mura (mura) — 翻訳実績

PAGE 107-2
The need to spot paradigm changes is most evident with high-tech companies. No one knows this better than Bill Gates. After all, it was precisely this sort of paradigm change that caught IBM napping and meant that it handed him the operating systems market on a plate - which in turn proved to be the dominant position in the software market. For this reason, Microsoft has behaved at times almost as if it has multiple personalities, pursuing several different and even conflicting technologies, for fear of backing the wrong horse. As its chief lookout and self-appointed visionary, Gates had the unenviable task of scanning the horizon for the next big thing. Sometimes even he missed something big.

ＰＡＧＥ　１０７－２
パラダイム的変化を指摘する必要があるなら、ハイテク企業でもっともはっきりする。ビル・ゲイツ以上にこれを理解しているものはいない。結局ＩＢＭの油断を突き、彼にやすやすとオペレーティングシステム市場を与え、そしてその結果としてソフトウエア市場での確固たる位置を与えたのははまさにこのパラダイム的変化だった。そのためにマイクロソフトはにはあたかも多重人格者のような行動をとってきた。たとえば、負け馬に賭けるのを恐れるように数種の異なった、あるいは矛盾さえする技術を追求するなどしたことである。その主任監査役であり自薦のビジョン家であるゲイツは次の大物を求めて水平線を走査する困った仕事を続けてきた。時には彼が釣り落とした大物さえも探していた。

PAGE 106-2
From the very beginning, despite its near miraculous profit margins, Gates always worried about Microsoft's financial situation. 'Even though if you look back and see that our sales and profits grew by basically 50 percent a year for all those years, what I really remember is worrying all the time. If you ask about a specific year, I'd tell you, oh that was an awful year, we had to get Multiplan [a financial spreadsheet] out and establish it, or that was the terrible year we brought out a Microsoft mouse and it didn't sell so we had a warehouse full of them, or that was the miserable year we hired a guy to be president who didn't work out.'

ＰＡＧＥ　１０６－２

ごく初期から、そのほとんど信じられない採算利益にもかかわらず、ゲイツは常にマイクロソフトの財政状態を心配していた。「過去を振りかえって我々のセールスと利益がこの数年間通常５０％で伸びたとわかっていても、思い出すのはいつも心配しているということだ。もしある年はどうだったと聞かれると、ああ、その年は恐ろしい年だった。Ｍｕｌｔｉｐｌａｎ”財産計算ソフト”を考えてそれを作らなければ、また、あの年はマイクロソフト・マウスを作ったが売れなくて倉庫がマウスで一杯だったとか、まったく働かない社長を受け入れなければならなかった惨めな年だったとか」

PAGE 106-1
THE PARANOID PROPHET
It was another Silicon Valley visionary, Andy Grove of Intel, who coined the phrase 'Only the paranoid survive' as the title to his book. But it could just as well have been Bill Gates. 'The more successful I am', Gates noted, 'the more vulnerable I feel'.

It is an indication of the nature of the computer industry that two such successful business leaders should subscribe to a business creed of perpetual paranoia. But it is hardly surprising given the speed of change within their markets. What these two modern business leaders recognize is that in their particular businesses, change is a given.

ＰＡＧＥ　１０６－１

偏執狂的預言者

”偏執狂だけが生き延びる”という言葉を生み出し、そのタイトルで本を出したのはもう一人のシリコンバレーの夢想家、インテルのＡｎｄｙ　Ｇｒｏｖｅだった。ビル・ゲイツでも同じだ。「成功すればするほど」、ビル・ゲイツは言っている、「傷つきやすい気分になる」

これほど成功を収めたリーダー二人が慢性偏執狂信条に陥らねばならないのはコンピューター産業の性質の特徴だ。しかし、この市場の変化の速さを考えれば少しも驚くべきことではない。これら二人の近代企業リーダーが認識しているのは、彼らの特殊な企業において変化は当たり前ということだ。

PAGE 105-3
Tichy believes that being able to pass on leadership skills to others requires three things. First, a teachable point of view: 'You must be able to talk clearly and convincingly about who you are, why you exist and how you operate.' Second, the leader requires a story. 'Dramatic storytelling is the way people learn from one another', Tichy writes, suggesting that this explains why Bill Gates and the like feel the need to write books. The third element in passing on the torch of leadership is teaching methodology: 'To be a great teacher you have to be a great learner.' The great corporate leaders are hungry to know more and do not regard their knowledge as static or comprehensive.

