sieva — Translations

The deputy project scientist for the Mars Science Laboratory mission and its Curiosity rover.So, a lot of people wonder why Curiosity doesn't have solar panels, like the Mars exploration rover, Spirit, and Opportunity.The Mars exploration rovers often found themselves short on power as dust settled on their solar panels.This was especially a problem in the short days of winter.We need a good, strong, and reliable source of power to keep Curiosity going for over two years on Mars.Curiosity is two times bigger, five times heavier and has 15 times the weight of scientific equipment,..relative to Spirit and Opportunity.Like those rovers, Curiosity surveys the landscape and examines rocks and cliffs.

火星科学研究所のミッションのためのプロジェクト副研究員とクリオシティ（好奇心）探査車。
そのため、多くの人がなぜキュリオシティ（好奇心）が、火星探査車スピリット（精神）やオポチュニティ（好機）のように太陽電池パネルを持たないのか疑問に思っています。火星探査機は、太陽電池パネルに定着した埃塵のように、自らがパワー不足だとしばしば気がついていました。これは、冬の日の短い時季に特に問題となりました。
私たちは、キュリオシティ（好奇心）を2 年以上火星に行かせておくために良好な強いしかも信頼性の高い電源が必要です。キュリオシティ（好奇心）は2 倍大きく5倍重く、科学機器の15 倍の重量をもっています・・・スピリット（精神）とオポチュニティ（好機）に比べて。それら探査車のように、キュリオシティ（好奇心）は景観を調査し、岩と崖を検査します。

...Mary can follow the thread chronologically and see how the discussion progressed,...
...all together on a single page.
Another efficiency booster in Gmail is colored labels.
To quickly spot emails from her teammates,...
...Mary has created filters that put an orange label on all incoming messages from them.
With a quick glance at her inbox, she can see if her teammates have emailed her.
And for her most important, top priority messages, Mary assigns a star,...
...so she can easily return to them later.
But we all know that important information isn't just shared in email,...
...it's often sent by instant message.
Since Gmail's integrated with Google Talk,..
...Mary can email and chat from the same interface.

・・・メアリーは時系列的にスレッドをたどり、議論がどのように進行しているか・・・すべての議論をひとつの頁で・・・見ることができます。
Gmail のもうひとつの効率ブースターはカラーラベルです。
彼女のチームメイトからの電子メールをすぐ見つけられます ...
・・・メアリーは彼らからのすべての受信メッセージにオレンジラベルをつけるフィルタを作成しました 。
受信トレイをさっと一目見ただけで、彼女はチームメイトが自分にEメールを送信したどうか分かります。
そして最も重要な最優先のメッセージにメアリーは星を割り当てます ...
・・・それで彼女は後でそれらに簡単に戻れます。
しかし、私たちは皆、重要な情報は電子メールで共有しないと分かっています...
・・・それはしばしばインスタントメッセージで送られます。
Gmail がGoogle Talkで統合されて以来、・・・
・・・メアリーは同じインターフェイスから電子メール送受信やチャットができます。

I think the language translation is in the way. I am completely trust worthy and totally reliable. You paid me for the camera and you received it safe and sound just as promised. In this deal you negotiated me down to my bottom price where on everything I am making $340 about 15% and then you want a money back guarantee from Japan. There is nothing missing. The only thing I see broken is shown in the picture of the protractor the clear plastic circle is cracked.

