[Translation from English to Japanese ] How to get started with agile marketing How do you introduce agile marketing...

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該当記事です。その1/2（～途中まで）

http://venturebeat.com/2015/09/05/how-to-get-started-with-agile-marketing/

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How to get started with agile marketing

How do you introduce agile marketing into an organization? I’ve watched many organizations struggle with this, with varying degrees of success. While there is no magic formula, I have a few suggestions based on experience.

My thoughts are highly influenced by the best book I’ve ever read on change management, Point B by Peter Bregman. If you haven’t read it, get it immediately. Everyone has to manage change, whether it be introducing agile marketing to an organization or introducing a new technology or service to a customer.

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アジャイルマーケティングを始めるには

アジャイルマーケティングを組織に導入するにはどうすれば良いのだろうか？多くの組織が苦戦し、成功の度合いが違うのを目の当たりにしてきた。魔法のような手法というものは無いが、経験則を幾つかご紹介したい。

私の考えはチェンジマネジメントに関して私が読んだ中で最高の本であるPeter Bregman著Point Bに強く影響されている。まだ読んでいないということであれば、今すぐにでも是非入手をおすすめしたい。アジャイルマーケティングを組織に導入するにせよ、新技術やサービスを顧客に紹介するにせよ、誰しも変化を管理しなければならないのである。

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アジャイルマーケティングを始める方法

あなたは、どうやって組織にアジャイルマーケティングを導入するだろう。私は多くの組織が取り組むのを見てきたが、その成功具合は様々だ。魔法のような手法は無いが、私には経験に基づく提案がいくつかある。

私の考えは、これまでに読んだチェンジマネジメント（変革管理）に関する最良の本「Point B」（Peter Bregman著）に大いに影響を受けている。未読ならば、すぐに手に入れよう。誰もがチェンジマネジメントしなければならない。それがアジャイルマーケティングを組織に導入することであろうと、新たな技術やサービスを顧客に紹介することであろうとだ。

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アジャイルマーケティングの立ち上げ方

どのようにしてアジャイルマーケティングを組織に導入するのか？　このことに苦労する多くの組織を、様々な程度の成功に苦労する多くの組織を私は見てきた。魔法の方式はないながら、経験からいくつかの提案がある。

私の考えは、変更管理に関する最高の本、ピーター・ブレグマン著のPoint Bによって大いに影響を受けている。まだ読んでいないのなら、今すぐ手に入れることを勧める。組織へのアジャイルマーケティングの導入だろうが、新技術または顧客へのサービスの導入であろうが、誰もが変化に対応しなければならない。

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1. Make the Case

Why is the change being made? What’s in it for the participants in the change? You have to answer these questions first, and I try to do so by appealing to the heart, not the brain. I do this by telling stories, and weaving those stories into a narrative. If you’re unsure about the difference between a story and a narrative, see this post about story and narrative. The narrative, or the promise, of agile marketing is to increase the predictability, transparency, velocity, and adaptability of the marketing function. It leads to marketing that is done in a rapid, iterative, experimental, don’t-be-afraid-to-fail fashion that complements agile development.

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1. 必要性を説明する

なぜ変化が必要なのか？関係者にとってその変化に何があるのか？先ずはこれらの問いに答えなければならないが、私であれば、頭ではなく心に訴えかけるように試みる。ストーリー仕立てで伝え、そうしたストーリーをナレーティブに埋め込んでいくようにする。もしストーリーとナレーティブの違いが良くわからないということであれば、両者についてのこのポストを見ると良い。アジャイルマーケティングのナレーティブ、もしくは約束とは、予測性や透明性や速さ、マーケティング機能の適応力を向上するということである。素早く反復性をもって実験的な「失敗を恐れないやり方」でアジャイル開発を補完すべく実行されるマーケティングに通じるものである。

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1. 論理的に言い分を述べる

なぜ変革をするのか？　その変革の参加者にとって何の役に立つのか？　あなたは、まずこれらの質問に答えなければならない。だが私は頭ではなく心に訴えることで質問に答えようとする。私は話をすること、そしてこれらの話を物語にして質問に答える。話と物語の違いが曖昧なら、話と物語に関するこの投稿記事を参照して欲しい。アジャイルマーケティングの物語、つまり期待できることは、マーケット機能における予測精度、透明性、迅速さ、そして適応能力の向上だ。これにより、アジャイルの促進を補完する、迅速・反復的・実験的で、失敗を恐れない方法で行われるマーケティングをもたらす。

