kaory (kaory) — 翻訳実績

How To Deconstruct Almost Anything
My Postmodern Adventure
by Chip Morningstar
June 1993
"Academics get paid for being clever, not for being right."
This is the story of one computer professional's explorations in the world of postmodern literary criticism. I'm a working software engineer, not a student nor an academic nor a person with any real background in the humanities. Consequently, I've approached the whole subject with a somewhat different frame of mind than perhaps people in the field are accustomed to. Being a vulgar engineer I'm allowed to break a lot of the rules that people in the humanities usually have to play by, since nobody expects an engineer to be literate. Ha. Anyway, here is my tale.

あらゆることの脱構築方法
私なりの最先端の冒険心
Chip Morningstar著
1993年6月
「アカデミズムは正しいことに報いず、賢さには報いる」
これは最先端の文芸評論界において、あるコンピューターの専門家による研究活動の話である。私はソフトウェアの技術者で、学生でも大学教員でもなければ人文科学を専攻した人間でもない。したがって、おそらくこの分野に造詣の深い人よりもいくぶん異なった考え方で全体的な論題に取り組んできた。平凡な技術者なのでたくさんのルールにとらわれることはない。人文科学の人はたいていそのルールに従わないといけないが、誰も技術者には物わかりが良いことなど期待していないからだ。とにかく、話を始めよう。

"With both domestic and foreign investments already coming in, and a lot of foreign startups and established IT companies setting up base right here in Indonesia, we can say that 2012’s pace will be a lot faster, and even more fierce in terms of competition. New incubators in the country last year will prove themselves in 2012 with a lot of their incubated startups coming to the surface and that’ll prove that their incubation works. There will be a lot of new startups coming in, some of them will pivot, and others will die. But that’s the nature of the industry, and we have to be ready to win or lose."

「インドネシア国内と海外からの投資がともに集まってきており、多くの海外スタートアップや実績のあるIT企業がここインドネシアに事業基盤を構築している。2012年の変化のペースは早さを増しており、競争という意味においては熾烈を極めていると言わざるを得ない。この国の新規インキュベーターは去年、2012年は支援をしてきた多くのスタートアップが世に出てくるので自分たちの真価が問われ、また企業育成がうまくいっていることを示していくことになると言っていた。新たなスタートアップがたくさん参入しており、 事業のかなめとなる企業もあるが消えていく企業もある。だがこれは産業界の宿命であり、生死に対する心構えが必要なのだ。」

Andy Zain, director of the Jakarta Founder Institute and founder of Mobile Monday Indonesia)

"With the shutdown of premium SMS businesses, the mobile industry may have further opportunities for accelerated growth. We hope to see carriers start looking into startups for creative mobile services and open the monetization option. At the same time the growth will be further fueled with more adoption of smarter devices, such as Android or MTK-based devices which are now maturing as mobile VAS platforms. Cheaper data rates and more educated users provide a huge consumer market base in Indonesia. For startups and new tech entrepreneurs this is an excellent opportunity."

Jakarta Founder Instituteの取締役兼Mobile Monday Indonesiaの設立者であるAndy Zain氏

「割高なSMSビジネスの終息に伴い、モバイル産業界は成長の加速が見込まれる機会が増えてきた。我々はキャリア各社がモバイルサービスを創出するスタートアップを調査し始め、マネタイゼーションオプションを開始することを期待している。それと同時に今ではモバイルのVASプラットフォームとして定着しているAndroidやMTKチップを内蔵したスマート系デバイスがいっそう採用されることで成長はさらに後押しされる。データ転送の割安感や教育を受けたユーザーがインドネシアの巨大な消費市場のベースを支えている。スタートアップや新たなテック系アントレプレナーには絶好の機会となっている。」

Andi S. Boediman, partner at Ideosource:

"Indonesia has a bright future and will grow due to local consumer demand. This is the right time to invest in content, media, and e-commerce. Investment in e-commerce should start soon to yield market share, though not necessarily the revenue. Also, invest in the supply chain and B2B."

