yoppo (yoppo1026) — Translations

Hacking is also an inherently hands-on and active discipline. Instead of debating for days whether a new idea is possible or what the best way to build something is, hackers would rather just prototype something and see what works. There’s a hacker mantra that you’ll hear a lot around Facebook offices: “Code wins arguments.”

Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win — not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people.

ハッキングは本質的に人任せでなく、能動的訓練である。新しいアイディアが可能であるか、または何かを作る最も良い方法は何かについて何日間も議論する代わりに、ハッカーはただ試作を繰り返してその動きを見る。Facebookの会社では次のようなハッカーの持説がよく聞かれる。：「コードは議論に勝つ」

ハッカーの文化はまた非常にオープンで実力主義である。ハッカーは最高のアイディアと実行が常に勝つと信じている。－アイディアを求めて働きかけるのが得意な人でも、多くの人を管理する人でもなく。

CHAPTER 5-4
Much more can be accomplished by saying, "You seem to have a problem in following through on a project. What do you think the problem is?" Or "I am having a problem with your attitude toward your coworkers." Don't allow feelings of discomfort to restrain your ability to tell people what you think. (Of course, a harsh approach is rarely acceptable.)
With your honest and direct communication, employees will know clearly where they fall short and where they excel. They will also know that you care enough about their work to recognize what they are doing well and not doing well.

第5章－4
次のように言えばより多くのことが達成できます。「君はプロジェクトに従う過程で問題があるようだね。それは何だと思う？」とか「君の同僚に対しての態度を私は受け入れがたく思う。」自分の能力を抑えるために人々に自分の考えを言って不快感を出さないようにしなさい。（もちろん、とげとげしいアプローチはめったに受け入れられません。）
正直で率直なコミュニケーションをとれば、従業員は自分の欠点がどこにあり、長所がどこにあるのかがはっきりわかります。あなたがみんながうまくやっていることとうまくできていないことをわかろうと彼らの仕事を十分に気にかけていることにも気づいてくれるでしょう。

CHAPTER 5-3
Evaluations
Honesty is even more vital in offering evaluations or constructive criticism. If you never tell an individual about the things that are reducing effectiveness on the job, you allow the behaviors to grow and become reinforced. Often a supervisor is uncomfortable discussing areas of weakness or confronting areas of less-than-acceptable results. That uneasy feeling is not necessarily bad. It can be an indicator that the boss needs to pay special attention to the subject and deal with it honestly and positively.
Once again, avoid general or categorical statements: "You never do this right," or "Your work is really not very good."

第5章－3
評価
正直さは評価を出したり、積極的な批判をするのにさらに不可欠です。ある仕事の効果を減らすようなことを個人に決して言わなければ、彼らの行動は良くなり、強まります。監督者は弱点部分を論議したり、許容範囲以下の結果に直面すると不快になることがよくあります。そのような不安感は必ずしも悪いことではありません。それは上司がそのテーマに特別な注意を払い、正直に、前向きにそれに対処するサインとなりうるのです。
繰り返しますが、大まかな、または断定的なことは言わないようにしてください。「君はこれをちゃんとしたことがない」とか、「君の仕事はあまりよくない」といったように。

CHAPTER 4-3
A sacred trust
The foundation of any good relationship is trust. Trust can be developed only by getting to know another person and being open with the other person. Once you have violated this trust or given any reason to doubt that you are trustworthy, trust has been injured. And while trust can always be rebuilt, it can never be the same as it was before the injury. If you show those who work for you that you are above having to live with the same principles that you require of them, you are violating their trust.
Trust is sacred. Treat it as such. Nurture it, develop it, and protect it.

