yakuok (yakuok) — 翻訳実績

CHAPTER 24-2
Hold that impulse, and let the other person speak. Perhaps the other person becomes quiet for a few moments; let the silence work. Maybe what the other person wants to say is all jumbled up inside, and it takes some time to come out. Perhaps the person is feeling very emotional about the subject. Don't rush the person.

Ask questions
Once employees have said what is on their minds, ask some questions that will help you understand better. Learn to identify a hidden meaning in what they are saying or how they are saying it.

24-2章
衝動を抑え、他者の話に耳を傾けよう。もしかしたら他者は少しの間口を閉ざすかもしれない。その沈黙を利用するのだ。他者が話したい内容は全て混乱したものであり、口に出すまでに多少時間を要するのかもしれない。その人は話したいトピックについて感情的になっているのかもしれない。その人を決して慌てさせてはならない。

質問する
従業員が彼らの頭にあることを述べたら、あなたがより深く理解するためにいくつか質問をしてみると良いだろう。彼らが言うことの隠れた本来の意味を見つけ出したり、彼らがどのように表現しているのかを確認するよう心がけよう。

CHAPTER 24-1
For a manager, it is essential to speak with truth, integrity, and honesty. And it is no less essential to learn how to listen effectively.
Communication can break down in two major areas. The first is being articulate enough to say exactly what you mean or to clearly explain how you feel. The second is taking the verbal communication that comes from another person and deciphering it correctly. With two problem areas and two people involved, that means four areas are vulnerable to breakdown.

Listen
The first step. in understanding what your employees mean is simply listening. Far too often, managers (and people in general) want to quickly respond to something that was said.

24-1章
マネジャーにとって、真実さ、誠意さ、そして正直さをもって話すことは重要である。そして効果的に話を聞くということもまた同じく重要である。
コミュニケーションは2つの主要部に分かれる。1つ目は、はっきりと発言することで自分の意思を伝えること、もしくは明確に自分の気持ちを伝えることである。2つ目は、他者からの言葉による意思伝達を正しく理解することである。この2つの問題点に人が2名が加わることで、4つの部分が崩れやすいということになる。

聞く耳を持つ
まず第一のステップ。あなたの従業員が意味するところを知るには、ただ単に聞く耳を持つだけで良い。非常に頻繁に、マネジャーは（そして一般的に人々は）言われた事に対して即座に回答をする傾向にあるようだ。

23-3
But it is also a perfect situation for you to give the name of the company and the contact there, along with several other companies to contact, to this employee to research. Help him understand what kinds of answers you need. Meet regularly with the employee doing the research to review his progress in finding a better method to handle the mail.
The bottom line is this: by helping an employee does this work instead of getting on the phone yourself and making a deal, you're creating a victory opportunity for this employee. He will have the chance to contact people outside the company, learn how to do research, ask questions, and make a recommendation to you about what company can save you the most money

23-3章
しかしこれは、その企業の名と連絡先をその他企業の連絡先も一緒にあなたの従業員に手渡し、従業員にリサーチさせるという、あなたにとって絶好のチャンスでもあるのだ。あなたがどのような返答を望むのかを彼に理解してもらうようにすると良いだろう。リサーチ期間には、この従業員とは定期的に顔合わせをし、郵便物の処理方法についてより良い方法はないかどうか彼とその進捗状況を確認すると良いだろう。
要はこうである。あなたが自分で電話を手に取り取引を結ぶ代わりに、この仕事を従業員にさせることで、あなたはこの従業員に勝利のチャンスを作り出していることになるのだ。彼は、企業外の人々に連絡する機会を得て、リサーチをすることを覚え、質問し、そしてあなたに対して最も費用を削減できる方法のいくつかを提唱するチャンスを得ることができるのだ。

CHAPTER 23-2
To help your team get that infectious love of winning, create situations where each employee can win consistently. We are not talking about a million-dollar sale or an idea for a new product that will earn your company millions of dollars. We are talking about finding a way that each employee can contribute to the bottom line.

A winning example
Perhaps you have an employee in your mail room who just puts in his time. Your postage costs are rising quickly and exerting a lot of pressure on your budget. You happen to know of a bulk mailing service that will allow your company to save more than 15 percent on postage costs. Should you call this company and make a deal? Perhaps.

