juntotime (juntotime) — 翻訳実績

I have not hear from you?

I`m sorry we can`t make any changes to this order because those car model are specially ordered for you.
We can only order again for those car that you want to increase in quantity but not change from your old order.
Since you have one more order for LS398C Aventador J in White Isis which is not in stock yet, i would suggest you make payment
for those 5pcs that have arrived. We will hold the model until we receive Aventador J in White and ship all 6pcs car model to you.
This will save you on shipping fee.


once the White
Aventador arrive, we will contact you for balance payment and charge you shipping fee for all 6pcs of car model.

あなたからお聞きしていませんでしたが？

申し訳無いのですが、この注文にはいかなる変更も加えられないのです。なぜならこのモデルカーはあなたの為に作られたものだからです。
数量を増やしてもう一度注文することは出来ますが、今回の注文の変更はできません。
在庫切れのLS398C Aventador Jの白のあなたの注文分が他にもあるので、到着した５個分の代金をお支払いいただくのはどうでしょうか。
我々はこの５つを、残りの６つが届くまでこちらで預ります。
そうすれば送料を節約することができます。

白のAventador Jが届き次第、支払い明細をお送りして６つ分の送料を請求いたします。

there are scratch on some items??
why like that?
i have package good，
it is No reason to like that.
is it Serious?
and how many like that?
if not Serious and is not so many have been scratch ,
can you think ways to Deal with it ?
because you know ,if return back ,
if very trouble,and the shipping is not low too.
i want to know your idea

幾つかの商品に傷があるのですか？
なぜそうなってしまったのでしょう。
しっかりと梱包したので、そのようなことになるわけはありません。
深刻な傷があるのですか？
どのくらいの傷がついているのですか？
もしも深刻な傷ではなくそれほどの数がないならば、どうにか納得していただけませんか？
というのも、もしも返却となるととても手間がかかり、返送料も安くはないからです。
お考えをお聞かせください。

CHAPTER 31-2
Clear reward
So, one positive way to motivate your employees to do exceptional work is to create incentives that will allow them to have a clear reward they can strive for. For example, many organizations offer cash bonuses for certain levels of productivity.
The form of the incentive is really less important than the fact that some type of incentive is in place. Incentives can be very simple to complex. They range from naming an employee of the week 'all the way to awarding corporate titles that allow each employee to be honored both inside and outside of the corporation.

３１章　２
明確な報酬

つまり、従業員に期待するだけの仕事を行なってもらうための前向きな方法の一つは、彼らがそれを目指して頑張ることができるような明確な見返りを作り出すことです。例えば、一定の生産性向上に対しては多くの企業がボーナスを支給しています。
動機付けの形態よりも、適切な動機付けがあるかがより重要です。動機は単純でも複雑でもありえます。単純に今週の優秀社員というように褒める事から、社の内外で賞賛されるような賞を与える事まで多岐に渡るのです。

CHAPTER 30-3
Recall principles
Leading by example really goes back to the basic principles you want to run your business by. You must go back to the principles and compare them to what you are displaying by your behavior. All too often, it is easy to expect one thing and live another. We all do it.
When you recognize inconsistencies, try to narrow the gap between expectations and behavior. When you fall short, admit it. Pride is perhaps the most negative quality that you can exhibit when trying to motivate your employees. If you seem too good to live up to your own standards, those who work for you will have no motivation to live up to them, either.

３０章　３
行動指針を思い出す

行動によって導いてゆくことは、あなたが仕事を行うときの行動指針に帰結します。自身の行動指針に立ち返り、それと自分が行動によって示しているものを比較しなければなりません。大抵は、あることを予期し、別のものを活用することは簡単です。我々すべてがそれを行なっています。
もしあなたが不一致に気づいたのなら、自身の予測と行動の間の差を埋めるようにしましょう。もしもあなたが自分の基準に従うことができていないと、あなたのために働く人々もそれに従う理由を失ってしまうでしょう。

CHAPTER 30-1
If you want your employees to behave in a certain way, it is imperative that you behave in that way, too. If it is important to you that your employees present a certain Image, you must present that image, too. If on your team you expect anyone who sees work that needs to be done to do it you can't avoid doing work that you find, either.

Determine the direction
Leadership means that you are at the front of the pack, setting the pace and determining the direction. If you are angry all the time, you can expect anger in employees. If you are ready to work with a positive attitude, you will see that exhibited in your employees. If you want employees to show up for work early, show up early.