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１．論証する

なぜ変更がなされたのか？その変更の参加者にどんな利点があるのか？まずこの問題に答えなければならなず、それで私は頭ではなく心に訴えってそれを試みる。私はストーリーを話し、そのストーリーを談話に織り込んでこれを行う。もしストーリーと談話の違いが分からなければ、ストーリーと談話についてのこの投稿を参照していただきたい。アジャイルマーケティングの談話、または約束は、市場機能の予測可能性、透明性、速度、および適応を増すことだ。それは、アジャイル発達を補完する、急速な、反復的、実験的で、失敗を恐れないというやり方で行われる市場へと導く。

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Involve the participants in making the case for agile marketing. Someone told me a long time ago, “People support what they help create.” I think that’s true. If the participants in the change are making the case, and they’re involved early on, their level of engagement will be much higher. No one likes change foisted upon them. But change where they have some control, and that meets their needs . . . that’s much more likely to succeed.

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アジャイルマーケティングの必要性を明確にするにあたり関係者を巻き込む。「人々は自分が手助けして作られたものを支えるものである」とずいぶん昔に人から言われたことがある。私はこれは本当だと思う。もし、その変化に関わる者が必要性を明確にしたならば、そして早い段階から巻き込まれているならば、そうした関係者のエンゲージメントレベルはずっと高いものとなる。誰しも変化を押しつけられるのは嫌なものである。しかし、ある程度のコントロールが効き、彼らの必要に合った変化なのであれば、成功する可能性はかなり高いだろう。

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参加者を巻き込んでアジャイルマーケティングへの賛成を主張しよう。「人は自分が作成の手助けをしたものを支援する。」と、ずっと前に誰かが私に言った。それは本当だと思う。この変革への参加者が賛成を主張し、初期段階で関われば、彼らの関与レベルはかなり高くなる。押し付けられた変化を好む人は、誰もいない。だが一部をコントロールできる変化であり、それが自分のニーズに合ったものであれば……成功する可能性は、かなり高くなる。

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アジャイルマーケティングを論証することに参加者を参加させなさい。誰かがずいぶん前に私ににこう言った。「人は作る助けになることを支援する」　それは本当だと思う。変化の中にある参加者が立証していて、早い段階で参加していれば、彼らの関与のレベルはもっと高くなる。誰も押し付けられた変化を好まない。しかし、幾分かのコントロールできる、そして彼らのニーズが見合うところの変化は…成功する傾向が強くなっているようだ。

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I involve people by asking questions. Here are a few of mine, but make sure that you add your own:

・What do you love about marketing? What do you find frustrating?
・What’s working here (at this organization)? What’s not working?
・Does management understand what marketing does? Why or why not? Does sales understand marketing? Again, why or why not?
・What’s your experience with the pace of change of marketing? Is it pretty much the same as it was 10 years ago, or has it changed? How has it changed? What about the next 10 years? Do you think the pace of change will slow down or speed up? What are you doing to prepare for it?

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私は問いかけることで人々を巻き込む。下記は私の一例であるが、ご自身のものを加えるようにして欲しい。

・ あなたにとってマーケティングで好きなことは何ですか？嫌いなことは何ですか？
・ （この組織で）上手くいっていることは何ですか？上手くいっていないことは何ですか？
・ 幹部はマーケティングがしていることを理解していると思いますか？いずれの答えの場合でも、その理由も教えて下さい。営業はマーケティングを理解していると思いますか？今一度、いずれの答えでも、その理由も教えて下さい。
・ マーケティングの変化のペースに関する経験はどんなものでしょうか？10年前とほぼ変わりがないでしょうか？それとも変わったでしょうか？どう変わりましたか？次の10年ではどうでしょう？変化のペースは遅くなるでしょうか？それとも早くなるでしょうか？備えとして何かしていることがありますか？

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私は、質問をすることで人々を巻き込む。以下は私の質問だが、必ず独自の質問を追加して欲しい。

・　マーケティングに関して大好きなことは何だろう？　苛立たしいのは何？
・　ここで（この組織）で機能しているのは何？　機能していないのは何？
・　管理部は、マーケティングの有用性を理解しているか？　その理由は？　あるいはそうではない理由は？
・マーケティングの変化のスピードについて、どんな体験をしたことがあるだろうか？　それは10年前と全く同じ？　または違っている？　では、どう違う？　これからの10年についてはどう思う？　この変化のスピードは減速すると思うか、加速すると思うか？　それに備えて、あなたは何をするつもりか？

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・Do you have enough resources (everyone in marketing always answers no)? Would something that helped you get more done with the same resources be helpful here?