23-2章
あなたのチームに、勝利に対する感染性とも言えるような興味を持ってもらうには、各従業員が定期的に勝利を得ることができるシチュエーションを作り出すことだ。これは、100万ドルの業績や、会社に数百万ドルもの収益をもたらす新製品のアイディアを意味していない。これは、全ての従業員が最終結果に貢献できるような方法を見つけ出す、と言うことを意味するのだ。

勝利の例
仮に、あなたは郵便室で時間を費やす従業員を抱えているとしよう。あなたの郵便物に係る費用は急速に上昇し、あなたの予算に多大な影響を及ぼしているとする。そこであなたは、大量郵便サービスの存在を知り、その企業が郵便物に係る費用の15%をカットすることも知ったとする。あなたはこの企業に連絡し取引を開始するべきかどうか？おそらくすべきであろう。

CHAPTER 23-1
In many companies, the management staff looks for the person who is able, on occasion, to deliver the big deal or have an amazingly innovative idea. These people are valuable. Don't misunderstand. But the law of averages dictates that most employees who work for you will not be this kind of worker.

All winners
The majority of workers you will manage will be people who come to work, want to do a good job, and then want to go home. If you are to motivate these people beyond this concept of a Job, you must help them feel and understand how exciting It can be to be a part of a cutting edge, winning team. And there is only one way that anyone can know what it feels like to be a part of a winning team

23-1章
多くの企業では、マネジメント陣は、時と場合によるものではあるが、大きな仕事をやり遂げることの出来る、もしくは革命的なアイディアを持つ従業員を探し求める。これらの従業員はもちろん貴重である。そこは誤解のないように。しかし、大数の法則が指し示すところ、あなたのために働いている従業員の多くは、前述のような従業員ではないのである。

皆が勝者
あなたが管理する従業員の大多数は、出勤し、上手く仕事をこなし、そして帰宅したいと考える人々である。これらの人々に仕事に対してその概念以上に興味を持たせるには、彼らが最前線に立つ勝利チームの一員であることがどんなにも喜ばしいことかを感じて理解する上であなたが手助けをすることが重要である。そして、勝利チームにいると言うことを実際に感じることができる方法はたった一つなのである。

CHAPTER 22-3
Letting those employees know how well they are doing is the other half, especially when some employees try to take credit for things that they didn't really do. You know these employees. Some employees always seem to be around excellent work and take credit for everything that was done. If they contributed, give them credit for their part. But if they just happened to be around or pushed their way in for credit, be sure to give the credit to people who really did the work or made the contribution.

Address teams
When you have people working in teams or groups, recognize the entire group as well as individuals.

22-3章
それらの従業員に彼らがどれだけ素晴らしい仕事をしてくれているかを伝えるということが残りの半分になる。これは、数名の従業員が彼らが実際にやっていない仕事に対して賞賛を得ようと目論んでいる場合は特にである。それらの従業員をあなたは知っているはずである。一部の従業員は常に優良な仕事の近くにおり、全てが完了したらそれらの手柄を持ち去るのだ。もし彼らが何らかの貢献をしたのであれば、彼らが貢献した部分に対して手柄を与えると良いだろう。だが、もし彼らが単にその場に存在していただけであったり、手柄を得るために割り込んできたのであれば、実際に仕事をこなした人々や貢献した人々を賞賛することを忘れずに。

チームを称えよう
チームやグループで複数の従業員が一緒になって働いている場合、個人はもちろんチーム・グループ全体を称え認識すること。

CHAPTER 22-2
Report to executives
When you hate the chance to report to executives on the area you are managing, point out persons who did or are doing an excellent job, came up with a great idea, or made the big sale. Their success will only reflect 60 what a great job you must be doing as a manager.
Your success depends entirely on the job done by your employees. It is to your advantage to give credit to those who have done the work.

Tell employees
Another aspect of this principle is that you must let employees know when they have done excellent jobs. Telling your superiors where credit is due is just half of your Job.

