Shino Case (sweetshino) — Translations

CHAPTER 19-1
Nearly every team sport in. America uses cheerleaders. Many people have come to believe that cheerleaders have little to do with the game. But they are an integral part of what everyone calls the home team advantage or home field advantage. What gives the home team an advantage? Things like knowledge of the field and comfort in the environment are very helpful to the home team. Another great advantage is the large group of supportive fans cheering the team on.
The job of the cheerleaders is to get the enthusiasm of the crowd focused on the team and the players' accomplishments.

アメリカのスポーツチームのほぼ全てがチアリーダーを使っている。多くの人は、チアリーダーは試合に殆ど関係していないと思いがちである。しかし、それは地元チームの強みと呼ばれるものに欠かせない一部なのである。地元の強みで何を得るだろうか？フィールドを良く知っているという事や心地よい慣れ親しんだ環境は、地元チームにとって大変ありがたいだろう。他の大きな強みは、多くのサポートファンがチームを応援してくれることだ。チアリーダーの仕事は、群集の情熱をチームとプレーヤーの素晴らしいプレイに集める事である。

Journalists at newspapers, magazine, trade journals, and TV and radio stations are constantly in need of story ideas and guests. Our media list contains over 800,000 media contacts. Each press release is sent by itself, not grouped together with other press releases. This feature ensures that your release gets the kind of personal attention from journalists that is so essential. Journalists are much more likely to consider press releases that come directly to them, and as noted above, they very rarely search the internet for story ideas.

新聞、雑誌、業界誌、そしてテレビやラジオのジャーナリストは、常に話しのネタやゲストを必要としています。当社のメディアリストは、80万以上のメディア関連の連絡先を網羅しています。各プレスリリースは自動送信となっており、他のプレスリリースと纏められることはありません。この特徴は、御社のプレスリリースが、非常に重要となるジャーナリストの個人的関心を得る事を確約します。ジャーナリストはプレスリリースが直接彼らの基に届くと考えていることが大変多いため、上述したように、インターネットで話しのネタを探す事は滅多にありません。

STEP 2 (RSS Syndication): Press releases are sent by RSS (Really Simple Syndication) to popular news sites. All press releases included in our RSS feed are automatically posted to approximately 5,000 popular news sites. This online visibility brings traffic, SEO benefit, and credibility to your news and website.　STEP 3 (FTP): We also send your press release to newsrooms and Wire Service by FTP (File Transfer Protocol). The wire services and newsrooms then redistribute your press release to thousands of additional news outlets.STEP 4 (Email): We reach individual journalists by email. Your entire press release is sent to journalists (reporters, editors, etc) that cover the topic of your press release.

ステップ２（RSSシンディケーション）：　プレスリリースはRSS（Really Simple Syndication)によって人気ニュースウェブサイトへ送信されます。当社のRSSから発信される全プレスリリースは、自動的に約５千の人気ニュースウェブサイトに掲載されます。このオンラインでの認知度は、アクセス数、サーチエンジンの最適化の利点、そして、御社のニュースやウェブサイトへの信憑性をもたらします。ステップ3（FTP):御社のプレスリリースは、FTP（File Transfer Protocol)でニュース編集室や通信社へも送信されます。通信社やニュース編集室は、それから別の何千もの報道機関へ御社のプレスリリースを再発送します。ステップ４（Eメール）：当社は各ジャーナリストへメールを送信します。御社のプレスリリースをトピックスとして報道するリポーターや編集者などのジャーナリストへ御社のプレスリリース全体が送付されます。

Partial Deliveries
We have the right to make partial deliveries, as long as they do not cause unreasonable hardship for the customer. When partial shipments are made, additional shipping costs will apply only when prior agreement has been reached.

Retention of Title
The goods delivered remain our property until full payment has been received.

Cancellation Rights
You may withdraw from the sale within two (2) weeks without any justification, as long as you send your cancellation in writing (letter, fax, e-mail) or if you return the goods to us. If you are a professional buyer or freelancer the current statutory provisions for the return of goods shall apply.