ＰＡＧＥ　１０５－３
Ｔｉｃｈｙはリーダーシップを他人に渡すことができるには三つのことが必要だと考える。まず第一に、教える観点：「あなたが何者であるか、なぜあなたは居るのか、そしてどうやり方でやっていくのか、それを明確に、また納得させられるように話せねばならない」
第二番目、リーダーにはストーリーが必要である。「ドラマティックな話し方は人がお互いから学ぶやり方だ」
Ｔｉｃｈｙはこのことが、ビル・ゲイツや他の匹敵する人が本を書くことの必要性を感じているのを説明すると書いている。
リーダーシップのたいまつを掲げて行くための三番目の要素は教育方法論だ。：偉大な教師になるには偉大な生徒にならねばならない。「優れた企業リーダーはもっと多くを知りたいとハングリーだし、彼らの知識が固定的で包括的などと考えていない」

PAGE 104-2
'Part of Bill's style of presenting, clarifying and challenging ideas is to be very blunt, and a little bit dramatic and some would say a little rude', he said. 'But he is a lot less rude than he was 10 years ago.'

Like all his other challenges Gates worked hard on his presentational skills over the years. So much so that by 2009 he was being held up as an exemplar of how to deliver effective presentations. For example, in Simon Mair and Jeremy Kourdi's The 100: Insights and lessons from 100 of the greatest speeches ever delivered, the authors take note of Gates' relaxed style and sincerity.

ＰＡＧＥ　１０４－２
「アイディアをプレゼンテーションし、説明し、検討するビルのスタイルはある部分非常に単刀直入で、すこし劇的で、ちょっと失礼だという人もいるでしょう。」と彼は言った。「しかし10年前よりはずっとましです」

他のすべての挑戦においてと同じく、ビルは何年間もプレゼンテーションのやり方を一生懸命練習してきた。だから２００９年までには、どうして効果的なプレゼンテーションを行うかという見本として選ばれていた。たとえばＳｉｍｏｎ　ＭａｉｒとＪｅｒｅｍｙ　Ｋｏｕｄｉが著した”Ｔｈｅ１００：現在までのもっとも偉大なスピーチ１００からの得られる洞察と教訓”だ。ここで著者たちはゲイツのリラックスした態度と誠実さについて述べている。

PAGE 104-1
Gates' own direct, slightly impatient manner and his unwillingness to suffer fools also made him appear rude. On a good day he was charming, but on a bad day downright abrasive. At industry gatherings he could seem condescending - even patronizing - about the ideas of others. At internal meetings he was prone to outbursts - some say tantrums - if he didn't like the way the discussion was moving.

'That is the stupidest idea I've ever heard', was a typical Gates line. Direct, but hardly likely to make the person he's talking to inclined to volunteer more ideas. Steve Ballmer, a long-term Gates aide and friend for more than 20 years was well aware of how the Microsoft CEO came across sometimes.