Ideosourceのパートナー、Andi S. Boediman氏

「インドネシアには明るい未来があり、国内の消費需要により成長も見込まれる。コンテンツ、メディア、Eコマースに投資するには絶好の機会だ。マーケットシェアを拡大するためにもすぐにEコマースへの投資を始めるべきである。だが必ずしも利益が得られるとは限らない。サプライチェーンやB2B取引も同様に投資を始めるべきなのだ。」

We have three perspectives from three different backgrounds (startup, mobile, VC) and they are all indicating a positive 2012 for Indonesia. With regards to startups, I think while more and more will be launched, that also means more than a few will be going to the deadpool. The mobile content/games industry will be even bigger once the telcos and carriers embrace the credit payment option for users. Smartphone adoption will also grow with a fierce battle between Android, iOS and Blackberry here.

3つの様々なバックグラウンド（スタートアップ、モバイル、VC）から同じ数の異なった将来の見通しがあり、3人全員がインドネシアの2012年は明るいという見解を示している。スタートアップに関して言うと、立ち上がる数が多いのは、だめになっていく企業もまた少なからず多いということを意味している。モバイルコンテンツ・ゲーム産業では、テレコミュニケーション関連や通信大手がユーザーからクレジットでの支払いオプションを受け入れるようになるとはるかに大きくなっていく。スマートフォンの導入はここインドネシアでもAndroid、iOS、Blackberryでの熾烈な戦いとともに進んでいくだろう。

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DON'T EXPECT ANY THANKS
If there is one lesson that Bill Gates learned the hard way it is that fame and infamy are never far apart. You can't expect to become the richest man in the world without making some enemies. Working in the computer industry Gates got more than his share of those. What it taught him was:

•Don't let jealousy faze you. The most startling aspect of the publicity that has surrounded Bill Gates is its intensity. For some reason, to a large number of people Gates came to epitomize the sinister machinations of big business in a way that no other businessman has ever done before. His reaction was to defend himself with reasoned argument.

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感謝を期待してはいけない
ビル・ゲイツが困難な状況から学んだ1つの教訓があるなら、それは名声と悪名は別々のものでは決してないということだ。世界で一番の金持ちになろうとするなら必ず敵を作ってしまうのだ。コンピューター業界で働いてきて、ゲイツは取り分以上のものを得た。彼が学んだことはこうである。

・嫉妬心にひるんではいけない。ビル・ゲイツを取り巻く世間が注目するもっとも驚くべき側面は、その強烈さである。その理由は多くの人にとって、今までどんな起業家も成し得なかった方法で巨大なビジネスの邪悪とも言える策略をゲイツは取ってきたからである。それに対してのゲイツの反応は、理性的な議論で自分を弁護したのである。

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MESSIAH OR ANTICHRIST?

The most startling aspect of the publicity that surrounded Bill Gates when he was running Microsoft, and still does to a degree was its intensity. For some reason, to a large number of people Bill Gates came to epitomize the sinister machinations of big business in a way that no other businessman ever did before.

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Although sentiments have improved since he began battling the world's ills via his philanthropic endeavours, social historians might one day be able to explain why so many people disliked him so much. For now, we can only speculate on the reasons. The most obvious explanation is envy.

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救世主か偽キリストか

ビル・ゲイツがマイクロソフトにいたとき、今でもある程度経営に加わっているのだが、彼を取り巻く世間が注目するもっとも驚くべき側面は、存在感の強さである。その理由は多くの人にとって、今までどんな起業家も成し得なかった方法で巨大なビジネスの邪悪とも言える策略を取ってきたからである。

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ゲイツは慈善事業を通して世界の病巣と闘い始めてから彼の感情は良い方向に向かっているが、社会歴史学者がある日、ゲイツを嫌っている人がたくさんいる理由を解き明かすことができるようになるかもしれない。今ではその理由を憶測で言っているだけだ。明らかに言えることだが、妬んでいることは確かなのである。

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'The amount of press attention is not consistently linked to size: Microsoft and its chairman receive attention that exceeds all personal computer companies combined', notes Randall E. Stross. 'Even though in 1996, Intel's earnings were exactly double those of Microsoft - $3.6 billion versus $1.8 billion, ranking Intel seventh in highest profits of all corporations versus Microsoft's position of 29th.'

The somewhat overdue launch of Windows 95, for example, was one of the most written about events in commercial history. The launch of Vista in January 2007 was blogged live around the world and was still kicked off by Gates, despite his reduction of duties.

