juntotime (juntotime) — Translations

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MINING THE ETHER ORE
According to management writer and long-time resident of Silicon Valley, Tom Peters: 'Brain based companies have an ethereal character compared to yesterday's outfits, and that's putting it mildly. Time clocks certainly have no place ... Barking orders is out. Curiosity, initiative, and the exercise of the imagination are in.'

No one epitomized the switch to intellectual capital more than Bill Gates and Microsoft. Gates was one of the first to recognize that attracting and retaining the best computer programmers was the only way that Microsoft could remain on top. He has mined the ether ore of his 'high IQ' knowledge workers ever since.

エーテル鉱を掘る

シリコンバレーの長い住人で経営学の著者、トム・ピーターズによると、「頭脳に重きを置く企業は、過去と比較すると軽やかな特性を身につけており、それにより控えめになっている。時計の置き場はまったくなくなっている。やかましい注文も消えた。好奇心、優先制、そして創造力の鍛錬が代わりに存在感を増している。」

マイクロソフトとビルゲイツ以上に知的財産への切り替えを典型的にしたものはいない。ゲイツは優秀なコンピューター技術者を魅了し擁立することがマイクロソフトの首位を守る唯一の手段であるとまっさきに気づいたのである。彼は、「IQの高い」頭脳労働者の鉱脈を掘り続けているのである。

PAGE 130-1
The numbers of people involved and the time they spend on a particular project have always been fairly carefully controlled. Some rules are unbending - bugs have to be immediately repaired - to ensure that work is coordinated.

But, as Michael Cusumano pointed out, this is simply good project management as applicable to software development as to any other business where product development is continuous. People are given responsibility and allowed to determine their own working patterns and schedules - up to a point. The boundaries are very clear and simple. People know where they stand, how the system works and what is expected from them.

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かかわった人々と特定のプロジェクトに費やす時間は、つねに均等になるようにコントロールされていた。いくつかのルールは変えられることはなかった。たとえば、バグはすぐに修正する、仕事の調和がとれていることを確実にする、といったものである。

しかし、マイケル・クスマノが指摘したように、これは製品の発展が継続的に続くソフトウェア開発などにも適用可能な良いプロジェクト管理方法なのだ。人々には責任が与えられ、自分の仕事の決定権もある程度まで与えられる。境界線は非常に明確で単純だ。人々は自分の立ち位置を理解し、何が求められているのかを理解しているのだ。

PAGE 129-3
What was striking about the Microsoft approach, said Professor Cusumano, was that the company was not the freewheeling ideas factory it was often portrayed as. In particular, he pointed out that the seemingly relaxed atmosphere was only one part of the picture.

Pizzas may be delivered directly to desks, but there is also a great deal of control - or discipline - at work. It may appear jolly and collegiate, but it is deadly serious. (Interestingly, Tim Jackson's book on Intel produced similar observations of the chip maker.) For example, the scope and ambition of each and every project is carefully delineated.

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クスマノ教授は、マイクロソフトの手法で目を引く点は、頻繁に形容されるような自由奔放なアイディアの出所、という部分ではないと言った。特に彼は、リラックスした雰囲気はただの一点に過ぎないとした。

ピザは個人の机に直接届くが、仕事には厳格な規律が存在している。陽気で学生気分が抜けていないようにさえ映るかもしれないが、しかし彼らは心底本気なのだ。（興味深いことに、インテルのティム・ジャクソンの著書にも、半導体メーカーの似たような観測が述べられている。）たとえば、すべてのプロジェクトの範囲と目的は慎重に線引きがなされている。

PAGE 129-2
Gates also instituted systems that reinforced the effectiveness of the small team mentality. According to Professor Michael Cusumano at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), in Microsoft Bill Gates created a special culture that fostered creativity, both individually and in teams, at the same time as meeting commercial deadlines and demands.

The Microsoft product development philosophy, labelled 'synch-and-stabilize', involved focusing creativity by evolving features and 'fixing' resources; and doing everything in parallel with 'frequent synchronizations.' Exactly what it means is obscure. But clearly, there is method in the madness.

