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For a relatively small market like Singapore, the competition in online grocery delivery is heating up. Redmart is perhaps the major player in this area, while other competing services include GoFresh and PurelyFresh. Further out in the region, HappyFresh is currently operating in Indonesia, Malaysia, and Thailand. Freshness abounds in the market, it seems.

シンガポールのような比較的小さなマーケットにしては、オンラインの食料雑貨宅配サービスは過熱の一途をたどっている。Redmartは、恐らくこのエリア最大手だが、他にも競合のGoFreshやPurelyFreshがサービスを提供している。このエリアではさらにHappyFreshがインドネシア、マレーシアそしてタイで現在サービスを展開している。マーケットは新鮮なものであふれているようだ。

Redmart operates differently than Honestbee. It doesn’t use the Uber model for shoppers, but relies on its own warehousing and fleet infrastructure. HappyFresh, like Honestbee, relies on freelance shoppers, and is already operating in territories that Honestbee could be looking to enter (as any Southeast Asian startup in its right mind would, let’s face it). Plus, it has financial backing of its own in the seven-figure range by undisclosed investors.

RedmartはHonestbeeとは違う方法でサービスを提供している。同社はUber方式で集めたショッパー（買物代行人）は使わず、自社の倉庫や保有車両を利用してサービス対応している。HappyFreshは、 Honestbeeのようにフリーランスのショッパーを使い、Honestbeeが参入する可能性のある地域で既にサービスを提供している（どんな東南アジアのスタートアップでも正気ならそうするので、仕方ないだろう）。それに加え、同社は独自に非公表の投資家から7桁台の財政支援を受けている。

Honestbee cites a Goldman Sachs report which said the online grocery shopping market in Asia is estimated at US$18 billion. Meanwhile, developing markets in Asia Pacific are most willing to use online retail solutions like grocery delivery, according to Nielsen’s Global E-Commerce and The New Retail Report.

The question, then, becomes whether competition can help the online grocery delivery space grow in Southeast Asia, or if it will start a race to the bottom. The latter case might be good news for consumers’ wallets, but it’s almost certainly bad news for any company that wants to remain sustainable.

Honestbeeは、アジアにおける食料雑貨のオンライン買物代行サービスの市場が180億米ドル規模に達すると算定したGoldman Sachsのレポートを引き合いに出している。一方、NielsenのGlobal E-Commerce and The New Retail Report（世界のeコマースと最新小売業に関するレポート）は、アジア太平洋地域の発展途上市場では、食料雑貨の宅配サービスのような小売業者のオンラインサービスが最も好んで利用されるとみている。

そこで問題になるのが、果たしてこの競争によって東南アジアにおける食料雑貨のオンライン買物代行サービスが発展するか、もしくはこの競争が底辺への競争を誘発させてしまうかだ。後者は、消費者の財布には有難いことだが、サービスを提供し続けたいどの企業にとっては、全く厄介な問題だ。

We have reached out to Honestbee for more details and we will update this story when we hear back.

Who will win Asia’s online groceries battle? Drop your comments below.

我々は、詳細を聞くためにHonestbeeにコンタクトをとっているので、話しを聞き次第アップデートする予定だ。
誰がアジアのオンライン食料雑貨競争を制するか？ご意見をお聞かせ願いたい。

Step 2 – Analyze the existing market

The growth rate you’re able to achieve with any of your ideas depends on the competitive environment you’d be launching them into. The mobile app market, for instance, is quite crowded, making it difficult to stand out. Exit intent technology, on the other hand, was an up-and-coming niche with fewer competitors, where we felt we could quickly differentiate ourselves in order to build quick visibility.

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Alex Bashinsky is the cofounder of Picreel, an online marketing program to convert bounced visitors into customers.Get in touch with Alex at @abashinsky.