３０章　１
もしもあなたが従業員に対しある行動を取らせたいならば、あなたもそのように行動することは必須です。もしも従業員たちがある種の像を示すことがあなたにとって重要ならば、あなたもその像を示さなければなりません。もしもチームのメンバーに、仕事をすすめるために必要なことを理解して欲しければ、あなたも自分自身でそのことに気づかなければなりません。

方向性を示す
リーダーシップとは、あなたが集団の先頭に居て、ペースを設定し、方向性を決定している状態の事を指します。もしあなたが常にイライラしていると、従業員たちもイライラするとこがわかると思います。前向きな姿勢で仕事に取り組む用意があなたにあると、従業員たちもそのような姿勢を見ることができます。もしも従業員たちに早めに出社して欲しければ、あなたも早く出社しましょう。

CHAPTER 1-2
Principles
To demonstrate good leadership, you must have sound principles. What do you value? There is a simple exercise that will get you in touch with your core values. The exercise was designed by Stephen Covey, the author of The 7 Habits of Highly Effective People.
Sit back with a pencil and paper, and imagine that you are at your funeral. Imagine that three people are going to speak at your funeral service. One is a coworker, one a family member and one a very close friend. Write out what you would like for them to say about you. When you are finished writing, you will have an idea about the values that you hold dear. Compare them with the way that you are currently living.

第一章　２
行動理念

よいリーダーシップを発揮するには、健全な行動理念を持っていなければならない。あなたは何を評価するのか。あなたの行動理念の確信に近づくための簡単なエクササイズがある。それは、The 7 Habits of Highly Effective Peopleの著者であるスティーブン・コヴェイにより提唱された。
鉛筆と紙を持って椅子に座り、自分が自分の葬式に居ると想像してみる。その場に３人の人物がいて、会話をしている。一人はあなたの同僚、もう一人は家族、そして最後は非常に親しい友人。それぞれの人物に自分に関して言ってほしいことを書く。書き終えたら、あなたは自分が高く認識している価値観に関してのアイディアが出てくるはずだ。そしてそれらの要素を自分の現在の暮らしと比較してみよう。

CHAPTER 1-1
To be a truly great leader, you need first to understand what leading involves.
To lead means "to show the way for or to set the course for employees by going before or along with them." You are guided by your principles. They chart the course of your life. As a leader, you are to take your employees in a specific direction. The things that you live out are the very things that those who follow you will begin to exhibit in their lives. If you are ruthless, you will begin to see ruthless behavior in employees. If you are fair, you will begin to see similar behavior in employees.

第一章　１

真に偉大なリーダーとなるには、先導するという行為に付随するものを理解することが先決である。
先導するということは、「すすむ先や道順を、自らが先行したり従業員と共に行動してゆくことで示すこと」である。あなたは自分自身の行動理念により導かれる。それらはあなたの人生の道しるべとなる。リーダーとして、あなたは部下たちにはっきりした方向性を示さなければならない。あなたが実現してきたことこそが、あなたを慕う人々が憧れるものなのだ。もしもあなたが無情であると、部下の振る舞いも無情になる。もしもあなたが公平ならば、部下も同様の行動を取るだろう。

PAGE 142-3
Ultimately, though, it was Bill Gates' restlessness that more than any other factor explains Microsoft's success and will no doubt drive his philanthropic foundation forward to greater achievements.

He always understood that the rapidity of change in his industry was fundamental to the competitive position of the company he created. Microsoft was faster on its feet than the rest of the pack. But to maintain its position, its famous leader was never afraid to abandon the past to pursue the future. Gates more than any other figure of the twenty-first century understood what the phrase 'technological revolution' really meant. He knew there were only the quick and the dead.

１４２ページ　３
しかしながら、究極的にはゲイツの休みなさがマイクロソフトの成功の最大の要因であり、彼の慈善事業をも成功に導くであろうことにも疑いの余地はない。

彼は常に、自身の居る業界の変化の速度は、自分の創りだした企業の競合性を保つのに欠かせない要素であると理解していた。マイクロソフトは他のどの企業よりもフットワークが軽い企業だった。しかしその地位を保つためには、過去を切り捨てて未来を向くことをゲイツは決して恐れなかった。ゲイツは「技術革命」という言葉のほんとうの意味を理解していたただ一人の人物だった。彼は遅れれば死ぬだけ、ということを理解していたのだ。

PAGE 137-3
DON'T LOOK BACK
'I have often thought that if Microsoft were a car, we'd have a very large gas pedal and a very small brake. There'd be a very large windscreen at the front to see where we were going, but no rearview mirror - we know the competition is right on our tail, so we don't need to look back', said Mike Murray, the former vice president of Human Resources at Microsoft.