ＰＡＧＥ　１０４－１

ゲイツ自身の直接的でややせっかちな態度、そしてばかげたことを黙認したがらない性質で、彼は傲慢であるという見方をされた。いい日には魅力的だが、悪い日にはあからさまにイライラさせる。業界の集まりではへりくだって見えるときもある・・庇護者としてさえもだ・・・・他人のアイディアに対してだが。内部での会議では爆発しがちだ。だけかが不機嫌の集まりと言った。議論の方法が彼の嫌いな方向に動いているときだ。

「いままで聞いた中でもっともくだらない意見だ」というのがいつものゲイツのせりふだ。しかしこのことによって彼と話をしている人間にもっと頑張ってアイディアを出そうと気にならせることなどほとんどない。長い間ゲイツの側近であり20年以上も友達であるＳｔｅｖｅ　Ｂａｌｌｅｒは、どうすればこのマイクロソフトのＣＥＯが時々このような状態に陥るのかを十分わきまえていた。

PAGE 103-2
NERD INSTINCT
Gates always spoke the language of computer programmers. Programming was in his blood after all. Programming pervaded his everyday speech. He talked frequently about 'maximum bandwidth', and even nicknamed one girlfriend '32-bit'. This was both one of his great strengths as a leader and also one of his great weaknesses. Talking to fellow techies, it gave him an open channel of communication allowing him to inspire Microsoft employees to greater heights. On the negative side, however, his nerdy vocabulary and directness could make him seem inarticulate when he tried to communicate to the wider public.

ＰＡＧＥ　１０３－２
ＮＥＲＤ　ＩＮＳＴＮＣＴ

ゲイツはつねにコンピュータープログラム言語を話していた。プログラミングは結局彼の血液だった。プログラミングは彼の日常会話に充満していた。彼はしばしば”最大バンド域”という言葉について語っていた。そして一人のガールフレンドに'32-bit'というあだ名をつけたほどだ。これは彼のリーダーとしての強力な力のひとつであると同時に大きな弱点でもあった。仲間の技術者に話すときは、それは彼に会話のオープンチャンネルを提供し、マイクロソフトの従業員を奮起させて非常な高みにまで到達させることができた。しかしながらネガティブな面では、彼がもっと広く大衆に語りかけようとするときに、その野暮ったい語彙と直裁さで彼は歯切れの悪い、あいまいな人間という印象を与えた。

PAGE 102-2
・they understand the interplay between creativity and criticism, setting up 'creative tensions' between team members and providing constant feedback; and

・they are adept at promoting social interaction between team members - often through informal meetings outside of work.

Beyond these personal skills, they have a vision of what can be achieved, based on a broad technical understanding of the field. They select team members with complementary differences, taking account not just of technical expertise but of the mix of personalities and give them a great deal of freedom, and they shield the team from external pressures from other parts of the organization.

ＰＡＧＥ１０２－２

＊彼らは創造性と批評との相互作用を理解している。”創造的緊張”をチームメンバーの間につくり、常時フィードバックをする；そして彼らは

＊チームメンバー同士の社会的つながりを促進することに長けている　－　これは大抵仕事を離れたインフォーマルミーティングを通じてなされる。

これらの個人的スキルとは別に、彼らは何が達成可能かのビジョンを持っている。これはその分野における幅広い技術的理解に基づくものだ。彼らはチームメンバーを、技術的な力量だけでなく性格との総合を考えて相補的な違いで選ぶ。そして彼らに大きな自由度を与える。彼らはチームを外圧から、組織の他の部分からの圧力から庇護する。

PAGE 102-1
The research indicated that people who excel at leading creative teams foster an environment conducive to innovation and which is supportive of the aspirations of the individuals involved. They also have their own ways of nudging people to get the best ideas - or as one leader put it, of 'tickling their thinking'.