分納
お客様に不合理なご迷惑をおかけしない限り、当社は分納の権利を保有するものとします。分納の際は、事前承諾を得いた場合にみ、追加送料が課金される事とします。

所有権の保留
支払いを全額受理するまで、配達された商品の権利は当社が保留する事とします。

解約権
書面（書簡、ファックス、Eメール）にて当社へ解約の旨を申出を行う、或いは商品の返品があれば、販売から2週間以内の解約は如何なる理由があっても出来る事とします。バイヤー職或いはフリーランサーである場合、返品に関する現法法制が適用されます。

A: 「Thank you for the order ! We'll be sending these directly from ○○ to your address in Florida. I'm assuming this is a freight forwarder. Do you have their company name so we can put it on the label?」

B:「My company name is ××.」

A:「Sorry, I actually meant the forwarding company's name.」

A: [ご注文ありがとうございます！ご注文のディレクトリーをXXよりフロリダのご住所へお届けいたします。こちらは、貨物転送業者とお見受けいたしますが、こちらの業者名はお分かりですか？あればラベルへ記載いたします。」

B:私の会社名は　XXです。」

A:「申し訳ありません。転送業者の名前をお伺いしたいのですが。」

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情報を入手次第し直ぐにお客様のお口座の手続きを進めさせていただきますので、何卒よろしくお願い致します。

I do apologise, we have had a shipment that we sent returned today.
To send this we need to send it via a more expensive courier, we have had rates today and the shipping charge is going to be an extra £26.50
Can you send payment of £26.50 to this email address: mail@gameseek.co.uk
I understand if you dont want to do this and it will be no worries i can organise a full refund however i am sure you understand we are making no money on shipping and a very tiny margin on the goods in general.

Let me know your thoughts, with thanks.

大変申し訳ございませんが、本日返送されてきた荷物がございます。
再発送するには、もっと割高の輸送会社を通して発送する必要があり、本日その料金の確認が出来ました。発送料は£26.50追加となるそうです。
mail@gameseek.co.ukのアドレス宛に、追加の£26.50の支払いをしていただけますか？
もしお気に召さないようでしたら、商品代金を全て返金させていただきますのでご心配なく。当社の商品自体へのマージンも大変少なく、送料には一切上乗せしておりませんのでご理解頂けますと幸甚です。

ご連絡お待ちしております。宜しくお願い致します。

CHAPTER 10-4
Ensure training
As you begin to push authority down to the people who have the responsibility to get the job done, you must make sure that they have had the training they need to make the right decisions. It would not be right to urge new employees to make decisions before they are fully trained in the job and they have had enough time to know how the job should be done.
Some employees will never be able to rise above their insecurities. You will need to build their confidence.

Choose the right ones
Then it is important to find the right people to be in the decision-making positions. Employees will have expectations of what they want from their jobs and what they are capable of doing.

第10章4部
研修を確保する事
仕事を負える責任のある社員に権利を付与し始めたとき、その社員が正しい判断を下せるための研修を受けたかどうかを確認しなければならない。新入社員がその仕事の研修を完全に受け、その仕事がどの様に処理されるかを知るための十分な時間を得る前に、その新入社員に判断を下すよう急かすのは正しい事ではない。ある社員は、自身の不安感から抜け出すことがずっと出来ないでいるだろう。その場合、社員の自信をはぐくむ必要があるだろう。

正しい人選をする事
そして、決定をする地位につける正しい人選をする事は重要である。従業員はどんな仕事がしたいか、どんな仕事が出来るか予測をつけるだろう。

CHAPTER 10-3
Grow in trust
A good leader will grow in trust of employees and give them the authority to make certain decisions. The longer employees have worked for you and the more they have followed the principles that you have set out, the more authority you should be able to give them in making things happen without you.
Giving power to employees doesn't mean that you throw authority out to people who aren't competent to handle it or that you are uninvolved. Your involvement takes a different shape. Your job is to help employees understand their jobs and the values that you hold as guiding principles, and to check with them about the decisions they are making.