Fundamental to Microsoft's success was Gates' willingness to keep his eyes firmly on the road ahead. 'Looking in the rear-view mirror is ... a waste of time, basically', Gates has said. The comment is reminiscent of Henry Ford, who said: 'history is more or less bunk'.

１３７ページ　３
振り返るな

「私は時々、もしマイクロソフトが一台の車であったら、それには巨大なアクセルと極小のブレーキがついているでしょう。フロントガラスはとても大きく行き先がハッキリ見えます。しかしバックミラーはありません。競争相手は我々の後ろにいるということはわかっているからです。なので振り返る必要はないのです。」と、マイク・ミューレイ、マイクロソフト人事部前部長は言う。

マイクロソフトの成功の基本的な要素は、ゲイツの常に行く先を見つめる熱意だろう。「バックミラーを見ることは、時間の無駄ですよ、基本的に。」とゲイツはいう。その発言はハリー・フォードの「歴史は無駄だ。」を思い起こさせる。

PAGE 136-3
Some commentators saw great irony, too, in his choice of the traditional paper book format to communicate his vision of the future. The subject matter of his books encompassed the obsolescence of pre-electronic media, yet was delivered by a medium that would have been familiar to William Caxton in the fifteenth century. Although published in multimedia format, in the case of The Road Ahead at least, readers reported that the original CD-ROM version was full of technical glitches - giving new resonance to the phrase 'the medium is the message'.

１３６ページ　３
ゲイツが未来を語るのに伝統的な本という媒体を選んだことに、コメンテーターたちは素晴らしい皮肉を感じ取った。彼の本の主題は電力を使用しないメディアの衰退を引き起こすものであったが、それを伝達する媒体は１５世紀にウィリアム・カクストンの慣れ親しんだものだった。様々な媒体で出版されはしたが、The Road Aheadに関してだけ言えば、元々のCD-ROM版は技術的なバグだらけであり、「媒体はメッセージだ」という言葉に新しい響きをもたらした。

PAGE 136-2
THE THOUGHTS OF CHAIRMAN BILL
In the 1990s, Gates felt the need to share his vision with the rest of us. His book The Road Ahead, which set out his view of the technological future, was quickly followed by Business @ the Speed of Thought. The sudden rush to commit his thoughts to paper prompted some to wonder whether Gates' vanity was starting to get the better of him. Although the books generated a huge amount of interest, their message was not as inspiring or exciting as some had hoped.

１３６ページ　２
議長ゲイツの考え

１９９０年代に、ゲイツはアメリカ全土に彼の考えを供する必要を感じた。テクノロジー業界の未来に関して述べた著書'The Road Ahead'はBusiness @ the Speed of Thoughtによってすぐに支持された。紙面への突然の考えの共有の連続は、何人かの人々にゲイツの虚栄心が強まったのでは、という考えを抱かせた。本自体は非常に興味深いものだったが、人々が望んだような興奮や示唆に富んだものとはならなかった。

PAGE 136-1
Gates was at the top of the tech world for more than three decades. Early on at Microsoft he became the richest man in the world - not bad for someone who was still in his 30s - even now he has only just passed the 50 mark. Yet despite his enormous wealth and achievements, Gates showed little sign of slowing down. He said he was driven by a 'latent fear' that he might miss the next big thing. He had no intention of repeating the mistakes of other dominant computer companies such as IBM and Apple. 'I know very well that in the next ten years, if Microsoft is still a leader, we will have had to weather at least three crises', he says.

１３６ページ　１
ゲイツは３０年以上にわたりテクノロジー業界の頂点だった。マイクロソフトの初期に、彼は世界一裕福な男になった。３０代の人間にとっては悪く無い話ではあるが、現在においてさえ彼はまだ５０を過ぎたところなのだ。彼の莫大な富や成功にもかかわらず、ゲイツは力を緩めたようには見えなかった。彼が言うには彼は、いつか大きな波を逃すのではないかという「潜在的な恐怖」に駆られていたと述べた。彼はアップルやIBMの失敗を繰り返すつもりは全くなかった。「もしもマイクロソフトがこれから先１０年間トップで在り続けるなら、最低でも３回は悲劇に遭遇するでしょう。」と彼は述べた。

Dear friend.you just bid a preorder item.I hope that you have look at all of page of item before you bid.The item isn't in stock
now.And the factory often isn't tell the exact time of release.So we don't know exact time of release.We must to wait news and item
at first.I'm live at TianJin(chinese mainland),sometimes different seller get item at different time.For example: Hot Toys is
release new model for VIP of hong kong player at first.Then maybe the seller have to wait about one month.So i hope that you can
keep talking with me.If you don't like to wait,like get item fast.please tell me,i recommend that we cancel the deal,then bid it
again when i get item.