ステップ2- 既存マーケットの分析

自分のアイディアがどれだけ受け入れられるかは、その参入しようとする市場の競争がどれだけ激しいかに関わっている。例えば、モバイルアプリ市場は、かなり競合が多くそこで注目を集めるのは難しい。一方、訪問者の離脱率改善に関するテクノロジーは、成功が期待できるニッチな分野で競合も少なかったため、我々はすばやく知名度を上げるために他ともすぐに差別化できると感じた。

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Alex Bashinsky氏は、直帰率を改善するために直帰する訪問者を顧客に変えるオンラインマーケティングプログラムを提供するPicreelの共同設立者である。Alex氏の連絡先は、@abashinskyである。

Josh Kaufman, author of The Personal MBA, suggests asking the following three questions as you evaluate the market for each of your ideas:

How attractive is the market for your idea?
Are there other markets that may be more promising?
Can you alter the idea to appeal to a more attractive market?

I’d add a few more things to this list, based on my experiences:

Does one of your ideas have weaker competitors than the others?
Is there a first mover advantage to acting on one idea right away and holding off on the others?
Could you begin with one idea and eventually expand your concept to include others as you grow?

The Personal MBAの著者のJosh Kaufman氏は、自分のアイディアそれぞれをマーケットに投入する際、そのマーケットを見極めるのに、以下3点を自問し続けることを勧めている。

自分のアイディアにとってそのマーケットは、どれ位魅力的だろか？
もっと、確実なマーケットが他にはないだろうか？
もっと魅力的なマーケットに訴求できるようアイディアを変えることができるか？

私は、過去の経験からもう少しリストに追加してみた。

自分のアイディアは、競合よりも優位な点に立っているだろうか？
今、アイディアを1つ投入することで、他者を阻止する先行者利益が狙えるだろうか？
1つのアイディアを元に、徐々にコンセプトを膨らませ、軌道に乗った際に他のアイディアを盛り込めるどうか？

Optimizely has indeed been playing in a growth space. In a recent Adobe survey of 259 marketing executives, 66 percent said they’re using A/B testing, compared to just 56 percent last year.

Optimizely has picked up a big chunk of market share in the burgeoning space. Its biggest customers include CNN (which uses Optimizely to see which of its headlines work best), Crate and Barrel, Intuit, Microsoft Store, Priceline, and Virgin America.

“It also has a free plan in its current pricing that is limited to certain features and 50,000 monthly unique visitors, which appeals to small businesses,” said VB Insights analyst Stewart Rogers.

Optimizelyは、この成長性が高い分野で実際に事業展開を行っている。Adobeが、259名のマーケティング責任者に対して行った最近の調査によると、A/Bテストの使用率はたった56%だった昨年から66%になっている。

Optimizelyは急成長を続ける市場でかなりのシェアを押さえている。最も重要な顧客として、CNN（一番反応のあったヘッドラインを調べるためOptimizelyを使用）、Crate and Barrel、Intuit、Microsoft Store、PricelineやVirgin America等が名を連ねている。

「同社は、料金プランの中に特定の機能のみが使用できユニークビジター数が月間50,000件の中小企業向けに無料プランも用意してます。」とVB InsightsのアナリストであるStewart Rogers氏は語った。

“However, no conversion optimization tool has yet managed to provide every CRO (conversion rate optimization) feature in one,” Rogers said. “Optimizely would be well placed to win with a wider feature set, given its current market penetration.” (You can see VB Insight’s recent report on the CRO space here.)

Optimizely seems to be aware of the need to expand its offering. The company recently added a new personalization platform, which uses first-party and third-party customer data to customize content delivered to specific consumers.

「しかし、コンバージョン率を最適化するどんなツールもまだCRO（コンバージョン率最適化）機能を一体化させることには成功していません。現在の市場占有率を考えれば、Optimizelyは有利な立場にあり、もっと機能を組み込むことで、最初に成功するでしょう」とRogers氏は語った。（CRO に関するVB Insightのレポート閲覧はこちらから。）

Optimizelyは、製品展開を必要性には気付いているようだ。先日同社は、特定の顧客にカスタマイズしたコンテンツを提供できるよう、製品の提供側とサードパーティー側の顧客情報を利用するパーソナライゼーションプラットフォームを新たに追加した。

Functional assistants

Native ads are appealing to advertisers because, as Prusz notes, their clickthrough rates are two to five times greater than those of display ads. They often offer content that complements the surrounding editorial, so they expand on a user’s interest the way Google search ads do.