第10章3部
信頼を育てる事
良いリーダーは従業員への信頼を育て、従業員にある決定を下す権利を与える。その従業員が長く自分の下で働けば働くだけ、自分の定めた原理にもっと従うので、自分なしで決定を下す権利をもっと与えるべきである。
権利を従業員に与えるという事は、その対応に適任でない人に権利を投げ与えてしまったり、自分が全く関与しないという意味ではない。自分の関与は違った形で行われる。自分の仕事は、従業員が彼らの仕事や自分が指導原理として持つ価値観を理解する手助けする事と、彼らの下す判断について確認する事である

CHAPTER 10-2
Avoid supercontrol
A leader of a building company felt that everyone who worked for him was incapable of making right decisions. Workers hated for people to ask them questions. They tried to never make a decision. Work slowed down, and the company lost money because workers and subcontractors couldn't do what they felt was right - they had to wait to be told it was OK for them to do what they knew was right . from the start. The result was a lot of unhappy workers who couldn't do as good a job as they would have liked to do.

第10章2部
過剰管理を避ける事
ある建築会社のリーダーが、彼の元で働く誰もが正しい判断をする能力にかけていると感じた事があった。従業員達は質問をされるのが大嫌いだった。彼らは判断を下さないように努めた。仕事は遅れ、従業員や下請け会社が正しいと思った事ができなかったため、会社はお金を失った。彼らは、初めから正しいと分かっていた事に対してOKといわれるまで待たなければならなかった。結果として、自分のしたいと思っていたほどよい仕事が出来ない不満のある沢山の従業員となった。

CHAPTER 10-1
Probably everyone has worked for a boss who had to control everything. The employees, no matter what level, were just people to go out and gather information and stir things up on the boss's behalf. Any real decision about what could or should be done rested entirely with one person, the boss. This approach does nothing to develop the employees, It can create huge bottlenecks in the workplace, delaying work, holding up progress, and it ends up overworking the boss.

第10章1部

恐らく、誰もが何でも管理したがる上司の下で働いた経験があるだろう。どの地位いても、従業員は、上司の代わりに単に外へ出て情報を集め、物事をかき回すだけであった。何が出来るか、何をすべきかのいかなる決定はたった一人、この上司の手にゆだねられていた。このアプローチでは、従業員は何も進展しない。職場に巨大な障害や、仕事の遅延、進展の保留、そしてその上司が働き過ぎてしまうという結果を生み出しかねる

CHAPTER 9-5
Count the cost
When you champion your employees, you will lose some to other areas of the company in different or more responsible positions. This is where championing will cost you. You will be training more new people to take the places of the ones who have moved on. Sure, it is extra work, but the success of those who work for you can only make you more successful.

Be realistic
You cannot halfheartedly champion your employees. Championing people you don't believe in or ones who aren't qualified for higher level positions can only backfire on you. Your peers in the company will begin to doubt your judgment.

犠牲を把握する事
自分の社員を支持するという事は、会社の別の部署の違った或いはもっと責任のある職にある人材を失うという事だ。これが支持の犠牲である。昇進した人の引継ぎをする新人を育成することになるだろう。もちろん、それは余分な仕事であるが、自分の下で働く社員が成功するという事は、自分の更なる成功に繋がるという事なのだ。

現実的になる事
いい加減に自分の社員を支持する事は出来ない。信頼していない社員や上の職に就く資格のない社員を支持する事は、自分にあだが返って来るだけである。社内の同僚は自分の判断を疑い始めるだろう。

CHAPTER 9-4
When there are job openings suitable for your employees, go to bat for them. Encourage them to apply if they haven't already. Talk them up to the people who will be making the decisions. Not only will these employees have the chance to move up given time, but they will constantly have you pushing them to accept more challenges because you believe in their abilities to grow and continue to contribute greatly to the success of the company.

Show confidence
When you begin to champion your employees, they will sense your confidence in them. Confidence is infectious, and as you show employees that you have confidence in them, their confidence will grow.