私は、ことばの解釈はこうだと思います。私は充分に信用していただく価値があり全く信頼できます。あなたは私にカメラの代金を支払い、あなたはまさに約束したとおりカメラを安全に健全に受け取りました。この取引で、あなたは私に価格交渉をし、私はすべてについてほぼ15%で340ドルという底値まで下げました。その後、あなたは日本から返金保証を求めて来ました。欠損はなにもありません。私が壊れていたと見る唯一の箇所は、分度器の写真に示されているように明らかなプラスチック製の円が割れているものです。

I am concerned you will get the stuff and then start negotiating again. I don’t have any more room to give. I have accurately answered all your questions. I can do $2475 well packed insured and shipped. If you want a money back guarantee its $2700. I would like us to have an ongoing business relationship
I currently have another camera complete, in the wood box with film, a field radio in its case, an engineer’s transit in its case, a beam scale in its case, radio equipment in its box, signed flags, holsters, swords and uniforms and equipment. I can use someone in Japan who I can trust and who will work with me.
Let me know.

私はあなたが物品を入手して、その後、再交渉をはじめると懸念しています。
私はもう交渉の余地はありません。
私はあなたの質問のすべてに正確に答えました。
私は2475ドルできちんとした梱包で保険付きで発送できます。
あなたが返金保証を望む場合は 2700 ドルになります。
私は、私たちを継続的ビジネス関係にしたいのです。
私は現在、全装備つきカメラ一体フィルム添え木製箱入り、野外無線機とケース、エンジニア仕様運搬ケース、光度計とそのケース、箱入り無線装置、署名入りの旗、ホルスター、剣とユニフォームと装備品を持っています。
私は、どなたか信頼できる人で私と一緒に働いてくれる人を日本で使うことができます。
ご連絡ください。

Tiger Eye/Smoky Topaz/Agate/Red Tiger Eye/Blister Mabe Pearl

Bronze Toggle Bracelet

Toggle Closure.

The bracelet is 7" long with the toggle.

Toggle clasp
Five gem stones set in bronze setting
and connected with rollo chain
Round, square, and oval smoky topaz and brown and red tiger eye gemstones measure 1" long
Signed on the back and inside the toggle
The last image shows the intricacies of the blister mabe pearl, which is proof that the stone is authentic.

All natural stones are one of a kind.
Any intricacies or inclusions are not considered defects, but are proof that the stone is authentic. Slight variations in the stone are to be expected & enjoyed!

タイガーアイ（虎目石）/スモーキートパーズ/レッド・タイガーアイ（赤虎目石）/ブリスターマベ真珠（気泡入りマベパール）

青銅留具腕輪（ブロンズ・トグルブレスレット）

留め具止め

ブレスレットは留め具付き長さ7インチです。

留め具で止める
青銅セット（ブロンズセッティング）で5個のジェムストーン（宝石原石）をセット。
回転式鎖（ロロチェーン）で繋がれています。
丸、正方形、および楕円形のスモーキートパーズと茶と赤のタイガーアイのジェムストーン（宝石原石）は長さ1インチです。留め具の裏と内側に署名入り。
最後の画像は、気泡入りマベパールの複雑さを示し、それが石が本物であることの証明です。

天然席はすべて種類はひとつです。
どんな複雑さもインクルージョン（混合物）も欠陥と考えられることはなく、石が本物であるという証明です。
石の微妙な変化をご期待ください、そしてお楽しみください！

You are bidding on a Vintage E. Leitz GmbH Wetzlar Summaron 3.5 cm f/3.5 Lens for a Leica Camera. It has the serial number 1159360. I believe this is screw Mount type as the back end is threaded. It has the metal caps for each end. I got this at an Estate auction with several other Leica Camera Accessories. The little button depresses properly and the lens turns easily. Nice clean Lens that does not appear to have been used very much at all. The Lens appears to clear. I am not a Camera Person but it appears to be in Very Good+ condition. I have not had it tested so I am selling it in "as is" condition. It A nice one for your Collection or Use. $8.00 s.h. Paypal.