People who do it well have a number of common characteristics; the research suggests that:

・ they are often gregarious individuals, with the ability to stimulate ideas by expressing the same issue in different ways;

・they have the ability to read others, a skill which enables them to push the right buttons to get their best performance;

ＰＡＧＥ　１０２－１

その調査によれば、創造的チームを率いるのに優れている人々は革新を行い易い、そして参加する個々のスタッフの熱意を支える環境を整える。彼らはまた、スタッフが最善のアイディアを出すことができるように彼らを刺激する独特の方法を持っている。あるいは一人のリーダーが言うように、”彼らの考えをくすぐる”のだ。

これをうまくやる人たちには多くの共通点がある。調査によればそれは：
＊往々にして群れることが好きな個人であって、同じ問題について違った方法でアイディアを刺激する能力をもつ。
＊他人を読む能力を持つ。つまり、対象となる人たちが最高の性能を発揮できるように彼らの正しいボタンを押すことができるスキルだ。

PAGE 101-2
Researchers put creative teams from fields including improvisational theatre, drug research, sport, theatre, film and journalism under the microscope. 'Creative people are often seen as difficult or impossible to manage', said Whatmore, 'but it is clear that some people have a gift for getting the best from the talent available, and even for getting more out of creative people than they thought they had to give. It often requires a different style of management - "a lightness of touch on the reins".'

ＰＡＧＥ　１０１－２

研究者たちは即興劇場、製薬研究、スポーツ、劇場、映画、ジャーナリズムを含む分野から注意深く創造的なチームを作る。「創造的な人たちは扱うのが不可能あるいはきわめて難しいと思われている」とＷｈａｔｍｏｒｅは言う。「しかしある人たちは現在ある才能から最高のものを手に入れる天賦の才を持っているのは明らかだ。いや、創造的な人たちが自分が与えることができると思っている以上のものをその人たちから得る才能すらもっている。それには往々にして違ったスタイルのマネージメントが必要だ　－　”手綱をゆるやかに持つ”ことだ。

PAGE 100-2
RAM RAIDER
Despite Gates' reputation as a visionary, a criticism often made of Microsoft was that the company was not a great innovator, and simply raided the ideas of others - converting them into Microsoft products. Windows, Microsoft's PC operating system, for example, is still seen by many as an imitation of Apple's Macintosh software.

The company has also been accused of a predatory attitude towards its partners. Microsoft has been described as 'the fox that takes you across the river and then eats you? But according to one industry insider, most of the criticism is sour grapes on the part of its competitors.

ＰＡＧＥ　１００－２
ＲＡＭ　ＲＡＩＤＥＲ
夢想家としてのゲイツの名声とは別にしばしば投げかかられた批判はマイクロソフトは偉大な発明家ではなく、他人のアイデアをとっているだけだ、・・・それをマイクロソフトの製品に変えている。たとえばマイクロソフトＰＣのオペレーティングソフトであるウインドウズは多くの人から依然としてアップルのマッキントッシュのソフトウエアのイミテーションと見られている。
マイクロソフトはまたそのパートナーに対する捕食体質を非難されてきた。マイクロソフトが例えられたのは「川を渡るあなたを捕らえて食べてしまうキツネじゃない？」ということだった。しかしある企業関係者によれば、競合者の批判の大半は負け惜しみということだ。

PAGE 100-1
Over the years, he made his role within Microsoft more explicit, responding to his own brief to 'establish how things should get done'. 'I'm in the leadership role', he explained, 'so generally that means working with the developers to ensure we're doing the right things, working with the right products and key customers'. The ultimate expression of how Gates perceived his role at Microsoft came when he assumed the title of Chief Software Architect in 2000, while handing over the CEO title.

数年かかって彼はマイクロソフトにおける彼の役割を明確にした。これは「いかに事態をまとめてゆくかという方法論を確立する」という彼が行った短い声明に答えるものだった。「私にはリーダーシップの役割がある」、彼は説明した。「ということは、開発者と共同作業をするのは、我々が正しいことを行い、正しい製品そしてキイポイントとなる顧客と付き合うことを保証するためだ」　ゲイツがマイクロソフトでの彼の役割を認識したという最終の証は、２０００年に彼がＣＥＯ（最高責任者Chief Exective Officer)の称号の変わりにChief Software Architect （最高ソフトウエア設計者）の肩書きを使った時だった。

PAGE 99-3
What he did regard himself to be an expert in at Microsoft was unravelling the technological past from the technological future. Gates' own talent is for understanding what's just around the corner; it is a talent still evident as he assesses the threats to global society and apportions his philanthropic dollars accordingly. His great talent as a hi-tech leader lay in his ability to inspire the people that surrounded him to meet the challenge of helping him transform the computer industry.