There’s also the expectation that mobile web ad blockers have a harder time blocking native ads, because they are served as part of an editorial feed. But some tests have shown that native ads can be blocked, so publishers and advertisers may soon be upping their arms race to serve in-content ads more like content.

実用的な補助機能

ネイティブ広告のクリックスルー率は、ディスプレイ広告の2から5倍も高いため、広告主にとっては魅力的だとPrusz氏は述べている。ネイティブ広告は、Googleサーチの広告のように、本編内容を補足する形のコンテンツを提供するので、ユーザの興味の方向性に合っている。

また、ネイティブ広告は本編のフィードとして提供されるので、モバイルウェブ用のアドブロッカーではブロックされ難いと期待されている。しかし、テストによってはネイティブ広告もブロックされてしまうことが分かったので、近いうちにコンテンツ内の広告をよりコンテンツらしくするための熾烈な開発競争が発行元や広告主によって繰り広げられることになるだろう。

To move mobile ads away from being annoyances, Shapira wants to see them evolve into their next role, that of functional assistants, serving answers to your specific questions.

“In five to seven years, ads will be so efficient and effective,” he told me, “you won’t be aware of them.” They will operate more like intelligent recommendations, he said. Or, possibly, some recommendation engines will essentially operate like curators of selected ads — which could raise their utility while risking lowered trust.

Shapira pointed to the app for the Uber car service, where you request a car and then one that meets your requirements is presented to you. “It’s [like] the ‘I feel lucky button’ on Google, every time,“ he said.

Shapira氏は、煩わしいとするモバイル広告に対する見方を払拭するために、モバイル広告は進化し具体的な質問に対する答えを提供する実用的な補助機能という次の役割を果たして欲しい願っている。
「5年から7年以内に広告は非常に効率的で効果的なものになり、また広告にも気付かなくなるでしょう」と彼は語った。広告は、理にかなった提案のような形で作用するか、あるいは、基本的に幾つかのリコメンデーションエンジンが選択された広告のキュレーターのように作用することで役立つこともあるが、信用を低下させることもあると彼は語った。
Shapira氏は、配車を依頼すると自分の条件に合った車が迎えにくるUberの配車アプリの例を挙げ、「いつもGoogle の‘I feel lucky’のボタンみたいだと思っています」と語った。

Airbnb bookings reportedly expected to double to 80 million this year

Airbnb’s leaked internal performance numbers predict that it will double nightly bookings to 80 million this year, according to Reuters. The report cites a previous estimate from investment bank Piper Jaffray earlier this year that projected Airbnb’s nightly bookings would only rise to 61 million this year, up from 40 million last year. But apparently that estimate was far too conservative.

報道によると、今年Airbnbの予約件数は倍増し8000万件に達する見込み

リークされたAirbnbの内部データーの数字から、今年の宿泊予約件数は8000万件に達する見込みであるとReutersは伝えている。レポートは今年始めに投資銀行のPiper Jaffrayが行ったAirbnbの宿泊予約に関する評価を引用したもので、今年の宿泊予約件数は昨年の4000万件から6100万件にしか上昇しないという内容だった。しかし、その評価はあまりにも控えめだった。

Assuming the leaked numbers end up being true and despite the fact that, in any case, they’re impressive growth figures, a large part of the surprise here is that Airbnb has been particularly hampered by the U.S. regulatory environment. Just one such example is a San Francisco proposal to limit the use of homes as hotels. Airbnb would obviously be on the front line of businesses to be hit by such a law.