あなたは、ライカカメラ用ヴィンテージ.E. ライツ有限会社のウェッツラーSummaron 3.5cmのf/3.5レンズに入札しています。
1159360 シリアル番号です。
私は、これはバックエンドがスレッドなのでスクリューマウントだと思います。
両端に金属キャップがついています。
私は資産オークションで他の複数のライカカメラの付属品といっしょにこれを入手しました。
小さなボタンを適切に押すとレンズが容易に回転します。
ほとんど使用されていないような素晴らしくきれいなレンズです。
レンズは澄んでいるようです。私はカメラ専門の者ではありませんが、非常によい＋（プラス）の状態にみえます。
あなたのコレクションや使用にはＡナイスのすばらしいレンズです、ペイパル支払いで8.00 ドル。

Karp grew up on the Upper West Side of Manhattan, the son of Barbara Ackerman and Michael Karp. He attended The Calhoun School from age 3 through 8th grade, where his mother teaches science, until high school when he attended Bronx Science for one year before dropping out at the age of 15 and started homeschooling. Karp began interning for animation producer Fred Seibert at 14, and from there went on to work as a software consultant for UrbanBaby, an online parenting forum. Karp left UrbanBaby in 2006 and began working on Tumblr later that year. The site launched early in 2007.

カープはバーバラ・アッカーマンとマイケル・カープの息子で、マンハッタンのアッパーウエストサイドで育った。
彼は、母が理科を教えているカルホーンスクールに3年生から8年生まで通学し、高校は15歳でドロップアウトし家庭学習を始めるまで一年間ブロンクス・サイエンスに通学した。カープは14歳でアニメーションプロデューサーのフレッド・サイバートのインターンを始め、そこからソフトウエア・コンサルタントとしてオンライン親業フォーラムであるアーバン・ベイビーで働くようになった。カープは2006年にアーバン・ベイビーを去り、同年後半にタンブラーの作業を開始した。そのサイトは2007年初めに発表された。

In trying to be a great boss, you will have problems, you will fall short of your goals, and you will sometimes ask yourself, Why am I doing this? But if you are diligent and faithful, continually trying to improve who you are and treating employees as people and not a means to an end, in the long run you will be able to derive great satisfaction from your work.
This book offers several ways that you can become a better manager whether you're new to the job or an old hand at it. This book in no way claims to give all the possible ways to improve, but it gives you somewhere to start.
There are three areas of responsibility that any boss must be concerned with: leadership, motivation, and development of employees

偉大な上司になろうと試みていて、あなたは問題を見つけるでしょう、あなたは目標には及ばないのではないだろうか、そして時々自問するのです。なぜ私はこれをやっているのだろうか？しかし、あなたが勤勉で忠実で、継続的に改善することを試みているなら、あなたが誰であれ改善しつづけ、そして従業員を目的のための手段としてではなく人間として扱っていれば、長期的にはあなたはあなたの仕事から大きな満足感を得る事が出来るようになります。
この本は、あなたがその仕事に新米であるにせよ手馴れているにせよ、あなたがよりよい上司になれる複数の方法を提供しています。この本は、改善するためのあらゆる可能な方法を提供すると主張しているのではなく、あなたに出発点を提示するものです。あらゆる上司が関わらなければならない三領域の責務があります、すなわちリーダーシップ（指導力）、モチベーション（動機づけ）、そして従業員開発です。

CHAPTER 52-1
We have talked about the importance of goals and the need to stretch people. We have talked about quantifying jobs so that employees know that you want them.to strive for excellence. Just as basic is having programs with employees so that they know you are serious about their development.

Personalized plan
Look at each job in relation to the employee doing that job. Are there skills that he needs to acquire? If so, find ways to encourage him to get the training that will make him better. Don't wait for him to come to you and ask to go to a workshop or seminar. Write it into a yearly plan. Make it a part of the performance evaluation.