ＰＡＧＥ９９－３

自分がマイクロソフトにおけるエキスパートであるとゲイツをして自認させていたのは技術的な過去と将来とを解きほぐし区別するその能力だった。ゲイツの才能は身近に迫ってくるものを理解する能力だった。彼が社会全体に対する脅威を評価し、それにしたがって彼の博愛主義的な資金を割り当てるということによっても明らかにされる才能である。彼の偉大なハイテク指導者としての才能は彼を取り巻く人々を鼓舞して彼がコンピューター産業を変革するのを助けさせた能力にある。

PAGE 98-3
Microsoft's mission was elegantly precise: 'a computer on every desk and in every home'. The company didn't have carved words in stone, or the corporate equivalent of the US Declaration of Independence, instead it had Bill Gates, the company's resident luminary and global IT guru.

In the mid-to-l-ate 1990s he took this one step further by writing about the future of technology both in The Road Ahead and Business @ the Speed of Thought. This was a somewhat risky strategy, but Gates obviously felt obliged to live up to his image as the computer visionary.

ＰＡＧＥ　９８－３
マイクロソフトの使命は優雅に明確だ：すべての家庭に、すべてのデスクに一台のＰＣを。会社は文句を石碑などに彫ってはいないし、アメリカの独立宣言の会社版のようなものもない。その代わりビル・ゲイツがいる。この会社の居住民指導者でありグローバルＩＴのグル（導師）だ。

1990年代の半ばから後半にかけて、彼はThe Road Ahead と Business @ the Speed of Thought　の両方に未来技術について寄稿することによってさらに一歩前進をはたした。これは幾分危険な戦略だった。しかしゲイツは彼のコンピューター実業家としてのイメージに従って行動すしなければならないとはっきり自覚していた。

こんにちは。
わかりました、親切に何度もありがとう。
その方法で日本に送ってください。
差額の返金は不要です。
わたしは、英語が得意ではないので、返信が遅れます。
ありがとう。

Hello.

I understand. Thank you for your repeated kind responses.
Please send the item by that method.
You don’t have to pay back the balance money.
As I am not good at English, my response becomes always slow.
Thank you.

君の販売した商品は機構の調子が悪い。小さな異音がしたり、鳴き声が小さい。だから日本のReuge代理店に送って調査してもらった。
代理店は修理が必要と判断。
部品は古くて交換が必要の為、修理代は高く52,000円（約650$）する（見積書添付）
私は商品を返品ではなくて、できるだけ修理して私の物にしたい。
君の説明と違い商品の動作は完璧でなかったので本当は全額負担して欲しい。でも修理代は高い。君はいくらまで負担できるか？私は半額の325$を希望する。良い返事を待っている。

The condition of the item you sold to me is very bad. I hear small strange sounds, and its cluck is very small. I send it to the Japanese agency of Reuge to check the condition.
They assessed that fixing would be necessary.
The necessary part is old and must be replaced by a new one. Therefore the repair cost will be high at 52,000 yen (about $650). (See the attached estimate.)
I rather don’t want to return the item; I want to keep it after repair as much as possible.
Different from your explanation, the performance of the item was not satisfactory. So, in fact, I want you to pay all the cost for fixing it. However, I know the repair cost is very expensive. How much can you pay for it? I would like to ask you to pay $325, half the amount of the repair fee.
I am looking forward to receiving your favorable reply.

It's 2012 now: Happy new year! And the year isn't the only thing that's new. YYY is undergoing a huge change, and we have lots of new announcements to make. We've got a new website, redesigned from scratch; the first semester of the ZZスクール with three brand-new classes; and the new Ensemble's first ever public performance!