またゲイツは小さなグループの精神環境に良い影響をもたらす仕組みを導入した。マサチューセッツ工科大学（MIT)のマイケル・クスマノ教授によれば、マイクロソフトのビルゲイツは、個人にとっても組織にとっても独創性をはぐくむような環境を作り出し、同時に会議や宣伝活動、さまざまな要求に対しても同様の要素を付与した。

マイクロソフトの製品の哲学、「同期的かつ安定的」と銘打たれたそれには、機能を進化させリソースを修正することと、「頻繁な同期」によって同時進行的にすべてを行うことによって集中的な創造性が付加された。その正確な意味は不明瞭である。しかし明らかに、狂気の中に方法論が存在している。

PAGE 129-1
LARGE TEAMS THAT WORK LIKE SMALL TEAMS
Early in Microsoft's evolution, Gates came to the conclusion that the best software was created by small groups of developers. When the company decided to move from Seattle, its Redmond Campus was deliberately designed to reinforce a small-group identity. To create the right environment, accommodation was provided in a series of two-storey buildings which allowed team members to interact with their development groups on a daily basis, rather than opt for the classic corporate HQ.

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小さなチームのごとく動く大きなチーム

マイクロソフトの革命の初期において、ゲイツは少人数の開発者によって作られたソフトこそが最良のものだと結論付けた。企業をシアトルに移すと決めた際、レッドモンドの社屋は少人数のグループを形作るように意図的に設計された。最適な環境を作るために、社屋はいつでも開発部と行き来できるように２階建ての連続した物となり、伝統的な企業の司令部、といったものではなくなった。

PAGE 128-3
Of his top architects he once said: 'Some of them are kind of unusual; you really have to understand them personally. I'm actually friends with all my architects. When I work with the architects there is enough mutual respect that, should we disagree, I make the final decision and we move on.'

This structure means that Gates only had to speak to one group of three and one group of seven people to control the company. It was his own version of divide and rule, and it seemed to work.

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彼の最高の設計者たちについて、「彼らのうち何人かは変人ですよ。彼ら個人個人への理解は本当に必要です。私は彼らとは友人なのです。彼らと働いているとき、我々が互いに尊重していることは、まぁ表立っては認めませんが、私が最終決定をしてそれに向かって進むことなのです。」

この仕組みはゲイツが会社を動かすためには、３人ないし７人のグループと話し合いをする必要があったというだ。これは彼独自の区分けと決まりであり、それは功を奏していたようだ。

PAGE 128-2
Beneath this, the company had 15 grades of managers, with about seven people at grade 15. Known as the 'architects', they were the most senior of the company's software developers. Although they were better at writing computer code than Gates, none of them had the collective vision that their famous leader possessed. That fact alone allowed him to dominate them intellectually. Gates has been accused of bullying behaviour in the past, but has insisted that how he treats people depended on what they respond best to as individuals.

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その下に、マイクロソフトの経営者には１５の階級があり、各階級に７人が属していた。「設計者」として知られる彼らは、マイクロソフトのソフトウェア設計の古株だった。彼らはゲイツよりもコードを書くことに長けていたが、ゲイツほど総合的な見方をできる人間は誰もいなかった。その事実が彼らをゲイツのもとに集わせた。ゲイツは過去に傲慢な態度を非難されてきたが、しかし彼は、それぞれがどういう人間であるかに応じで対応してきたのだと主張した。

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Observers say that Gates was more successful than most computer companies at preserving the initial fun and excitement that made the company a buzzy place to work in the early days. 'We enjoy working together - these are smart people and we have some very hard problems to solve', he said. 'It's a competitive business, and they appreciate all the feedback I give them, including the negative feedback. We are all pretty well paid and we're all having fun - nobody cries too much.'

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研究者がいうには、ゲイツは起業当初、職場を魅力的な場所にするような遊び心と興奮を保つことに、ほかのコンピューター企業よりも長けていたようだ。「共に働くことは楽しかったです。彼らは賢い人々で、解決しがいのある難しい問題がそこにはありましたから。」とゲイツは語る。「競合性のある仕事ですからね。否定的なものも含め、すべてのフィードバックを彼らは受け入れてくれました。給料はよかったし、楽しかった。そんなに不満を言う人はいませんでした。」

PAGE 118-3
3 The slow decision makers also considered fewer alternatives than their faster counterparts, and minutely dissected each alternative while the greyhounds considered batches of options at the same time.