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「マスコミの注目は一貫して会社の規模につながるものではない。マイクロソフトと会長ゲイツはパソコン関連企業すべてを合わせたものよりも注目を集めている。」とRandall E. Stross氏は記述している。「1996年にインテルの収益がマイクロソフトのちょうど2倍、36億ドルに対して18億ドルで、全企業の収益ランキングにインテルが7位でマイクロソフトが29位のときでもそうだったのだ。

例えば、Windows 95は発表が待ち望まれていたものだが、商業史にはその出来事の1つとしてもっとも多く書かれている。2007年1月のWindows Vistaの発表では世界中でブログに書かれており、ゲイツは職務から離れているがいまだ業務を率いているのである。

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BILLION DOLLAR BILL
Bill Gates has always had a love/hate relationship with the media. On the one hand, he seemed to enjoy the attention that greeted his every pronouncement on the future of technology. But he also seemed genuinely mystified by the negative publicity that Microsoft attracted during his tenure as CEO.

In countries outside of the US, a visit by Gates was often afforded the same sort of attention as a visit by a head of government, and indeed despite his shift away from Microsoft responsibilities, it often still is. Politicians still love to be photo-graphed in his company. And if Microsoft doesn't benefit quite so much from this publicity these days, it certainly used to.

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10億ドル分の価値
ビル・ゲイツはマスコミとの対立・支援関係が常にあった。一方では、テクノロジーの未来の発表をいつも迎え入れてくれる関心の高さに感謝していたようだ。だがゲイツのCEOとしての在職期間中に、マイクロソフトが作り出してしまうマイナスのイメージには本当に当惑もしていたようである。

アメリカ以外の国では、ゲイツの訪問は国家元首の訪問と同じような注目をいつも集めてしまっていた。実際にマイクロソフトの職を辞してからもいまだによくあることなのだ。政治家は今でもゲイツと一緒に写真を撮りたがる。かつては必要なことではあったが、最近ではこういった世間の注目を浴びてもまったく恩恵というものはない。

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'The vision of Microsoft was that all of these computers would work the same. The reason for that is that if you want to get a lot of great software, you have to have a lot of computers out there-millions and millions of them. So you've got to make them cheap, o1nd make them so you don't have to test the software on all the different ones. The goal of the PC industry was to have every company competing to make the most portable one, or the fastest one, or the cheapest one. That would be great for consumers, I1Ild it would spark a big software market.'

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「マイクロソフトの未来像はこのようなコンピューターすべてが同じ動作をすることである。この理由として、高機能なソフトウェアをたくさん作りたいと考えた場合、数百万台ものコンピューターを作る必要がある。そのためにも安く作るべきだが、できたとしてもそれぞれすべてのコンピューターでソフトウェアをテストする必要はなくなるのである。パソコン業界の目標は、すべての企業が競争してポータブルで、早く、安いものを作ることである。消費者にとってはいいことであり、巨大なソフトウェア市場を引き起こすことにもつながっていくのである。

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GATES ON COMPETITION LAW

Critics of Gates and Microsoft complained frequently that the company was adept at using its commercial might to squash com-petition in its market. Whether it was pre-announcing planned products to forestall new rivals, tying other Microsoft products to the pre-installed Windows operating system, snapping up all the potential competitors in a nascent market, or implementing anti-competitive rebating schemes with original equipment manufacturers, the accusations came thick and fast.

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独占禁止法に対するゲイツの戦略

ゲイツを批判する人やマイクロソフトは、市場において競争をつぶそうとコマーシャルの影響力を利用することがうまいと訴えることが多い。計画している製品を先に発表し新たに参入する企業を出し抜き、他のマイクロソフトの製品をウィンドウズのオペレーティングシステムにプレインストールし、立ち上がりかけている市場で有望な競争相手先をすべて買収し、元請けの機器製造業者と割り引き方式を提携するなど、非難は次々と起こっている。

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But with Gates' acute sense of which way the tech winds were blowing, as he scanned the horizon for the next big thing, it became clear to him that multimedia convergence on non-PC platforms was seemingly unstoppable and Microsoft would have to get involved in this area. And so there have been departures into hardware territory, perhaps most notably products such as the Xbox video game console, and the Zune multimedia player.