The answers to these questions lead to the reasons for change. Write them down. Refer back to them.

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・十分なリソース（マーケティングの人間は、常に「ノー」と答える）を持っているか？　同じリソースを使って自分がもっと多くのことを成し遂げられるのに一役買うものは、ここでは有用だろうか？

これらの質問に対する答えは、変革の理由へとつながる。答えを書き留めよう。答えに戻って参照しよう。

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・あなたは十分な資料（マーケティングに関わる全員がいつもノーと答える）をお持ちですか？
あなたに役立つより多くを扱う同様の資料がここにあるでしょうか？

これらの質問に対する回答はうまい情報としての理由にします。それらを書き出してください。それらを再び問い合わせてください。

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2. Sponsorship

Introducing “agile” into a marketing organization requires sponsorship, not just from the most senior levels of marketing, but from sales and general management, too. If they’re not committed to it, don’t do it. I once taught a class on Agile Marketing to a group, and the VP of Marketing sat in the back of the room, working on email, occasionally stepping out to attend meetings or perhaps do something else. She never participated in any of the exercises, and the only questions she asked were skeptical. Not surprisingly, agile marketing failed at that organization. I never understood why she spent the money in the first place to bring me in.

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2. スポンサー（後援者）

「アジャイル」をマーケティング組織に導入するには、スポンサー（後援者）が必要だ。マーケティングの最上級レベルからだけでなく、セールスや一般管理からもだ。彼らが熱心に取り組まない場合は、導入してはいけない。かつて、あるグループに対してアジャイルマーケティングに関する講義をしたが、マーケティング部長は部屋の後ろに座り、メール作業をしたり、時たま席を外して会議に出席したり、おそらく他のこともしていただろう。彼女は全くエクササイズに参加しなかったが、彼女がした唯一の質問は、懐疑的なものだった。当然のことながら、その組織でのアジャイルマーケティングは失敗した。そもそも、私を呼び寄せるのにお金を使った理由が、私には全く分からなかった。

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2. 導入を支援してくれるスポンサー

アジャイルをマーケッティング組織へ紹介するには、スポンサーが必要だ。スポンサーはマーケッティング部門の最も高位職だけでなく、営業部門、一般管理部門の高位職も必要だ。もしも彼らが本気でなければ、やらない方が良い。以前あるグループにアジャイルマーケッティングを教えたことがあった。マーケッティング担当副社長が部屋の後ろにいたが、メールをしたり、他の会議や、恐らく別のことをするために　会議室から時折退出した。副社長は実践練習には全く参加しなかった。そして副社長の質問は、常に懐疑的なものだった。案の定、アジャイルマーケッティングはその会社で成功しなかった。そもそもなぜこの副社長が、金を使って私を呼び寄せたのか、未だに理解できない。

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The sponsorship has to be the right kind. It can’t simply be a top-down dictum. It has to be the kind of sponsorship that is going to allow the team to make some of the critical decisions and find their own way. It has to hold them accountable, but also realize that there are going to be bumps along the way, and even some failures. If you’re not experiencing a few failures, you’re not taking enough risks. Good managers know this.

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スポンサーはある種正しいものでなくてはならず、単なるトップダウンの通達ではいけない。チームメンバーに重要な決定をいくらかしてもらい、進むべき道を自分たちで見つけるのを認めるようなスポンサーでなくてはならない。彼らに説明責任を負ってもらうが、行く先にはでこぼこ道もあり、時には失敗すらもあると思っていなくてはならない。少しばかりの失敗を予期しなければリスクを十分取っているとは言えない。良きマネージャーはこれを承知している。

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このスポンサー（後援）は、適切な種類でなければならない。それは単なるトップダウン式の宣言であるはずがない。チームに重大な決断をさせ、独自の道を見つけさせるような支援でなければならない。彼らは責任を負わざるを得ないが、途中で困難が生じ、何度か失敗までさせられるだろう。何度か失敗を経験しないなら、あなたは十分なリスクを負わないだろう。優れた管理者は、このことを知っている。

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3. Build Competency

Learn the language of agile marketing. Understand the difference between a sprint and a scrum. Learn how to write user stories. Assign story points, and start measuring your velocity. By all means, take a class or read a book, but the best way to build competency is by doing. Realize that you won’t get it all right during that first Sprint. That’s OK. If you get it half right and improve from there, you’ll be fine.