第4章－3
神聖な信頼関係
いかなる良い関係も信頼に基づいています。信頼は他人を知り、他人に対して心を開くことによってのみ築くことができます。一度この信頼を侵したり、自分が信頼に値する人間であるかに疑いを持たせるような要因を作ってしまうと、信頼関係に傷がつきます。そして信頼関係を立て直すことはいつでもできますが、前と同じ信頼関係を作ることは決してできません。もしあなたが自分のところで働いている人々に大して必要としている原理よりも自分が上に立っているということを示せば、あなたは彼らがあなたに抱いている信頼を侵していることになるのです。
信頼関係は神聖です。心して扱ってください。信頼関係を育て、発展させ、守ってください。

CHAPTER 4-2
No excuses
However, with all of this talk about consistency, we need to recognize one not-so-insignificant fact. No one can always be consistent. When you have violated your conscience with a breach of principle, you must be able to admit your blunder to those who work for you. Only this kind of honesty will allow others to see you as a leader with integrity. Don't make excuses for your failure to live up to your standard. As soon as you make any violation understandable or acceptable under certain circumstances, you have opened the door to a multitude of excuses, one for everything that goes wrong.

第4章－2
言い訳をしない
しかし、一貫性に関してずっと話をしても、我々はそれを取るに足らないことにとらえないようにしなければなりません。常に一貫性のある人は一人もいません。自分の一貫性を原理の侵害で侵したときは、自分のところで働いている人たちの前でその重大ミスを認めなければなりません。こういった正直さによってのみ他の人々はあなたを誠実なリーダーに見てくれるのです。自分の基準に従おうとして自分のミスに対して言い訳をしてはいけません。ある環境のもとでいかなる侵害をも理解でき、受容できるものにしてしまえば、たくさんの言い訳をするきっかけとなり、そこから間違った方向に進んでいきます。

CHAPTER 3-3
The heart of the job
A fatal mistake is talking about principles once and then letting them fade into obscurity. To truly communicate these principles, you must go over them again and again and talk about their applications in specific situations to keep them at the heart of your job. .
As you emphasize these principles, they will soak into those who work for you. As you live them out, they will give strength to employees. And if you have adequately communicated these principles, they will go on long after you. They will become a part of the lives of those who work for you. When that has happened, you have succeeded as a leader in instilling values in others.

第3章－3
仕事の核心
致命的な失敗は原則について一度話しただけで曖昧にしてしまうことです。これらの原則について本当にコミュニケーションをとるためには、何度もおさらいをして自分の仕事の核心にすえるために特別な状況でのその適用について話し合わなければなりません。
これらの原則を強調していけば、それはあなたのところで働く人々の心に染み渡っていきます。それらのことを実行すれば、従業員にも力が沸いてきます。そしてこれらの原理で適切にコミュニケーションをとれば、長い間自分に従ってくれます。そしてあなたのところで働く人々の生活の一部になります。そうなれば、あなたはリーダーとしてみんなに上手に価値観を植えつけることができます。

CHAPTER 2-2
Employee support
Your job as a manager requires that you look at the people who are currently working for you, determine goals for the area you supervise, and decide if the people can get you where you need to go. Often what happens in this situation is that a manager will get goals from superiors and then begin to make immediate changes in the staff. Although there are occasions when you need to do a little housecleaning, the better course is to sit down with your group, collectively and individually, and share with them the direction you need to go. Enlist their support in meeting these goals.

第1章－2
従業員支援
あなたのマネージャーとしての職務は自分の会社で現在働いている人たちを見て、あなたが監督するエリアでの目標を決めて、自分が進みたい方向に彼らが一緒に進んでくれるかを決めることです。この状況でよく起こることはマネージャーが上司から目標を与えてもらって、それからスタッフに急激な変化を起こし始めることです。少し人員整理をしなければならない時もありますが、良い方法はあなたのグループの人と一緒に、または個々に座って、自分が進む方向を彼らと共有することです。これらの目的に沿うようにかれらのサポートを得ましょう。

Kai Ryssdal: We learned this morning personal income rose in December by the biggest amount in nine months. And here comes the good part -- Americans saved almost all the extra money they brought home. That's no mean thing in a country where debt is all too familiar. Debt is, in fact, and has been, an American way of life.

KR: So you know, people have been borrowing and lending since basically there were paper, right? I mean it's been thousands and thousands of years. What, though, is different about the way we do it? The way Americans do it?

