How to get started with agile marketing
How do you introduce agile marketing into an organization? I’ve watched many organizations struggle with this, with varying degrees of success. While there is no magic formula, I have a few suggestions based on experience.
My thoughts are highly influenced by the best book I’ve ever read on change management, Point B by Peter Bregman. If you haven’t read it, get it immediately. Everyone has to manage change, whether it be introducing agile marketing to an organization or introducing a new technology or service to a customer.
アジャイルマーケティングを始めるには
アジャイルマーケティングを組織に導入するにはどうすれば良いのだろうか？多くの組織が苦戦し、成功の度合いが違うのを目の当たりにしてきた。魔法のような手法というものは無いが、経験則を幾つかご紹介したい。
私の考えはチェンジマネジメントに関して私が読んだ中で最高の本であるPeter Bregman著Point Bに強く影響されている。まだ読んでいないということであれば、今すぐにでも是非入手をおすすめしたい。アジャイルマーケティングを組織に導入するにせよ、新技術やサービスを顧客に紹介するにせよ、誰しも変化を管理しなければならないのである。
1. Make the Case
Why is the change being made? What’s in it for the participants in the change? You have to answer these questions first, and I try to do so by appealing to the heart, not the brain. I do this by telling stories, and weaving those stories into a narrative. If you’re unsure about the difference between a story and a narrative, see this post about story and narrative. The narrative, or the promise, of agile marketing is to increase the predictability, transparency, velocity, and adaptability of the marketing function. It leads to marketing that is done in a rapid, iterative, experimental, don’t-be-afraid-to-fail fashion that complements agile development.
1. 必要性を説明する
なぜ変化が必要なのか？関係者にとってその変化に何があるのか？先ずはこれらの問いに答えなければならないが、私であれば、頭ではなく心に訴えかけるように試みる。ストーリー仕立てで伝え、そうしたストーリーをナレーティブに埋め込んでいくようにする。もしストーリーとナレーティブの違いが良くわからないということであれば、両者についてのこのポストを見ると良い。アジャイルマーケティングのナレーティブ、もしくは約束とは、予測性や透明性や速さ、マーケティング機能の適応力を向上するということである。素早く反復性をもって実験的な「失敗を恐れないやり方」でアジャイル開発を補完すべく実行されるマーケティングに通じるものである。
Involve the participants in making the case for agile marketing. Someone told me a long time ago, “People support what they help create.” I think that’s true. If the participants in the change are making the case, and they’re involved early on, their level of engagement will be much higher. No one likes change foisted upon them. But change where they have some control, and that meets their needs . . . that’s much more likely to succeed.
アジャイルマーケティングの必要性を明確にするにあたり関係者を巻き込む。「人々は自分が手助けして作られたものを支えるものである」とずいぶん昔に人から言われたことがある。私はこれは本当だと思う。もし、その変化に関わる者が必要性を明確にしたならば、そして早い段階から巻き込まれているならば、そうした関係者のエンゲージメントレベルはずっと高いものとなる。誰しも変化を押しつけられるのは嫌なものである。しかし、ある程度のコントロールが効き、彼らの必要に合った変化なのであれば、成功する可能性はかなり高いだろう。
I involve people by asking questions. Here are a few of mine, but make sure that you add your own:
・What do you love about marketing? What do you find frustrating?
・What’s working here (at this organization)? What’s not working?
・Does management understand what marketing does? Why or why not? Does sales understand marketing? Again, why or why not?
・What’s your experience with the pace of change of marketing? Is it pretty much the same as it was 10 years ago, or has it changed? How has it changed? What about the next 10 years? Do you think the pace of change will slow down or speed up? What are you doing to prepare for it?
私は問いかけることで人々を巻き込む。下記は私の一例であるが、ご自身のものを加えるようにして欲しい。
・ あなたにとってマーケティングで好きなことは何ですか？嫌いなことは何ですか？
・ （この組織で）上手くいっていることは何ですか？上手くいっていないことは何ですか？
・ 幹部はマーケティングがしていることを理解していると思いますか？いずれの答えの場合でも、その理由も教えて下さい。営業はマーケティングを理解していると思いますか？今一度、いずれの答えでも、その理由も教えて下さい。
・ マーケティングの変化のペースに関する経験はどんなものでしょうか？10年前とほぼ変わりがないでしょうか？それとも変わったでしょうか？どう変わりましたか？次の10年ではどうでしょう？変化のペースは遅くなるでしょうか？それとも早くなるでしょうか？備えとして何かしていることがありますか？
・Do you have enough resources (everyone in marketing always answers no)? Would something that helped you get more done with the same resources be helpful here?
The answers to these questions lead to the reasons for change. Write them down. Refer back to them.