もしリークされた数字が最終的に事実だったと仮定した場合、Airbnbは目覚ましい成長を遂げたことになるが、それよりも同社が常に米国の規制を受けてきたことが、大きな驚きだ。ほんの一例だが、サンフランシスコで家をホテルとして利用することを制限する法案が提出された。そのような法案によって、Airbnbの事業は確実に直撃を受けることになるだろう。

3 lessons on switching from bootstrapped to VC-funded

Every entrepreneur must choose whether to bootstrap a company or use venture capital to fuel it. I’ve traveled these two drastically different paths. I spent more than a decade building a bootstrapped, profitable cash flow business, only to put all my chips back on the table with two venture-backed companies. My journey began with an interactive agency I founded in college called Cie Digital Labs, which then went on to incubate two successful venture-backed spin-outs. Last year, Cie Games was acquired by Glu Mobile for $100M, and my current venture Nativo recently raised a $20 million Series B round.

自己資本の会社をVCから出資を受ける会社に変更する際の3つの教訓

どんなアントレプレナーでも会社を立上げる際、必要資金を自己資金とベンチャーキャピタルからの資金のどちらでまかなうか選択する必要がある。私は、全く異なったこの2つの道を両方歩んできている。自力で立ち上げた事業が採算ベースに乗るまでに10年以上かかったが、結局は、ベンチャーキャピタルから支援を受けた2社と一緒に投入した資金を回収しただけになった。私は、大学時代にCie Digital Labsというインターネット広告に特化したインタラクティブエージェンシーを立ち上げ、その後そこから派生した2社は見事ベンチャーキャピタルから支援を受けスピンアウトした。昨年、Cie Gamesは1億米ドルでGlu Mobileに買収され、私が現在在籍しているNativoは、シリーズB投資で2000万米ドル調達した。

Greycroft didn’t offer Nativo the highest valuation, but offered the greatest value by demonstrating their domain expertise and ability to make high-value introductions. Within three months, Greycroft introduced us to senior contacts at publisher prospects that would have otherwise taken us a year to reach. Looking back, their involvement was a big part of our early success.

Greycroftは、Nativoに対し最高評価は付けなかったが、高い評価を得た企業として紹介するために、その専門性や能力を高く評価し宣伝した。Greycroft は、本来なら辿り着くのに1年もかかる将来性のある出版社の上層部に3ヶ月も経たない内に我々を紹介してくれた。今考えると、初期の成功はGreycroftとの関わりが重要な役割を果たしている。

3. The Difference Between Building Purpose Versus Profit

VC’s forced me to think of the long game and playing to a future vision. While I thought I understood vision, every decision at my bootstrapped company came back to profit and that limited my ability to achieve full buy-in from the team. Shifting to a broader mission–focused on transforming a category or space–significantly expanded my ability to engage employees, industry peers, and customers.

3. 目標設定と利益を挙げることの違い

ベンチャーキャピタルからは、将来に目を向け長期戦を戦う考えを持つように言われていた。しかし、自力でやってきた会社で下したどんな決断も利益に繋がったため、自分には先見の明があるとは思っていたが、社員からは十分な賛同を得ていなかった。仕事の幅を広げ、カテゴリーや区分けを変えることに着目することで、明らかに従業員や同業他社、そして顧客をもっと巻き込むことができるようになった。

Founded by Hoyoung Ban, who is also the CEO, NEOFECT is doing that with RAPAEL, a US$1,000 robotic glove that runs on Android and connects to the user’s phone and TV screens via Bluetooth. Users can don the glove on and manipulate virtual objects on display screens with games and other entertaining activities; this takes away the typical ‘boring’ aspects of rehabilitative programmes. Furthermore, patients will no longer need to head to the hospital for in-person visits; doctors can easily monitor the patients remotely and follow-up using data from the programme.