Hyman: Yes, it's one of those rare things in history where it actually has been done since the dawn of time, as so many undergrad essays say.

カイ　リスダル：我々は今朝12月に個人所得が9ヶ月間で最大に増加したと知りました。そして今良い波が来ます。－アメリカ人は自分たちが自国に持ち帰った余剰金をほぼ全て蓄えました。これは借金があまりにもよく知られている国においては全く卑しいことではありません。借金は過去も現在もアメリカ人の生活様式なのです。

カイ：だからいいですか、人々は基本的に彼らが紙であった時代から貸し借りをしてきました。それはつまり何千年も、何万年もということです。しかし我々のやり方に関して何が違うというのでしょう？アメリカ人のやり方に関して。

ハイマン：はい、非常にたくさんの学生のエッセイで述べられているように、それが実際どこで起こっていたかは太古の昔から、歴史上非常にまれな出来事のひとつなのです。

What's different about debt in the 20th century is that it's profitable. So if you look at debt in the 19th century, it was either unprofitable or it was illegal. So you have instances like the Singer Sewing machine company, which would sell things on the installment plan. But those plans always lost money for the company. They made up those losses by selling sewing machines. On the other end, you have loan sharks. Loan sharks charge exorbitant rates, but they of course were illegal. In the 20th century you see the emergence of profitable, legal lending. And that's what the story of "Borrow" is all about -- how that changed our culture and changed the way we live.

20世紀において借金に関して異なることはそれが有益だということです。つまり19世紀の借金を見てみると、それは不利益か違法かのどちらかでした。例えばシンガーミシン会社の例を見てみると、彼らは分割払いプランで販売していました。しかしそういったプランは会社にとっては常に損失でした。彼らはミシンを販売することでその損失を埋め合わせようとしました。その反対側には高利貸しがいました。高利貸しはとんでもない利息を請求してきますが、もちろんそれは違法でした。20世紀になると有益で合法的な貸付が登場します。そして「借りる」と言うことはそれが全てです。－つまりそれがどのように我々の文化や生活様式を変えたかということなのです。

KR: Does it become profitable because it becomes impersonal. I mean, nobody knows their banker any more, right?

Hyman: Exactly. I think part of the story is how do you go from a personal relation of debt -- whether it's from your older brother or your bartender -- to being something that is done through institutions. That debt, in turn, is resold. It becomes something that is not a personal connection, the way it had been.

Ryssdal: Yeah, which gets us to, writ very large, the banking industry. Right? Depending on who you talk to, banks are either directly responsible for the freeflow of capitalism, and thus the economic glory that is America. Or it is a vampire squid on the face of humanity.

KR：それが人間味がなくなれば有益になるということでしょうか。私が言いたいのは、もう誰も自分の銀行家を知らないという事です。

ハイマン：その通り。話のある部分は借金の個人的関係からどう進んでいくかです。－それが兄から借りたものであれ、バーデンダーから借りたものであれ－機関を通してなされたものにするために。その借金は同様にまた転売されます。その過程で借金は個人的な関係のものではなくなっていきます。

リスダル：はい、すると我々は大変大きな銀行に借用書を書かねばならなくなります。いいですか？あなたが話をする相手によって、銀行はどのようにでもなります。つまりアメリカ経済が繁栄する資本主義のフリーフロー（自由な流れ）に直接責任をもつこともあるし、吸血鬼イカになって人間の顔に吸い付くこともあるのです。

Hyman: Yeah. Either way it's a monster and it's impersonal, and it's treated as if it were something we can't control. I think what is important to realize is banks, for the most part, follow the rules -- rules that we give them and rules we can control. In the book I show that bankers want to do good, they want to help society for the most part. They also want to make a profit obviously. But we can shape the way in which that profit is made.

KR: So I'm going to come to this next question with the avowed interest of a student of history, which I am. But does knowing how debt changed and morphed in American history, does that help us deal with it today -- do you think?