・十分なリソース（マーケティングの人間は、常に「ノー」と答える）を持っているか？ 同じリソースを使って自分がもっと多くのことを成し遂げられるのに一役買うものは、ここでは有用だろうか？
これらの質問に対する答えは、変革の理由へとつながる。答えを書き留めよう。答えに戻って参照しよう。
2. Sponsorship
Introducing “agile” into a marketing organization requires sponsorship, not just from the most senior levels of marketing, but from sales and general management, too. If they’re not committed to it, don’t do it. I once taught a class on Agile Marketing to a group, and the VP of Marketing sat in the back of the room, working on email, occasionally stepping out to attend meetings or perhaps do something else. She never participated in any of the exercises, and the only questions she asked were skeptical. Not surprisingly, agile marketing failed at that organization. I never understood why she spent the money in the first place to bring me in.
2. スポンサー（後援者）
「アジャイル」をマーケティング組織に導入するには、スポンサー（後援者）が必要だ。マーケティングの最上級レベルからだけでなく、セールスや一般管理からもだ。彼らが熱心に取り組まない場合は、導入してはいけない。かつて、あるグループに対してアジャイルマーケティングに関する講義をしたが、マーケティング部長は部屋の後ろに座り、メール作業をしたり、時たま席を外して会議に出席したり、おそらく他のこともしていただろう。彼女は全くエクササイズに参加しなかったが、彼女がした唯一の質問は、懐疑的なものだった。当然のことながら、その組織でのアジャイルマーケティングは失敗した。そもそも、私を呼び寄せるのにお金を使った理由が、私には全く分からなかった。
The sponsorship has to be the right kind. It can’t simply be a top-down dictum. It has to be the kind of sponsorship that is going to allow the team to make some of the critical decisions and find their own way. It has to hold them accountable, but also realize that there are going to be bumps along the way, and even some failures. If you’re not experiencing a few failures, you’re not taking enough risks. Good managers know this.
スポンサーはある種正しいものでなくてはならず、単なるトップダウンの通達ではいけない。チームメンバーに重要な決定をいくらかしてもらい、進むべき道を自分たちで見つけるのを認めるようなスポンサーでなくてはならない。彼らに説明責任を負ってもらうが、行く先にはでこぼこ道もあり、時には失敗すらもあると思っていなくてはならない。少しばかりの失敗を予期しなければリスクを十分取っているとは言えない。良きマネージャーはこれを承知している。
3. Build Competency
Learn the language of agile marketing. Understand the difference between a sprint and a scrum. Learn how to write user stories. Assign story points, and start measuring your velocity. By all means, take a class or read a book, but the best way to build competency is by doing. Realize that you won’t get it all right during that first Sprint. That’s OK. If you get it half right and improve from there, you’ll be fine.
3. コンピテンシーを構築する
アジャイルマーケティングの言語を学んでください。スプリントとスクラムの違いを理解してください。ユーザーのストーリーを書くやり方を学んでください。ストーリーポイントを割り当て、ベロシティを測り始めてください。ぜひとも、クラスを取り、本を読んでください。しかし、コンピテンシーを構築する最良の方法は、やってみることだ。最初のスプリントでうまくはいかないことが分かるだろう。大丈夫。半分しか上手く行かなくともそこから向上すれば、大丈夫だ。
Don’t practice “Scrumbut.” This is where you say, “We practice Scrum, but . . .” and you list most of the things that are at the heart of Scrum, and you really aren’t practicing it at all. Give the process a chance before you start modifying it for your own needs. Then, if you really have something that works better for you, by all means implement it. But build some competency first.
「Scrumbut」を行ってはいけない。これに対してあなたは「スクラムをやっていますが、しかし…」と言う、そしてスクラムの要である事柄のほとんどをリストアップするも、本当は全くスクラムを行ってはいない。自分達のニーズのために修正を始める前に、プロセスを考えてみよう。それから、あなたに合うやり方が本当にあるなら、ぜひとも実行に移してください。しかし、まずはある程度のコンピテンシーを構築することだ。
4. Persistence and Grit
Teams that succeed in agile marketing, just like teams that succeed in anything, have persistence and grit. It can easily take six months to a year before you start seeing all the benefits of agile marketing. The desire to change may be strong at first, but it will eventually get lost in the daily grind. People who persist due so by making small daily changes (like the daily scrum) and by showing perseverance. If you make a commitment and follow through on it, you are much more likely to succeed in making a change.
4. 粘り強さと根性
アジャイルマーケティングで成功するチームは、何においても成功するチームのように、粘り強さと根性がある。アジャイルマーケティングのすべてのメリットが見え始めるのに6ヶ月から1年は優にかかる。変化への熱望は、最初は強いかもしれないが、日々の仕事に飲み込まれて、いずれは消えていく。やり続ける人たちは、毎日の小さな変化をもたらすことによって（朝会のように）、そして根気強さを示すことによってそうするはずである。もし約束をして遂行するなら、変化を作ることにおいて成功する傾向が強いようだ。