第52-1章
私たちは、目標の重要性と人々を伸ばす必要性について話しました。
従業員たちがはあなたが彼らに卓越する努力をしてもらいたがっていると知ってもらうために私たちは仕事の定量化について話しました。あなたが彼らを開発することに真剣になっていると分かるように従業員たちとプログラムを共有するのが基本です。

個人化された計画
その仕事をしている従業員たちとの関連でそれぞれの作業を見ましょう。
彼が取得する必要がある技術があるだろうか？
もしあるなら、彼がより向上する訓練を受けるように奨励する方法を見つけなさい。
彼があなたのところに来て、ワークショップやセミナーに行ってよいか頼むのを待っていてはいけない。
年間計画にそれを書き込みなさい。 性能評価の一部にしなさい。

We are inquiring about the package from Barnes & Noble logged into your suite addressed to you, but purchased by another party, Jaimee Marenke. Since this name is not in your account and the billing address does not match your billing address, we are concerned that there could be a problem. Could you please confirm that this is your package and clarify the transaction and relationship to the person who purchased the item? We await your reply.

私たちは、あなたのスーツに記録されたBarnes&Noble店からのパッケージについてお問合わせいたします、あなた宛になっていますが、ジェイミー・マレンケ氏という別人が購入しています。この名前があなたのアカウントになく、請求先住所があなたの請求先住所と一致ないので、私たちはそこに問題があるかもしれないと懸念しています。これがあなたのパッケージということを確認し、取引と、商品を購入した人物との関係を明確にしていただけるでしょうか？
ご返事をお待ちします。

This is not to say that we have entered a fully utopian age of endless possibilities but simply to claim that culture and language are fundamentally changed by the ability for anyone to gain free access to the same image-creation tools used by mass-media workers, utilize the same or better structures to disseminate those images, and gain free access to the majority of canonical writings and concepts offered by institutions of higher learning.

これは、私たちが無限の可能性がある完全にユートピアの時代に入ったと言うのではなく、文化と言語は基本的に、マスメディア労働者たちが使用しているのと同じ画像生成ツールに誰でも自由にアクセスし、それらの画像を普及させるために同じかもっとよい構造を活用し、そして高等教育機関が提供する正統な文章や概念の大多数に自由にアクセスできる能力によって、変容すると単に主張しているにすぎません。

These are conditions endemic to Post-Internet society, allowing for a ubiquitous authorship which challenges notions of the “definitive history” or the “original copy.” Just as Barthes' proclamation of the “death of the author” is in fact a celebration of the “birth of the reader” and the “overthrow[ing of] the myth,” culture Post-Internet is made up of reader-authors who by necessity must regard all cultural output as an idea or work in progress able to be taken up and continued by any of its viewers.

これらはポストインターネット社会に固有の条件で、「決定的な歴史」や原書の概念に挑戦するユビキタス（遍在する）著述業に分け与えられているものです。まさにバルトの「著者の死」宣言が、実際には、読者の誕生と神話打倒の祝賀であるように、文化的ポストインターネットは、必要によってあらゆる文化的アウトプットをその視聴者の誰でも取り上げて継続できる進行中のアイディアもしくは作業とみなさなければならない読者兼著者で構成されています。

The use of “We” is not to advocate solely for participatory structures of art but to insist on a participatory view of culture at large, and ultimately of taking iconoclasm itself as a quotidian activity. Whereas in previous times it was legitimate to conceive of culture as a greater system with impassible barriers to entry and a finitude of possibilities, culture after the Internet offers a radically different paradigm which our “They” idiom does not allow for.

「私たち」の使用は、もっぱら 「アート」の参加型構造を主張しているのではなく、一般に文化の参加型見解と、究極的には偶像破壊それ自体を日常的活動とみなす見解を主張しています。一方、これまでの時代、文化を、エントリーを許さない障壁をもつ可能性のないより大きなシステムと認識することに正当性がありましたが、インターネット後の文化は、私たちの「彼ら」という慣用句（イディオム）が分け与えることのない根本的に異なる理論範式（パラダイム）を提供しています。

1) The term is therefore not discretely tied to a certain event, though it could be argued that the bulk of the cultural shifts described herein come with the introduction of privately-run commercial Internet service providers and the availability of personal computers.