Hyman: I think it does.

ハイマン：はい。どちらの場合でも残忍で人間味がありませんし、まるでそれが我々がコントロールできないもののように扱われます。重要だと認識すべきものは銀行で、多くの場合、我々が彼らに提示し、コントロールできるルールに従うことだと思います。私が示すほんの中で銀行家は良いことをし、多くの場合社会の役に立ちたいと思っています。明らかに利益を出したいと思っています。しかし我々は利益が出るやり方を構想できます。

KR：では歴史の生徒としての公然とした関心から次の質問に移ります。アメリカ史で借金がどの方に変化していくかを知ることによって今日それを扱うのに役立つと思いますか？

ハイマン：そう思います。

I think that from a historical perspective, understanding that debt is amoral -- that's it's not good or bad, but depends on the situation is very important. So much of the discussion of the financial crisis has been in these moral terms, of greed and people are what people are. Bankers have always been greedy. The question is why do we let them hae all our money to play with? Certianly in the last year you have an increased sense of, oh, people are concerned again about inequality. For me the essential question is: How did inequality produce indebtedness? I talk about how the people at the top were not willing to pay people at the bottom wages, but they were willing to lend them money.

歴史的見解から、その借金を理解することは道徳心がないと思います。－それは良いとか悪いとかではなく、状況に応じることがとても大事なのです。これらの貪欲と人々とかどんな人々がそうかといった道徳用語において、金融危機がたくさん論議されています。銀行家は常に貪欲です。問題は何故我々が彼らに遊ぶお金を持たせるかということです。確かに去年あなたは人々が不平等に再び関心を持っていることを強く感じました。私にとって必要不可欠な問題は、「不平等はどのようにして債務を生み出したのか？」ということです。私が話しているのはトップの人たちはどのようにして人々に最低賃金を支払いたいと思っていたのではなく、どのようにしてお金を貸したいと思っていたかということなのです。

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Fairly narrow for a snug fit, but a roomy tip for toe movement and high comfort. Very flexible uppers and foot support allow great foot-roll when trad walking. It's bi-density reinforced for much better shock-damping and flex. The tip turn-up is accentuated for great foot-roll when walking and natural interior comfort. And most of all, the calf-tendon attachment is much lower. A bit more room is needed for the comfort of heel and calf, which starts in the boot. This boot's made for really enjoying the mountains, as in this test session.

ぴったりフィットというには少し細いけれど、ゆったりとつま先が動かせ、とても快適です。とても柔軟な上部と足元のサポートにより従来のウォーキング時に足がとても動かしやすいです。2重になっているので衝撃もとても少なく柔軟です。先端の折り返しによってウォーキング時に足が動かしやすく、履き心地も良くなっています。とりわけ、ふくらはぎから健部分の装着がとても低くなっています。かかととふくらはぎが快適になるにはもう少し空間が必要で、ブーツ部分からそうなっています。このブーツは山歩きを楽しむのに最適に作られており、それはテスト済みです。

The B110 Optical USB Mouse delivers productivity-enhancing comfort – today and tomorrow. A comfortable, ambidextrous shape feels good in either hand, so you feel more comfortable as you work. With 800 dpi sensitivity, you’ll get precise cursor control so you can edit documents and navigate the Web more efficiently. Side-to-side scrolling plus zoom lets you instantly zoom in or out and scroll horizontally and vertically: perfect for working with spreadsheets and presentations. Zero setup means it works right out of the box – just plug it in. This mouse comes with the quality and design we’ve built into more than a billion mice, more than any other manufacturer.