22-2章
上部への報告
あなたが管理する分野についての上部への報告機会を毛嫌いしている場合、従業員の誰が素晴らしい仕事をしたか、またはしているか、そして誰が優秀なアイディアを持ち出したか、良い業績を残したかを伝えよう。彼らの成功は、あなたがマネジャーとして達成しているであろう素晴らしき仕事のうち、およそ6割が反映されたものでしかない。
あなたの成功は、あなたの従業員によるところがほとんどである。仕事をきちんとこなす従業員に対して手柄を与えることはあなたにとって有利なことでもあるのだ。

従業員に伝える
この原理のもう1つの要素として、あなたは従業員に対して彼らが仕事を上手くこなしたらそのように伝える、と言うことがある。あなたの上部に対して手柄がどこにあるのかを伝えるということは、あなたの仕事の半分を占めるのだ。

CHAPTER 22-1
Nothing is more demoralizing to an employee than to work hard and accomplish something and not get the credit or to have the credit go to another person. This is especially important to remember as you manage groups of people.
What happens when you report employees' ideas and subsequent successes, but you take the credit, or you dilute the praise by giving credit always to the-whole group? You rob employees of a chance to make their mark you rob them of recognition that they have earned, and you rob them of any incentive for doing remarkable things.

22-1章
従業員にとって、仕事に励み、何かを達成し、何の手柄も与えられなかったり、その手柄が他者に与えられることほど士気をくじかれることはない。あなたは複数の人々を管理する立場にいる故、これは特に重要な点である。
従業員のアイディアとそれによって得た成功をもってあなたが手柄を得た場合、もしくは、あなたがいつもいち従業員の手柄をチームの手柄としてしまう場合はどうだろうか？それは、従業員が名を残し得るチャンスを従業員から奪い取り、従業員が得るはずであった認識、そして素晴らしき仕事を行うことで得られる奨励物などをも、あなたが奪い取ってしまうということなのだ。

CHAPTER 21-3
That doesn't mean employees will have jobs that allow them to do only what they like to do. Each employee will still need to be challenged to grow, to stretch, and to improve. But if they know that they are being set up to win, they will be much more willing to work at things that they don't do well.
As with any idea to motivate employees, you need to be clear with them why you are doing the things you do, to encourage them to achieve, and to let them know that you believe in them. It is your job to create an environment where people can be successful. So the challenge of creating jobs around the strengths of your employees is not just a nice thing to do

21-3章
しかしそれは、従業員が自分達が望む仕事のみを得るということではない。各従業員は成長するため、伸びていくため、そして改善していくためには、常にチャレンジしていくことが大切である。が、もし彼らが勝利のゴールへとレールが敷かれていることを知れば、彼らは自分達があまり得意ではない仕事も喜んでこなしていくだろう。
従業員にやる気を起こさせるその他の名案同様、あなたは彼らに、自分が行っていることを正直に伝え、彼らがゴールに達成するよう応援し、そして彼らに自分は彼らを信じていると伝える、ということを明確にする必要がある。人々が成功する環境を作り上げることがあなたの仕事なのだ。よって、従業員が得意とする部分で仕事を作り上げるというチャレンジは、必ずしも良い事だとは言い切れない。

CHAPTER 21-2
It takes work to get things organized in a way that employees can spend the majority of time focusing on tasks that they can do well. If they believe that they are encouraged to grow but have the chance to work in areas of strength, they will work harder at shoring up areas where they fall short, and they will continue to produce excellent working general for you.

A chance to succeed
Another thing happens when you give employees jobs that allow them to exercise their gifts regularly: they get excited about doing their jobs. They know that they will be able to accomplish lots of things, and so they are excited about coming to work and succeeding.

21-2章
従業員が上手くこなせる業務内容に集中するためほぼ全ての時間を費やすことができるよう、数々の事柄を整理していくことは容易ではない。彼らが得意とする分野の仕事を行う機会を得、成長を促された場合、彼らは、標準に満たない分野においてより努力して強化し、そして彼らはあなたのために優れた一般的な業務結果をもたらしてくれるだろう。

成功に向けてのチャンス
従業員が生まれ持った才能を定期的に生かせるような業務を従業員に与えることで、気付くであろうことがもう1つある。彼らは彼らの仕事を楽しんでこなすようになる。彼らはたくさんの事を達成できるということを知っているため、彼らは会社に来ること、そして成功することを楽しむようになるのだ。

CHAPTER 21-1
You want to work with employees to get them to ~ strengthen their weaknesses. But don't make the fatal mistake of focusing on their weaknesses. Find ways to reorganize the jobs so that each employee is doing work in an area of strength. But don't take away any challenges for the employee to grow.