こんにちは。あなたは予約商品をご購入されました。ご購入前に商品説明のページをすべてお読みになられましたか？この商品は現在在庫がございません。
またメーカーからも正確な入荷時期の連絡も無いことがほとんどです。なので、いつお届けできるかは我々にもわかりません。お知らせをお待ち頂く必要があります。
最初に、私は中国本土の天津に住んでおり、商品はそれぞれ異なった時期に異なった売り手が手にします。例えば、最初に香港のVIP選手の元へととどけられ、その後１ヶ月たって売り手に届く、と言った感じです。私と連絡を取り合いましょう。もしもお待ちになるのが嫌でしたらお教えください。キャンセルして入荷後に再入札いただくことをお勧めいたします。

PAGE 132-1
UNLEASHING THE MICRO-SERFS
The way the company was organized also encouraged entrepreneurial activity among Microsoft employees, and acted as a failsafe on Gates himself. So, for example, Jeff Lill was part of the development team responsible for building an on-line service to compete with AOL (America Online), Prodigy and CompuServe, the market leaders at that time. The team felt that the Internet did not have sufficient priority within Microsoft, which had been slow in developing a response to the information 'superhighway'.

１３２ページ　１
マイクロソフト奴隷開放

マイクロソフトの結束の方法はマイクロソフト内の起業活動を活性化させ、それはゲイツにとっての安全装置としても働いた。たとえば、ジェフ・リルは、当時アメリカの通信市場のリーダーだったAOLとのオンラインサービス構築の責任チームの一員だった。そのチームはインターネットがマイクロソフトにとっての優先事項では無いと感じていた。それは、高速通信情報網の構築にマイクロソフトが熱心ではなかったからだ。

PAGE 131-3
Many of the world's biggest companies fell over themselves to jump on the knowledge bandwagon, and embrace the latest panacea for business success. Such was the corporate enthusiasm for know-how that several companies created the job of chief knowledge officer. Xerox Corporation, General Electric, and Hewlett-Packard were just some of the serious-minded companies that attempted to corral ideas and know-how. For Bill Gates there was far less reason to take action on the knowledge front; he had already been successfully capturing and utilizing knowledge at Microsoft for over two decades.

131ページ　３
世界最大級の企業たちが、何とか知識化の波に乗り、そしてビジネスの成功の秘薬を手に入れようとしてきた。企業のやり方を知りたがる熱意により、いくつかの企業では知識管理主任が設けられた。ゼロックス、GE、そしてヒューイット・パッカードなどは真剣にアイディアとやり方を囲い込もうとした企業の例である。ビルゲイツには、知識に対しそのような行動を起こす理由はあまりなかった。彼はすでに、過去２０年でマイクロソフトにおいて知識の入手と利用に成功していたからである。

PAGE 131-2
The consensus among the experts is that intellectual capital- made up of knowledge and ideas - is now replacing physical capital - factories and machines - as the key driver of wealth creation. Intellectual assets, then, are now more valuable than those that have traditionally enjoyed pride of place in annual reports.

If intellectual capital is the new competitive imperative, then new ways of managing those assets are required. It is against the background of the new knowledge economy that Bill Gates emerged as a powerful new leadership model.

１３１ページ　２
専門家たちの共通した意見は、知識とアイディアで構成される知的資産は工場と機械で構成される物質的資産に代わるものとなり、財を作り出す重要な要素となっている。したがって、知的資産は伝統的に年次報告書で輝かしい位置にいたものよりも価値あるものと現在ではなっているのだ。

知的財産がすぐに競合すべきものなら、それらを管理する新しいマネジメントが必要である。ゲイツが新しいリーダーシップのモデルとしたようなこの知識経済に、それは反したものとなる。

PAGE 131-1
Key to his success was the fact that he was not greedy, and was prepared to share the company's wealth around through stock options. According to one magazine he made more people rich than any other man in history - inside and outside Microsoft.