Even YYY itself is being renewed: we're in the process of registering as an NPO Hojin. The papers are in, and we're waiting for the results.

So I apologize for the sheer length of this newsletter. As you can see, there are many annoucements to make, and I hope you will take the time to look at each one, as each one represents months of hard work, not just for me, but for the entire YYY team.

2012年です。新年おめでとうございます。そして年だけが新しくなったのではありません。ＹＹＹは大きな変革を行っています。そして沢山の新しいお知らせがあります。私たちは新しいウエブサイトを作りました。ゼロからの出発です。ＺＺスクールの第一学期にはまったく新しい3つのクラスが始まります。それと新しいアンサンブルの初の公演です！

ＹＹＹは新しくなりましたが私たちはＮＯＰ法人の登録手続きをとりつつあります。書類は提出済みで、いま結果を待っています。

ということで、この長いニュースレターとなり申し訳ありません。ご存知のように沢山お知らせしなければならないことがあるからです。皆様に一つ一つのニュースについて時間をとって頂ければ幸せです。それらは私だけでなくすべてのＹＹＹチームにとっても何ヶ月ものきつい仕事だったのですから。

ご連絡ありがとうございます。
動画を送らないと返金はできないのでしょうか？
すでに何回も動作確認しましたが
正常に動作しません。
返品の手続きをとって頂けませんか？

1月の28日までに返金手続きがなかったら
PAYPALに相談いたします。

お返事お待ちしております。

Thank you for your contact.
Can’t you refund the expense without a motion picture?
I checked its movement again and again, but it doesn't work properly.
Could you please take the procedure of the return?

If you don’t take the procedure of refund by Jan. 28, I will report this case to PAYPAL.
I am waiting for your reply.

PAGE 29-2
In the years before Gates stepped down from the day-to-day running of the business, he showed that he was very adept at leveraging Microsoft's dominant position to capture new and emerging application markets. Some say that he used what amounted to a stranglehold on the PC software market to foist Microsoft products onto customers. On the other hand, Gates simply did what any smart businessman should do; press home an advantage.

ＰＡＧＥ２９－２

ゲイツが常勤で会社を運営することから退く前の数年間、彼は、新しいあるいは出現しつつあるアプリケーションマーケットをとらえるためにマイクロソフトの優勢な位置を利用する点で極めて熟達していることを示した。彼はマイクロソフト製品を顧客に押し付けるためにＰＣソフトウエアマーケット上では締め付けともいえる方法をとったという人もいる。別の見方をすればゲイツは頭のいいビジネスマンならだれでもやることをやっただけだ。つまり有利なものを利用するということを。

PAGE 25-1
By the late 1970s, Microsoft was already licensing its software to a variety of customers. In 1977, Gates supplied software for Tandy, but it also licensed BASIC 6502 to Apple for the Apple II Computer. Microsoft went on to work with many of the other leading computer companies. This suited Bill Gates' purposes perfectly. Microsoft was already beginning to set the industry standard with its software. It was this strategy that he continued with MS-DOS, persuading as many PC makers as possible to license the system and distribute it in their computers.

ＰＡＧＥ　２５－１

1970年代後半までにマイクロソフトはすでにそのソフトウエアーを多くの顧客にライセンス貸与していた。１９７７年にゲイツはＴａｎｄｙにソフトウエアを供給したが、またＢＡＳＩＣ　６５０２もアップルＩＩコンピューター用にアップルにライセンス貸与した。マイクロソフトは多くの他の大手コンピューター会社と提携し続けた。これはビル・ゲイツの目的にぴったりとかなっていた。マイクロソフトはそのソフトウエアでもって業界基準をすでに確立し始めつつあった。ＭＳ－ＤＯＳに関して彼が用い続けたのはこの戦略だった。できる限り多くのＰＣメーカーに、このシステムライセンスを使うよう、そしてシステムを彼らのコンピューター中に入れるよう説き伏せた。