Another crucial question is: Do I produce results as a decision maker or as an adviser? A great many people perform best as advisers but cannot take the burden and pressure of making the deci-sion. A good many other people, by contrast, need an adviser to force themselves to think; then they can make decisions and act on them with speed, self confidence, and courage.
This is a reason, by the way, that the number two person in an organization often fails when pro-moted to the number one position. The top spot requires a decision maker. Strong decision makers often put somebody they trust into the number two spot as their adviser and in that position the person is outstanding.
ところで、これは、組織の中でナンバーツーの人はナンバーワンの地位を勧められてもうまくいかない理由なのである。このトップの座に必要なのは、デシジョン・メーカーなのだ。強いデシジョン・メーカーはしばしば、自分が信頼を置く人物であってアドバイザーとして本領を発揮する人物をナンバーツーの座にアドバイザーとして配置するものである。
組織でナンバー2の人間がトップに昇進したときに、しばしば、失敗を犯すのはこのためだ。トップの椅子には決断者が必要とされる。優れた決断者はしばしば信用する人間をナンバー2の座に助言者として据え、その立場にいるとき、その助言者は活躍する。
これがまさに、少し話はそれるが、組織のナンバー2 の人物が ナンバー1 の位置に異動した際にしばしば起こる失敗の原因なのである。トップに位置する人物には意思決定の力が必要なのだ。強力な意思決定者が存在することで、しばしば、有能な人物が助言者としてナンバー2 の位置に甘んじているように見えることがあるが、その人物はその位置にいるからこそ素晴らしい働きができるのである。
@tata tata様、評価をしていただきありがとうございます!