2) The rise of the “industrialized arts” gave way to lofty notions of art-after-object as late capitalism approached, all the while explaining itself as obligated to echo existing cultural conditions rather than move to shape them.

1)用語はしたがって、ある特定のイベントに結びつけられません、しかしながら記述された大容量の文化シフトが、私的に実行される商業インターネット・サービスの導入とパソコンの利用可能性と共にやってくると主張することはできました。

2) 「産業化された芸術」の生起は、それらを形成しようと動きだすのではなく既存の文化的条件を反復するように義務づけられたものとして自らを説明しているその間に、接近された後期資本主義としてオブジェクトの後の芸術の高次の概念にとって代わられました。

The possibilities for these transformations, alternative methods of viewing “media” which essentially amounts to an arbitrary assemblage of data, has thus far been most thoroughly examined in the field of “information aesthetics,” a field as distanced from Post-Internet art as it is close to design, cartography, and indexing. Its fault is in its attempt to encapsulate large amounts of data—practical information, experience—into an aesthetic and understandable shorthand. In other words, information aesthetics provides in one object both a representation and the components which make up its source in an attempt to illustrate or arrive at knowledge.

これらの変換の可能性、本質的に任意のデータ集合であり、「メディア」を表示する代替方法は、これまで最も徹底的に「情報美学」の分野、つまりデザイン、地図作成、そしてインデッスク化に近くポストインターネット芸術から遠い分野で検討されてきた。その誤謬は、大量のデータ、すなわち実用的情報や経験を、審美的な理解しやすい速記にカプセル化しようという試みにある。言いかえると、情報美学はひとつのオブジェクトに、知識を説明するか到着しようとしてそのソースを構築する代表と各コンポネントを提供するのである。

While Conceptualism as outlined by Kosuth may be limiting in its reliance on art propositions as enclosed tautological systems, its foundations—delineating progressive art with the same zeal Greenberg applied to ascribing modernism its “purity”—hold true: “art’s viability is not connected to the presentation of visual (or other) kinds of experience.” For us to receive a piece of art and determine from it some piece of empirical information about the world at large would seem almost a bewildering proposition, even in a cultural climate where we have accepted that the singular qualification for the moniker “art” is the intention of any one individual to label it as such.

コスースによって概略されたように概念論は、閉鎖的同語反復システムとして芸術提案に対する信頼に限界があるかもしれないが、一方で、その基礎 ― 同じ熱意のあるグリーンバーグとともに、モダニズムをその「純粋さ」に帰することに適用された ― は真実である： 「芸術の実行可能性は、視角的（あるいは他の）種類の経験の提示に関連するものではない。」 私たちには、一個の芸術を受け取り、そこから一般に世界について経験的情報を決定するのは、愛称「芸術」への単一の資格化は、それをそういうものとしてラベル付けするあらゆる個人の意図であるということを私たちが受け入れている文化的気候にあってさえ、ほとんど戸惑うような提案にみえるだろう。

40-2
But remember, a standard of performance is a plan. It is a plan agreed to by both you and the employee. You should stick to the plan tenaciously. Hold the employee accountable for what she agreed to do in a given period. But use the plan as a motivator not a means of punishment.
Like any plan, it can be changed. Things happen in a year that can drastically change an employee's ability to fulfill his part of an agreement with you. If, for instance, he agreed to keep costs of manufacturing a product at a certain level, there are only so many factors that he can control Perhaps one material, such as oil, suddenly increases in price by 50 percent. You should challenge him to meet the goals you agreed on.