A chance to blossom
Let's face facts. No one wants to be in a position of doing something hated and constantly facing failure or the chance for reprimand for a substandard job. If you give employees the chance to do what they like and to use their gifts, they will begin to blossom. They will he motivated to pay you back by making you look good.

21-1章
従業員と共に働いていくことで、彼らの弱点を強化していってあげたいと思うはず。しかし、彼らの弱点に焦点を置くという決定的な過ちは犯さないよう心がけたい。各従業員が強みをもつ分野の仕事を手がけられるよう、彼らの仕事を再整理していく方法を見つけ出そう。だが、従業員が成長していく上で重要なチャレンジの数々は排除しないようにしよう。

花開くチャンス
事実を見つめてみよう。嫌がられている事を行ったり、随時失敗を重ねる事、または標準以下の仕事に対して叱責を受ける事など、誰も好むはずはない。従業員に彼らが好む仕事を与え、彼らの持って生まれた才能を発揮してもらうことで、彼らは花開くのだ。彼らはやる気を起こし、あなたに便宜を図ることであなたへの恩返しをしてくれるだろう。

素敵なビデオレターをありがとう。
感動しました。
あなたは、とてもハンサムですね。

私の銀行口座から海外の口座に送金すると、送金手数料が75ドル掛かってしまう為、
予算オーバーになってしまいます。

今月使える仕入の総額は、もう決まっている為、今回は購入できませんが、来月になったら、10個くらいまとめて購入したいと思いますので、その時はまたお願いします。

改めまして、素敵なビデオレターをありがとうございました。

Thank you for such a wonderful video letter.
I was amazed.
You are very handsome.

If I transfer money from my bank account to a bank account in abroad, the charge itself is $75 and it will be over my budget.

I am sorry I am not able to purchase this time around as the monthly cost has already been set aside. However, I will purchase about 10 pieces in a bulk next month.

Once again, thank you for the wonderful video letter.

Russさん、ご返信ありがとうございます。
85ドルで購入すると利益がでないので、今回は購入するのを見合わせます。
無茶な要求をしてしまい申し訳ありませんでした。
またお願いすることがあると思いますので、その時はよろしくお願いします。

Dear Ms. Russ,
Thank you for your reply.
If I purchase the item at 85 dollars, there will be no profit on my end, so I shall wait for the next opportunity.
Sorry to have troubled you with my requests.
I will seek your cooperation in the future again, and I am looking forward to it.

検討しております。画像を見るとRobo Pong 2040となっておりますが、出品しているのはRobo Pong 2050でよろしいのでしょうか？よろしくお願い致します。

I am currently considering. In the image, it is shown as Robo Pong 2040, but is the one you have listed for sale Robo Pong 2050? Please reply to me about this matter. Thank you.

Thank you for your reply. I have added these items to the quote and taken the 6% discount and it exceeds the $1000 minimum so we can proceed forward. 52-795 will be the only item on backorder and I will notify you when it arrives. For the credit card I will need the 16 digit card number, expiration date, 3 digit security code from the back of the card, and who’s name appears on the card.

For the shipping address I would like to confirm that with you. I am having a hard time with the fax copy and I want to make sure it is right. Please type the address in your reply.

Thank you for coming aboard and I am looking forward to working with you and developing a long lasting business relationship.

お返事ありがとうございます。これらの商品を見積もりに追加し、6％のディスカウント料金を差し引いたところ、最小金額の1000ドルを超過しましたので、ご希望どおりお取引が可能となります。52-792のみが在庫切れですが、入荷次第お知らせ致します。クレジットカードですが、16桁のカード番号、有効期限、カード裏面に記載の3桁のセキュリティーコード、そしてカード上に記載のお名前が必要となります。

郵送先住所につきまして、お客様とご確認させて頂きたいと思っております。FAXのコピー上のご住所を上手く読み取ることができませんので、再確認をお願い致します。こちらのEメールに返信頂く際にお客様のご住所をご記入ください。

ようこそ、そして今後共にビジネスを行っていくこと、長期的な関係を築き上げていくことを、楽しみにしています。

Do you want the account set up with bill to and ship to for the US.