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3. 能力の構築

アジャイルマーケティング用語を学ぼう。スプリントとスクラムの違いを理解しよう。ユーザストーリーの書き方を学習しよう。ストーリーポイントを指定し、自分のベロシティ（速さ）の計測を始めよう。何が何でも授業を取ったり、本を読んだりしよう。だが能力を構築するのに最も良いのは、実践だ。初めてのスプリントの間、すべてが上手くいかないことに気付こう。それで良い。半分上手くいったら、そこから改善すれば、上手くいくだろう。

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3.　コンピテンシーを構築する

アジャイルマーケティングの言語を学んでください。スプリントとスクラムの違いを理解してください。ユーザーのストーリーを書くやり方を学んでください。ストーリーポイントを割り当て、ベロシティを測り始めてください。ぜひとも、クラスを取り、本を読んでください。しかし、コンピテンシーを構築する最良の方法は、やってみることだ。最初のスプリントでうまくはいかないことが分かるだろう。大丈夫。半分しか上手く行かなくともそこから向上すれば、大丈夫だ。

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Don’t practice “Scrumbut.” This is where you say, “We practice Scrum, but . . .” and you list most of the things that are at the heart of Scrum, and you really aren’t practicing it at all. Give the process a chance before you start modifying it for your own needs. Then, if you really have something that works better for you, by all means implement it. But build some competency first.

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「Scrumbut（スクラム、でも）」を練習しないで欲しい。これは「スクラムを練習します。でも……」と言って、スクラムの中心となっている大事な部分のほとんどをリストアップしたのに、実際には全然練習しないことだ。自分のニーズに合わせて変更し始める前に、この過程にチャンスを与えよう。そうしてから、自分にとってもっと上手く機能するものを本当に持っているのならば、何が何でもそれを実行しよう。だが、まずは能力の構築だ。

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「Scrumbut」を行ってはいけない。これに対してあなたは「スクラムをやっていますが、しかし…」と言う、そしてスクラムの要である事柄のほとんどをリストアップするも、本当は全くスクラムを行ってはいない。自分達のニーズのために修正を始める前に、プロセスを考えてみよう。それから、あなたに合うやり方が本当にあるなら、ぜひとも実行に移してください。しかし、まずはある程度のコンピテンシーを構築することだ。

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4. Persistence and Grit

Teams that succeed in agile marketing, just like teams that succeed in anything, have persistence and grit. It can easily take six months to a year before you start seeing all the benefits of agile marketing. The desire to change may be strong at first, but it will eventually get lost in the daily grind. People who persist due so by making small daily changes (like the daily scrum) and by showing perseverance. If you make a commitment and follow through on it, you are much more likely to succeed in making a change.

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4.　粘り強さと根性

アジャイルマーケティングで成功するチームは、何においても成功するチームのように、粘り強さと根性がある。アジャイルマーケティングのすべてのメリットが見え始めるのに6ヶ月から1年は優にかかる。変化への熱望は、最初は強いかもしれないが、日々の仕事に飲み込まれて、いずれは消えていく。やり続ける人たちは、毎日の小さな変化をもたらすことによって（朝会のように）、そして根気強さを示すことによってそうするはずである。もし約束をして遂行するなら、変化を作ることにおいて成功する傾向が強いようだ。

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アジャイルマーケティングを成功している組織は、他のことを成功している組織と同様、忍耐力と粘り強さを持っている。アジャイルマーケティングの効果を実感するまでに半年から一年を要することも多くある。当初は、変化をもたらしたいという意欲は強くもっていたけれど、往々にして、その意欲は普段の業務をこなしていくうち、薄れてしまいがちなのです。粘り強く実行できる人は、朝会を行い、チームメンバーの役割を明確化するなど、日々の業務に小さな変化をもたらすなど、継続する力を持っている。強い意思と継続する力を持っていれば、変化は必ずもたらされるのである。