第40-2章
しかし、覚えてください、パフォーマンスの標準は計画です。あなたと従業員双方によって合意された計画です。
あなたはその計画に粘り強く固執するべきです。従業員には与えられた期間に行うことに合意したものに責任をもたせましょう。しかし計画を処分の手段としてではなく動機づけるものとして使用します。
どんな計画でも、変更できるのです。あなたと合意した自分の役割を達成する従業員の能力を徹底的に変更できる事が一年で起こります。例えば、彼が製品を製造するコストを特定のレベルに保つことで合意したなら、あるのは彼が管理できる非常に多くの要因だけになります。ある材料、例えば石油が突然５０%価格上昇するとします。あなたは合意した目標達成するよう彼に促すべきです。

CHAPTER 33-4
You significantly reduce the chances for miscommunication by saying, "I need a ten-page report on the challenges of the next five years. I want you to cover sales, manufacturing, the impact of technology, budget, and personnel. I need you to have this finished on December 15."
That doesn't mean you won't think of additional things to include after you have seen the report. The employee's work may very well spur your thinking, and you will need further research on a topic. But she knows she delivered exactly what you were expecting. When an employee is clear on this point, she can succeed by providing you exactly what you asked for.

第33-4章
「私は、次の5年の課題について10ページの報告書が必要です。私はあなたに販売、製造、技術の影響、予算および人員をカバーしてほしい。私は、あなたに12月15日にこれを終了させてもらいたい」と言うことにより、あなたは伝達不良の機会を著しく減らします。
それは、あなたが報告書を見た後、あなたが追加事項を含もうと考えないだろうという意味ではありません。
従業員の作業があなたの思考に非常によく拍車をかけることもあります、そしてあなたはトピックについてさらなる研究が必要になるでしょう。しかし、あなたが期待していたことを彼女が正確に渡したと彼女には分かります。
従業員がこの点について明確であれば、彼女はあなたが求めたことを正確に提供することにより成果をだせるのです。

CHAPTER 33-3
If you make the assignment and say nothing more than what is contained in the first sentence of this paragraph, odds are that the report will be too brief or too long. Quite possibly, the employee may research a number of things that you didn't necessarily want included, or he may leave out entire areas that you felt were important. After you see the report, you instruct him to go back and rework the material and possibly do additional work; you aren't happy with the initial efforts. The employee can easily become frustrated, feeling he has failed you.

第33-3章
あなたが割り当てを作り、このパラグラフの最初の文に含まれていることしか言わなければ、報告書が短すぎるか長すぎるかになる公算があります。従業員は、あなたが必ずしも含んでもらいたくない多くの事柄を研究するかもしれないという可能性がかなりあります。あるいはあなたが重要だと思った領域全体を省くかもしれません。報告書を見た後で、あなたは彼に戻って資料を作り直すように指示し、そして追加作業を行うことを指示するかもしれません。あなたは最初の努力に満足していないのです。従業員は、あなたを失望させたと思って簡単に挫折してしまいます。

CHAPTER 33-1
When you have something that needs to be done, it is incumbent on you as a supervisor to be sure that employees understand exactly what they are being required to do. A vague conversation leaves lots of opportunity for misunderstanding and miscommunication.
We have talked about the need to define each job in a job description so that employees know exactly what they are supposed to do. The same principle is at work when you make individual assignments.

Here's the idea
I did some work once for a man I had known for some time. We had a long discussion about the tasks he wanted to hire me to perform. During the meeting, he took what I thought were extensive notes.

第33-1章
あなたが何かやってもらう必要なことがあるとき、従業員たちが何を行うことを要求されているか正確に理解していることを確認するのが監督者としてのあなたの責務です。曖昧な会話は、誤解と伝達不良の機会を多々残すことになります。
従業員たちが何をせよと言われているのか正確に分かるように、職務記載表にそれぞれの仕事を定義する必要について私たちは話し合いました。あなたが個々の割り当てをする場合、同じ原理が働いています。

ここにその考えがあります。
私は、私がしばらく知っていた人のために一度ある仕事をしました。彼が私に実行してもらうために私を雇ったタスクについて私たちは長時間の議論をしました。会議中、彼は、私が広範なメモであると思ったメモを取っていました。