NEOFECT は、CEO（最高経営責任者）でもあるHoyoung Ban氏によって設立された会社で、RAPAEL を使いリハビリを方法を一変させようとしている。RAPAELは、Bluetooth 経由でユーザのスマートフォンやテレビ画面に接続することができるAndroid対応のロボティックグローブ（ロボットハンド）である。ユーザはグローブを装着し画面上の仮想オブジェクトをゲームや娯楽をしながら操作することができ、これにより、リハビリプログラム特有の退屈な側面を取り除くことが可能になっている。さらに、医者は患者を遠隔でモニターでき、プログラムのデータを基に追跡サポートできるので、患者はもはや通院する必要がなくなる。

According to NEOFECT, hospitals in South Korea have already incorporated RAPAEL into their programmes. The company has also established an office in the US to meet the needs of patients across North America.

In order to find out more about the company and RAPAEL, we spoke to Ban.

Here are the edited excerpts…

Tell me more about NEOFECT.

Stroke has an immediate effect (work, mobility, medical costs), not just on the patients themselves but also on their loved ones. Our vision is to make a difference in society, by delivering hope of recovery through affordable rehabilitation and care.

NEOFECTによると、RAPAELは既に韓国の病院のプログラムにも取り入れられているそうだ。同社は北米各地の患者のニーズに対応するため米国にもオフィスを開いている。

NEOFECTとRAPAELに関する更なる情報を得るため、Ban氏に聞いた。

こちらが、編集記事からの抜粋だ・・・

NEOFECTに関して、もう少し教えて下さい。
脳卒中、患者本人だけにではなく、すぐに大事なパートナーにも影響（仕事、移動、治療費）を与えてしまいます。我々は、手頃な費用でリハビリや看護を受け回復への希望を届けることで、社会を変えていくことを目指しています。

Stroke patients experience long-term disability due to neuron damage, not muscle cells. You cannot revive the dead cells, but you can enhance brain plasticity by training the undamaged cells. Our smart rehab solution, RAPAEL, delivers the combination of hardware to aid the movements of the disabled body parts, and software to analyse and boost its effectiveness, which can greatly improve the rehab process.

脳卒中の患者は、筋細胞ではなく神経細胞のダメージにより長期間障害をかかえることになります。死んだ細胞は回復しませんが、ダメージを受けていない細胞を鍛えることで、脳の可塑性を高めることができます。我々のスマートリハビリ製品、RAPAELは、不自由な部分の動きを補助するハードウェアと、その効果を高めるために分析するソフトウェアの両面からサポートするので、リハビリ内容を大幅に改善することができます。

There are many people who need the solution, but cannot afford rehab on account of insurance issues, cost, etc. In the US, stroke victims typically get only a few months of rehab after being discharged from the hospital. In reality, however, they need on-going rehab throughout their lifetime. So we want to provide them with an alternative solution, to be able to motivate themselves using a more affordable, at-home assistance.

治療を必要としている患者は大勢いますが、保険の問題や費用等の理由でリハビリを受けられません。米国の脳卒中の患者は、退院してから一般的に数ヶ月間しかリハビリを受けません。しかし現実には、患者は一生涯リハビリを続ける必要があります。ですから我々は、代替案としてもっと手頃で自発的に取り組める在宅支援製品を提供したいと思っています。

How did you come up with the idea?

The idea had initially come from my friend and our CTO, Young Choi, who holds a PhD in Computer Science from University of Southern California. At first, he made a rehab robot but realised that it was not practical for personal and at-home use due to production cost, size, etc. However, his research showed that there clearly is a good market for affordable post-stroke care and rehab, and he wanted to pursue the research. I had experience setting up my own tech business both in Korea and the US, so he approached me to discuss the idea.

どのようアイディアを思い付いたのですか？

アイディアは元々私の友人で南カリフォルニア大学のコンピューターサイエンスで博士号取得した同社のCTO（最高技術責任者）であるYoung Choi氏が思い付いたものです。彼は最初にリハビリ用ロボットを作りましたが、製造コストや大きさ等の点で在宅の個人用には実用的ではないと気付きました。しかし自分が行った調査で、手頃な価格での治療やリハビリを必要とする脳卒中患者のマーケットが存在することを知り、彼はそのまま研究を続けました。私は、自分のテック系ビジネスを韓国と米国で立ち上げた経験があったので、彼からアイディアを持ちかけられました。