B110光学式マウスは今日の、そして未来の生産性を高めてくれます。快適で両手用の形をしているので左右どちらの手でも使用でき、起動時の感触がさらに快適です。800dpi（ドット／インチ）の感度で正確なカーソルコントロールができるので、ドキュメントの編集やインターネットをより効果的に行えます。左右のスクロールに加えてズームができるので即座に画面拡大、縮小や縦横のスクロールが自由自在に行え、表計算やプレゼンテーション作業に最適です。ゼロセットアップなので、箱から出してプラグを差し込めばすぐに使えます。このマウスには私達が他のどのメーカーよりも多い10億個以上のマウスに組み込んできた質とデザインでできています。

The 2.4G mouse will give you a more comfortable, convenient and exact effect. Would you like skiing? When you use it, you will feel the high speed. If you buy it, you will enjoy it.
Blue optical has been better performance than standard Red optical

Please note: This mouse is functional using either one battery or two batteries. The weight of the mouse is relatively light while installed only one battery but this may increase the frequency of replacing new battery, while two batteries can keep the mouse function much longer.

2.4Gのマウスによってより快適、便利かつ正確な効果が得られます。スキーはお好きですか？このマウスを使えばハイスピード感が得られます。これを購入すれば楽しめます。

青い光線は標準の赤い光線よりも性能が良いのです。

次のことに注意してください。：このマウスはバッテリーが1個でも2個でも動きます。バッテリーが1個の時は重さは比較的軽いですが、バッテリー交換の頻度は上がります。でもバッテリーを2個使えばマウス機能ははるかに長持ちします。

It began with iPhone. Then came iPod touch. Then MacBook Pro. Intuitive, smart, dynamic. Multi-Touch technology introduced a remarkably better way to interact with your portable devices - all using gestures. Now we've reached another milestone by bringing gestures to the desktop with a mouse that's unlike anything ever before. It's called Magic Mouse. It's the world's first Multi-Touch mouse. And while it comes standard with every new iMac, you can also add it to any Bluetooth-enabled Mac for a Multi-Touch makeover.

それは始めはiPhone専用でした。それからiPod touch、MacBook Pro.でも使用できるようになりました。直感的でスマートでダイナミックです。マルチタッチ技術により様々なジェスチャーを使って携帯デバイスを相互作用させる今までよりも優れた方法が取り入れられました。今や我々はこれまでになかったマウスを使ってデスクトップにジェスチャーを取り入れることにより新たな節目に来たのです。名前はMagic Mouseです。世界初のマルチタッチマウスです。このマウスは全ての新iMacの基準に合い、どのBluetooth可能なMacにも加えることができてマルチタッチの作り換えができます。

The mouse like no other: it is unique in look, feel and performance. The innovative design curves for comfort when in use, and packs flat like a small cell phone when on the go. The touch-enabled scrolling allows you to flick to move quickly up or down on the page and tap to stop. Feel the speed and responsiveness to your touch. You can use this mouse on various surfaces - rough or soft with the BlueTrack Technology™. The unique design saves battery life: curve to turn on and flatten to turn off.

このマウスは他のどれとも違います。見かけ、手触り、性能がユニークです。創造力に富んだ曲線デザインは使ってみると快適で、動かした時は小型の携帯電話のように平らにおさまります。タッチ式のスクローリングによりページを素早く上下にフリップでき、軽くタップすれば止まります。タッチする時のスピード感と反応を感じてください。このマウスはBlueTrack Technology™により表面がザラザラでもツルツルでも使えます。ユニークなデザインでバッテリーの寿命が長持ちします。：カーブすれが電源が入り、平らにすれば電源が切れます。

A different kind of comfort and control
Your coffee table. Your favorite chair. Your comfy bed. Now there's no limit to where you can get precise cursor control. This hand-friendly wireless trackball lets you work and play wherever you want. No mouse to move around. No tricky keypad leaving your hand feeling cramped. Just roll the ball with your thumb and click. Precision never felt so comfortable.

さまざまな快適さとコントロール

コーヒーテーブルで、お気に入りの椅子で、ふかふかのべッドで...どこでも制限なく正確にカーソルを動かせます。この手になじみやすいワイヤレストラックボールによってどこでも好きな場所で使用できます。もうマウスをあちこち動かす必要はありません。また、使いにくいキーパッドで手が痙攣することもありません。ただ親指でボールを回してクリックするだけで良いのです。今までにない正確さでとても快適です。

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