だが、他の当事者たちのグループを犠牲にしなくてはならないとしても、彼らと敵対関係になることは避けたいと思うものだ。
SGE: How did you decide when was the point you would quit?
It was after the Christmas break in 2011. Part of the reason was the European crisis, which really hampered a lot of what we wanted to do, in terms of venture capital funding. Things changed. Last quarter, investments from VCs went down 45%.
It did not necessarily impact us directly, but there were ramifications from that side of things. It’s not the Asian investors that were affected, but the US investors. We had enough money, we had even enough sales right now that are booked. About 30 percent of what investments we took in, that’s the size of money we’re letting go.
2011年のクリスマス休暇後のことだった。ユーロ圏の経済危機は理由の1つであったが、この問題は、ベンチャーキャピタル投資を考慮した時、我々がやりたいと思っていたことを大きく妨害する問題となってしまった。全ては変ってしまった。前四半期には、ベンチャーキャピタリストからの投資は45%も減少してしまった。
直接的に打撃があった訳ではないが、その状況から派生した問題があったのは事実だ。アジアの投資家たちが影響を受けたのではなく、米国の投資家たちが影響を受けたのだ。我々には充分な資金があり、今でも充分な売上計上がある。受け入れた投資額のうちおよそ30%を我々は手放すことになる。
その決断を下したのは、2011年のクリスマス休暇の後のことだ。その理由の一部は欧州危機にある。ベンチャーキャピタルからの資金調達の面で影響を受け、我々がやりたかったたくさんのことが実際に阻まれることになった。当時はそうだったのだ。直前の四半期で、ベンチャーキャピタルからの投資は45%に下がった。
これで直接の影響を受けたわけではないが、そこから波及した問題があった。アジアからの投資には影響がなかったが、アメリカからの投資には影響があった。我々は十分な資金を持っていたし、売り上げは今現在でも入ってくるほどに十分あった。 我々が得ていた投資額の30%、出て行く資金の量はその程度だったのだ。
SGE: So, what about Asia? What did you feel about the market and environment there?
Let me ask you a question, in the next few years, will a Facebook and Instagram come out of Asia? My view is that there isn’t an ecosystem conducive enough for guys to work hard for your company without revenue. Facebook didn’t have revenue for a long time. Instagram did not.
I would suspect that — now with all the buzz about Rocket Internet right now — if the CEOs from the Samwer brothers’ companies just ran with the idea and business model behind it themselves, which is basically pumping in lots of money, getting the hockey stick, and scaling aggressively, I’m not sure how much money they would have raised on their own accord.
E-commerce took off in the US but not among smaller mum-and-pop stores here. We found a very strange thing about how people behave in the Asian market. It’s not the value proposition we provide but the behavior. People here are not that ready to take a step onto the Internet.
Eコマースは米国では上昇気流にあるが、当地の小規模な家族経営の店舗間ではそうでもない。我々は、アジア市場で見受けられる大変奇妙な人々の癖を見出した。我々が提供しているのは価値命題ではなく、実は癖振る舞いなのだ。当地の人々がインターネットに向けて一歩を踏み出すにはまだまだなのである。
Our initial thesis was: We want to help small businesses? It is very tough. We were hoping that if we give it out for free, in a freemium model, they would come and try out the service.
But anytime we did a marketing or news media push, here’s the difference we saw: With the lead generation we got from public relations, people in Asia would call us or email and we have to support them manually. From there we have to do sales calls otherwise there’ll be a steep drop off and they won’t try out the service. How you do sales call and handholding support for a free product?
だが、我々がマーケティングやニュースメディア上で宣伝を行う度に、このような違いを感じさせられた。アジアの人々は、宣伝からの手掛かりをもとに我々に電話をし、メールを送信してきたのだが、我々はそれらの人々のサポートを1件1件、我々自身で行う必要があった。その後、電話販売を行う必要があり、それなしではビジネスの下落につながり、人々は我々のサービスを試してもくれないのだ。無料製品の電話販売の方法と、パーソナルなサポートの方法はと言うと？
ところがマーケティングをする、あるいはニュースメディアで新サービスをプッシュすると、いつでも我々は予測と異なる結果を見ることになったのだった。新規顧客確保を目的とする広報活動の後、アジア市場の人々は我々に直接電話をかけてきたり、eメールを送ってきたりして、我々は個別にサポート対応しなくてはならなくなるのである。その時点から我々は営業電話をかけなくてはならなくなり、さもなければターゲットは急に興味をなくしサービスを試してみる気もなくなってしまう。いったいどうやって無料のプロダクトのために営業電話をかけたり、サポートで世話を焼いたりすればいいのだろう？
In the US, by doing one article we were getting 20 or 30 people coming online to try us out from across the US. People in the US understood it, people here don’t.
The US market was also more sophisticated. We had different copies for both US and Singapore sites. Here, our site used simpler English. Otherwise the mum-and-pop stores wouldn’t get what we were doing.