THE RISE OF THE KNOWLEDGE WORKER
According to the experts, the switch from physical work to intellectual work - 'brawn to brain' - is already well under way in the developed economies. Phrases such as the 'information age' and 'knowledge workers' have been around for some time.

131ページ　１
彼の成功の秘訣は、彼が貪欲でなく、株主に対し利益を分配することを厭わなかったからだ。ある雑誌によると、彼はマイクロソフトの内外を問わず、歴史上で人々も最も裕福にした男だそうだ。

頭脳労働者の隆盛
専門家たちによれば、肉体労働から頭脳労働への転換、「筋力から知力へ」、は発展した経済においてはすでに発展してきているらしい。「情報世代」や「頭脳労働者」はよく耳にするようになってきている。

PAGE 130-2
MINING THE ETHER ORE
According to management writer and long-time resident of Silicon Valley, Tom Peters: 'Brain based companies have an ethereal character compared to yesterday's outfits, and that's putting it mildly. Time clocks certainly have no place ... Barking orders is out. Curiosity, initiative, and the exercise of the imagination are in.'

No one epitomized the switch to intellectual capital more than Bill Gates and Microsoft. Gates was one of the first to recognize that attracting and retaining the best computer programmers was the only way that Microsoft could remain on top. He has mined the ether ore of his 'high IQ' knowledge workers ever since.

エーテル鉱を掘る

シリコンバレーの長い住人で経営学の著者、トム・ピーターズによると、「頭脳に重きを置く企業は、過去と比較すると軽やかな特性を身につけており、それにより控えめになっている。時計の置き場はまったくなくなっている。やかましい注文も消えた。好奇心、優先制、そして創造力の鍛錬が代わりに存在感を増している。」

マイクロソフトとビルゲイツ以上に知的財産への切り替えを典型的にしたものはいない。ゲイツは優秀なコンピューター技術者を魅了し擁立することがマイクロソフトの首位を守る唯一の手段であるとまっさきに気づいたのである。彼は、「IQの高い」頭脳労働者の鉱脈を掘り続けているのである。

PAGE 130-1
The numbers of people involved and the time they spend on a particular project have always been fairly carefully controlled. Some rules are unbending - bugs have to be immediately repaired - to ensure that work is coordinated.

But, as Michael Cusumano pointed out, this is simply good project management as applicable to software development as to any other business where product development is continuous. People are given responsibility and allowed to determine their own working patterns and schedules - up to a point. The boundaries are very clear and simple. People know where they stand, how the system works and what is expected from them.

１３０ページ　１
かかわった人々と特定のプロジェクトに費やす時間は、つねに均等になるようにコントロールされていた。いくつかのルールは変えられることはなかった。たとえば、バグはすぐに修正する、仕事の調和がとれていることを確実にする、といったものである。

しかし、マイケル・クスマノが指摘したように、これは製品の発展が継続的に続くソフトウェア開発などにも適用可能な良いプロジェクト管理方法なのだ。人々には責任が与えられ、自分の仕事の決定権もある程度まで与えられる。境界線は非常に明確で単純だ。人々は自分の立ち位置を理解し、何が求められているのかを理解しているのだ。

PAGE 129-3
What was striking about the Microsoft approach, said Professor Cusumano, was that the company was not the freewheeling ideas factory it was often portrayed as. In particular, he pointed out that the seemingly relaxed atmosphere was only one part of the picture.

Pizzas may be delivered directly to desks, but there is also a great deal of control - or discipline - at work. It may appear jolly and collegiate, but it is deadly serious. (Interestingly, Tim Jackson's book on Intel produced similar observations of the chip maker.) For example, the scope and ambition of each and every project is carefully delineated.

１２９ページ　３
クスマノ教授は、マイクロソフトの手法で目を引く点は、頻繁に形容されるような自由奔放なアイディアの出所、という部分ではないと言った。特に彼は、リラックスした雰囲気はただの一点に過ぎないとした。

ピザは個人の机に直接届くが、仕事には厳格な規律が存在している。陽気で学生気分が抜けていないようにさえ映るかもしれないが、しかし彼らは心底本気なのだ。（興味深いことに、インテルのティム・ジャクソンの著書にも、半導体メーカーの似たような観測が述べられている。）たとえば、すべてのプロジェクトの範囲と目的は慎重に線引きがなされている。