I received your dealer application and everything looks good. I printed a few photographs of your facility from your website. Your application has been pre-approved pending your initial order.

Please advise me on proceeding with the order. If you need any assistance for the other items to order please let me know.

アカウントですが、請求先と郵送先を両方米国とした上での設定をご希望ですか？

お客様の取引先登録申請書を受け取りましたが、内容は全て大丈夫と思われます。お客様のウェブサイトより施設のお写真を何枚か印刷させて頂きました。お客様の申請ですが、現在お客様のご注文をお待ちしている状況ではございますが、事前承認させて頂きました。

ご注文に関しましてご連絡を頂きたくよろしくお願い致します。その他の商品につきましてご質問等ございましたらお知らせください。

先日注文したアイテムがまだ届いてないのですが、配送業者とトラッキングNoを教えてもらえますか？
あとクリアカバー類について質問なんですが、これらのNew Blackのアイテムは新品の純正のカバーを加工したものですか？
それとも新しく製作しているものですが？
新たに〜を一つ注文お願いします

The items I ordered the other day are not here yet. Could you tell me the shipping company and the tracking number?
Also, I have a question about the clear covers. Are these New Black items made by processing the new original covers?
Or are they newly made?
I would like to place a new order of a piece of ～.

こんにちは

商品は受け取りました、ありがとう
また追加オーダーしたいんですが

少し問題があります
〝LOWETTE w27〟のジッパーが壊れていました
また、前回の商品でも〝ZATINY　008XR　w30〟　のベルトループが付いて無かった
ZATINY　は私も気づかなくて、出荷してクレームになりました

そちらでの出荷の際に何らかのトラブルがあったと思いますが
この件に対処して頂けますか？
（次回の発送時に他の商品でもよいので追加してもらえますか）

Hello there.

I received the item. Thank you.
I would like to place an additional order.

I have a small problem here.
A zipper of "LOWETTE w27" was broken.
Also, a belt hoop of "ZATINY 008XR w30" was missing.
As for ZATINY, I did not even realize until I delivered to a customer, and the customer sent me a complaint.

I guess there had been some kind of trouble when shipping out the items at your place.
Kindly attend to these issues.
(Will you be able to include some items when you deliver my next order to me?)

私は、あなたと末永く取引を続けられる良好な関係を希望しています
したがって、私は、インチキや嘘をつきません
取引に関しては正直に行います

良い連絡待っています

次回のオーダーも近日中に行いたいと思います

敬具

I would like to continue having a long-term business and a pleasant relationship with you.
As such, I do not fake stuff or lie to you.
I tell you honestly when it comes to our deals.

I hope to have a favorable reply from you.

I will place the next order soon.

Thank you for your kind attention.

CHAPTER 20-3
By the end of the season, a player can nearly cover his helmet with these awards. So the player is recognized in front of teammates and gains recognition for his contributions to the success of the team by displaying his awards throughout the year to the fans.
Knowing that recognition is important, a boss must use this principle to motivate employees. Positive reinforcement and recognition should become regular and exciting for employees. The question is how to do it. There are many ways to offer recognition; it just takes a little imagination. It also takes discipline. Recognition is not something that can be done sporadically and achieve the desired result.

20-3章
シーズンの終わりには、プレイヤーは彼のヘルメットをほぼ埋め尽くすことができるほどの量の賞を受け取る。よって、そのプレイヤーは1年間、ファンに向けて彼の賞を見せることで、チームメンバーに認知され、チームの成功における彼の貢献度をも認知されることになる。
認知されるということが重要とした上で、ボスはこの原理を利用することで従業員にやる気を起こさせなければならない。前向きな強化と認知は、従業員にとって定期的なもの、かつ喜ぶべきものでなければならない。問題はどのようにそれを行うかということだ。認知する手段として様々な方法があるが、少しばかりの想像力が必要となる。教練もまた然りである。認知は、散発的に行えるものではなく、期待どおりの結果を得られるとは限らないのだ。