There was a rule, too, that any bugs identified in its software had to be immediately put right. The same approach applied to the way Microsoft's internal processes were organized. Under Gates' influence, the company developed an impressive system of feed-back loops

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だが技術の流れがどの方向に向いているのかというゲイツの鋭い感覚をもって、次の大きな動きを見つけるために世間を広く見渡した。するとパソコンではないプラットフォームで、マルチメディアに集中していることが、見たところ止められない状況にありマイクロソフトはこの分野に参入することになったのである。そこでハードウェア領域への参入が始まり、XboxのビデオゲームやZuneのマルチメディアプレーヤーといった目立つ製品を開発したのである。

ソフトウェアで見つかったバグはすぐに修正されなければならないというルールも存在する。マイクロソフトの内部のプロセスが組み立てられている方法に同じアプローチが適用された。ゲイツの影響があるので、マイクロソフトはフィードバックループの見事なシステムを開発したのである。

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NO BUGS ON US
Gates proved to be remarkably resilient in a very competitive business. In large part, this was because he stuck to what he was good at - software. At the very start when he and Paul Allen were setting up the company, it was Gates who persuaded his friend that the future was in software not hardware.

With the exception of a few distractions such as the brilliantly conceived and executed, but regrettably discontinued, Trackball Optical mouse, Gates resolutely stuck to his guns on the point, insisting that Microsoft was a software company and should retain its focus on that market. 'Microsoft is designed to write great software', he said. 'We are not designed to be good at other things.

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欠点はない
ゲイツはこの競争の激しいビジネス界でもひときわ立ち直りが早い人物である。得意なものであるソフトウェアに主に身を入れているからである。Paul Allenとマイクロソフトを立ち上げた当初に未来はハードウェアにあるのではない、ソフトウェアだと友人に言っていたのはゲイツだった。

さっと思いつき、実行に移すような注意がそれることを除いては、残念なことに長くは続かない。トラックボールのオプティカルマウスなどであるが、ゲイツは断固として一点に集中するタイプだった。マイクロソフトはソフトウェア開発企業であり、そのマーケットに集中していくと強く言っていた。「マイクロソフトは素晴らしいソフトウェアを開発するために構成されていると述べている。」我々は他のことを得意とするために構成されているわけではないのである。

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RISK MANAGEMENT

Along with his analytical and detached approach to business, Gates was also a shrewd judge of risk. This is something he learnt along the way. But where others who are risk averse have a tendency to delay decisions, Gates was only too aware that in the computer industry the speed of change is so rapid that not acting often carries the greatest risk of all. Risk has to be balanced against reward.

'If you're going to start a company, it takes so much energy that you'd better overcome your feeling of risk', said Gates back in 1998.

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リスクマネージメント

ゲイツの分析力があり私心のないビジネスへの取り組みとともに、リスクへの鋭い判断も功を奏した。これは今までに学んできたことである。だがリスクを嫌う人達には決断を遅らせる傾向が見られ、ゲイツはコンピューター業界は変化が急激で行動しないのは大きなリスクすべてを抱えてしまうことになりかねないと知っていたのである。リスクは報酬とバランスが取れなければならない。

「起業するつもりなら、エネルギーをとても多く必要とするのでリスクの感覚を乗り越えないといけないのだ」とゲイツは1998年に言っている。

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Whereas many business leaders become locked into an aggressive stance, allowing their personal grudges to dictate their decisions, Gates was always rational. Critics claim that he allowed his emotion to get the better of him in some cases - in particular, that his dislike of certain rivals sometimes clouded his judgement. On the contrary, like a spoilt child that throws a tantrum to get its way, Gates may have personalized a battle for a time, but only to focus Microsoft's fire.

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攻撃的な姿勢にとらわれるビジネスリーダーも多く、私情をはさみ決断を鈍らせてしまうのだが、ゲイツはいつも理性的だった。とりわけ気に入らない企業が判断を鈍くさせることもあったが、そういったケースではゲイツは感情のいい面だけを出すようにしていたという批判的な意見もあるのだ。それに対して、やりたいことにかんしゃくを起こす甘やかされた子供のように、マイクロソフトへの攻撃に絞って言えば、一時的に企業間の争いを個人的な戦いにしていた。

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In fact, this is a strategy that Gates used many times. In 1982, for example, he bought the basis of DOS from a small company called Seattle Computers, and went on to make it into the industry standard. And it's not just software that he plundered. On occasions, Gates bought companies simply to acquire the expertise of exceptional programmers, who would often have a stake in the smaller firm. In such cases, Gates could offer several million dollars for the company as an inducement for the key individuals to join Microsoft. In this way, he brought deep seams of　technical expertise into Micro' soft very rapidly.