第9章4部
自分の社員に適した欠員があるときは、社員の力になる事。もしまだ応募していなかったら、応募するよう奨励する事。決定を下す人たちにその社員達を推薦する事。社員の能力が成長し、会社の成功に多大な貢献をし続けているとう事に信頼を置いているため、社員達がその内出世する機会を得るだけでなく、社員は、更なる挑戦を受ける事を奨励するように自分を仕向けるのである。

自信を見せる
自分の社員を支持し始めたら、自分が社員に自信を持っているという事が社員にも感じられるようになる。自信は伝染しやすい。そして、自分が社員に自信を持っているという事を見せれば、社員の自信も育つのである。

CHAPTER 9-3
Make opportunities
It can be a challenge to find ways to champion those who work for you. You have to look for opportunities, and sometimes you have to make opportunities. You have to speak out when it would be easier to say nothing.
When you are asked in a meeting to report on what is going on in your area, highlight the accomplishments of your employees, individually and specifically. The general statement "All of my people are doing great things" gives little real information. You want your people to be recognized for their individual accomplishments whenever possible.

第9章3部
機会を作る
自分の下で働く社員を支持する方法を見つける事が困難な時もある。機会を探さなくてはいけない、そして時には機会を作らなくてはならない。何も言わない方が楽なときに、口を開かなくてはならない。
自分の担当分野で何か起きているか報告するよう会議で求められたとき、自分の部下、個人個人の具体的な達成に焦点をあてること。「私の部下は素晴らしい仕事をしています。」という一般的な発言は、真の情報殆どを与えていない。自分の部下の個人的な達成をできるだけ認識してもらいたいと思うべきだ。

CHAPTER 9-2
One company felt the need to provide more service to customers. The managers created a new area and put a person in charge of finding ways to improve customer service throughout the company. The president of the company talked about the importance of the new position and its function. His regular endorsement implicitly made clear the expectation of everyone in the company to show respect and give weight to the job this person had been given to do. The president championed the concept and the person, thus making the job much easier to accomplish.

第9章2部
ある会社が顧客により良いサービスを提供する必要があると感じた。マネージャーは新しい部門を作り、会社のカスタマーサービス向上の方法を探すための人材を配置した。会社の社長は、この新しい職とその機能の重要性を話した。社長の定期的な支持が、この人に与えられた仕事に社員全員が敬意を払い、重要性を置くようにするということを暗に明確にした。社長がそのコンセプトとその仕事をする人を支持した結果、目標を達成する事がより容易になったのだ。

CHAPTER 9-1
All too often in companies, there is a clear division between management and labor, bosses and workers. In many cases it is an unhealthy, adversarial relationship that needs to be changed. Employees with this attitude often have a deeply held belief, whether realized or not, that management is out to get them.

Be supportive
One way that you as a boss can begin to show leadership is to champion your employees. That means voicing your support of them whenever you can. Let everyone in ~our company know how valuable they are, what great contributions they make, and how deeply you believe in their talents and abilities and in them as people.

第9章1部
会社では、経営陣と労働者、上司と部下が明確に分割されている事が頻繁すぎるほどある。多くの場合は、変化が必要な不健康な敵対関係にある。この態度をもつ従業員は、自分で気づいているかいないにしろ、経営陣が自分たちの事をやっつけようと躍起になっているという深い信念を持っている事が多々ある。

協力的である事
上司としてリーダーシップを見せるひとつの方法は、自分の従業員を支持する事である。これは、出来るときは何時でも支援しているという事を声に出すという意味である。いかに従業員が貴重であるか、どんな素晴らしい貢献をしていてくれているか、従業員の才能や能力、そして人としてもいかに深く信頼しているかを皆、そして会社に知らせる事。

CHAPTER 8-4
Stopping abuse
Some employees may take advantage of this policy. The first thing to do is to make your interruptions short and to the point. An impromptu meeting doesn't have to last fifteen minutes, thirty minutes, or an hour. You might be able to deal with the issue in a few minutes. You already have other times for personal chitchat, so get to the issue. The second thing to do is to exert leadership and point out that the employees themselves need to be making decisions. That is, in fact, why you have them in their positions. As they interrupt you for advice or counsel, point out to them the issues that you would rather they handle on their own.

第8章4部

乱用を止める事
ある従業員はこのポリシーを事あるごとに利用するかもしれない。初めにする事は、中断を短く、要点をつくことである。場当たり的な会議は15分、30分、又は1時間以上は続けない事。その問題に直ぐに対応できるかもしれない。個人的なおしゃべりの時間はとってあるのだから、問題に入るる事。2つ目は、リーダーシップを発揮させ、従業員が自分で決断する必要がある事を指摘する事。事実、だからこそその従業員がその仕事についているのであるのだから。従業員がアドバイスや相談のために自分を中断する際、従業員が自分で対応した方がいいと思う問題はそう指摘する事。

CHAPTER 8-3
Planning ahead
To have this open-door policy, you must plan for interruptions. As you make out your daily or weekly schedule, build in enough flexibility so that you can deal with interruptions gracefully, without cutting into the time set aside for matters that definitely need your attention.
How do you plan for the unplanned interruption? When you schedule your time, don't book yourself minute to minute with meetings and activities. Set aside an hour or so every day (the amount is really based upon your feeling of how much of your time is taken by interruptions), then go ahead and fill in your daily activities.

第8章3部
前もって予定する事
オープンドアポリシー（門戸開放政策）を持つ事は、中断されるという事を予定していなければならない。その日またはその週の予定を立てるとき、自分の注意が絶対に必要な事柄への時間を割かずに中断を上手に対処する事が出来るように、十分な柔軟性を取り入れる事。
計画外の中断に対してどうやって計画を立てるか？自分の予定を立てるとき、分刻みに会議や活動を入れないこと。1時間かそこらを毎日別にとっておくこと。（時間はどのくらいの中断に費やすかという全く持って自分の感覚による）それから、自分の毎日の活動を入れていく事。

CHAPTER 8-2
Prioritizing
You can most wisely invest your, time with your employees. The more time you invest, the bigger the dividends. That is especially true when you are just beginning to supervise a specific area or when you have new employees who need to have your insight and your values communicated to them.

Being approachable
You need to have an open-door policy so that you are approachable. When you are approachable, you will have time to communicate your values, to train, and to teach.

第8章2部
優先付け
社員と時間を過ごすことが最も賢い時間の投資の仕方である。時間を投資すればするだけ、配当は大きくなる。この事は、ある特定分野を監視し始めたときや、自分の考えや価値観が必要な新入社員がいるときに、特に当てはまる。

接しやすくなること
接しやすくなるようにオープンドアポリシー（門戸開放政策）を持つ事が必要である。接しやすいという事は、自分の価値観を伝えたり、教育したり、教えたりする時間が持てるという事である

CHAPTER 8-1
The demands on the time of a manager are enormous. You have to spend time on budgets, personnel issues meetings with your staff, meetings with other executives and planning, and the list goes on. With all the various items pulling for your time, it is obvious that you must protect it and manage it.
Your time is also the one thing you have that no one else can give to the people who work for you. There are questions to be answered, crises to be handled, and problems' to be addressed. How do you find the time to give all of these concerns? Sometimes you just can't. You will have to decide what things are higher on the priority list and/or work extra time to complete the tasks before you.

第8章1部
マネージャーが必要とする時間は莫大である。予算、人事問題、社員との会議、他の重役や企画との会議など、リストは続くばかりである。こういった全ての事に時間をとられつつも、自分の時間を守り、やり繰りしていかなければならないのは明らかである。
自分の時間は自分の物であり、他の誰も自分の部下に与える事は出来ない。回答が必要な質問があり、対処が必要な緊急事態があり、そして、提起される問題がある。こういった全ての問題にどうやって時間を見つけるのだろう？時折、単に出来ない時もある。どの物事の優先順位が高いか決めたり、或いは、自分の前にある仕事をこなすために残業しなければならないだろう。