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これは実際にゲイツが何度も使った戦略なのである。例えば1982年、DOSの基本となるものをSeattle Computersという小さな企業から購入して、業界標準に仕立て上げた。占有したのはソフトウェアだけではない。ときには会社自体を買収して能力のあるプログラマーのノウハウを取り入れたのだが、彼らはその会社の株式を所有することも多かった。このような場合にゲイツは、移籍する条件として数百万ドルを会社に支払い、キーマンとなるプログラマーをマイクロソフトに引き抜いていった。こういった方法で、専門的技術者の不足分をマイクロソフトに目覚ましい早さで補充したのだ。

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IF YOU CAN'T BEAT THEM, BUY THEM

Gates' pragmatism also extended to buying his way into key markets. He was quite prepared to go out and buy the development expertise of other companies and then plug it into the Microsoft machine. Faced with a need to create database products to compete with Borland, for example, Gates went out and spent $170 million buying the software that had already been developed by another company.

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打ち負かせないなら買収する

ゲイツのプラグマティズムというものは、買収して要所となるマーケットに参入もしていく。万全の準備を期して他の企業の開発エキスパートを買収し、マイクロソフトの組織に組み入れていくのだ。例えばBorlandと競い合い、データベースプログラムを開発する必要が出てきたときには、ゲイツ自身が動いて他の企業が開発したソフトウェアを1億7千万ドルで買収したこともある。

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Indeed it is telling that when Gates talked about the competition he would lump them all together. Yet when competitors talked .bout Gates, they singled him out.

LEVERAGE YOUR BITS OFF
What Gates was unquestionably good at was leveraging Microsoft's market position to provide access to new and emerging markets. The reality is that, if you own the operating system that runs a large majority of the desktop computers in the world, that gives you a lot of negotiating and marketing muscle. Not only does it generate huge amounts of cash to be reinvested in new product research and development, it also provides unique opportunities for the packaging or bundling of software products.

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実はゲイツが競争相手のことを話すときにはこの３つのことをまとめていうことがあるそうだ。だが他社もゲイツについて話をするとき、彼のことを同じように指摘する。

ゲイツが明らかに得意としていることは、マイクロソフトのマーケットポジションを活用して新たに誕生したマーケットへの足がかりを作ることである。実際はこうである。世界中にある多数のデスクトップコンピューターを動作するオペレーティングシステムを思い通りにできるのなら、多くの交渉の場とマーケティングへの影響力が手に入るだろう。多額の現金を産み出し、新製品への研究開発に投資できるだけでなく、ソフトウェア製品のパッケージングやセット販売へ参画できるまたとない機会が得られるのである。

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Gates vigorously defended the company's marketing strategy, claiming Microsoft had a positive impact on consumer choice. While opinions remain divided over whether the eventual settlement was appropriate, there is no doubt that, as Microsoft CE Gates was a formidable competitor and superb marketing strategist. According to Fortune magazine, every successful enterprise requires three men: a dreamer, a businessman, and a son-of-a-bitch. 'Bill Gates has all three qualities, making him stand out as the most successful start-from-nothing businessman the world has ever known.’

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ゲイツはマイクロソフトのマーケッティング戦略を精力的に擁護して、消費者の好みに沿った流れをうまく与えてきた。最終的に下した結論が正しいのかという意見は分かれたままであるが、それについての疑問はなく、マイクロソフトCEOのゲイツは手ごわい競争相手であり、優れたマーケッティング戦略家だったのだ。雑誌フォーチュンによると、事業が成功している起業家は誰もが3人の男を必要としている。夢想家、ビジネスマン、そしてろくでなしだ。「ビル・ゲイツは3つの資質すべてを持ち、今では世界中に知れ渡るゼロからスタートした起業家でもっとも成功した人物として際立っている。」

I can tell them it is the Marines who special ordered these and can they pull 3 units from production line.


Once an order is placed for these units, we would expect to ship to Japan within 1-2 weeks. Please note that all international orders must be placed online. However if you have any questions about our ordering process, please feel free to contact us.



I apologize for any inconvenience this process may cause you. Thank you in advance for your cooperation!

この商品は船舶用であり、特別に注文され、製造ラインから3セット受注したものです。

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