4 The slowcoaches were 'stymied by conflict', with constant delays; whereas the bullets thrived on conflict, which they saw as a natural and desirable part of the process, but the senior decision maker was also prepared to step in if needed and make a decision. These companies also relied on 'an older and more experienced' mentor for advice, whereas the slow decision makers had no such advisers.

１１８ページ　３
３意思決定の遅い企業は早い企業に比べて代替案をあまり考えない、そして頻繁に代替案を細分化してゆく。一方早い企業はある程度の代替案を一度に考察する。

４意思決定の遅い企業は”衝突で挫折”し、頻繁な遅延が発生する。早い企業は衝突によって栄えてゆく。それは事業の過程の自然で望ましいものであると認識ているからである。しかし年齢の上の意思決定者たちも必要とあれば意思決定に乗り出す準備はできている。これらの企業は「年上で経験のある人々」にも頼るし。しかし決定の遅い企業にそのような存在はいない。

PAGE 118-2
1 The fast decision makers swam in a deep, turbulent sea of real-time information, while the slower ones relied on planning and futuristic information.

2 The fast decision makers tracked a few key operating measures such as bookings, cash and engineering milestones, often updating them daily and scheduling as many as three weekly top management meetings to understand 'what's happening'. They also used a constant email dialogue and face-to-face discussions, rather than the memos and lengthy reports that typified the slow decision makers.

１１８ページ　２
１意思決定の早い企業はリアルタイムの情報が深く渦巻く中を泳いでいく。一歩で遅い企業は計画と未来の情報に依存する。

２意思決定の早い企業はいくつかの重要な尺度、たとえば記帳や現金、または工学の指標を、時には日毎に更新し、週三回以上の経営者会議を行なって”何が起きているか”を話しあう。彼らはまたメールを頻繁に使用し、実際にあっての話し合いも行う。メモや長い報告書などは意思決定の遅い企業の典型的なやりかたである。

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THE NIMBLE ORGANIZATION
Research tends to support Gates' view. Take, for example, the prize-winning California Management Review article by Stanford professor Kathleen Eisenhardt, 'Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making'.

The famous article drew on the author's study (with her University of Virginia colleague, Jay Bourgeois) of decision makers in 12 computer firms in Silicon Valley. They found that the slower companies took 12-18 months to achieve what the faster companies managed in just 2-4 months.

In the article, Eisenhardt highlighted five major distinctions between the two groups:

１１８ページ　１
素早く動く組織

研究はゲイツの捉え方を支持する傾向にある。スタンフォード大教授のキャスリーン・アイゼンハードが書いたカリフォルニアマネジメントレビューで賞を取った記事「速度と戦略的選択：経営者はいかにして意思決定を早めるか」を例に取ろう。

この有名な記事は筆者のシリコンバレーの１２のコンピューター企業の社長の研究に基づいたものだ。（彼女のヴァージニア大学の同僚、ジェイ・ブルジョアとの共著である。）彼らが発見したことは、意思決定の遅い企業は早い企業が２−４ヶ月で行うことに１２−１８ヶ月を費やす。

その記事では、アイゼンハードはこの２つのグループの決定的な５つの違いを強調している。

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What Gates realized from the start was that getting to market with a good or OK product first is often better than getting there second with a great product. After all, you can always refine the product and eliminate bugs next time round.

Critics of Microsoft were inclined to regard problems with the first version of its software offerings as a major drawback - they still do. But from a strategic point of view, Gates was well aware that it is often more important to get the product out there than it is to get It 100 percent perfect first time.

１１７ページ　２
ゲイツが初めの頃から認識していたことは、まあまあの製品で市場に素早く参入するのは、素晴らしい製品で遅れて参入するよりも良い、ということだ。結局のところ、製品の手直しやバグ修正はその都度行うことができるのだ。

マイクロソフトに対する批判は、マイクロソフトのソフトウェアの最初のバージョンを最大の欠点としてみなすきらいがある。しかし戦略的に見ると、ゲイツはまず製品を出すということが、１００％の完成品を出すよりも重要だということをよく認識していた。

PAGE 117-1
'Even in technology areas it's fun to learn new things', he said. 'When I'm trying to find out where we are going with asynchronous transfer mode, for example, we have experts who come in and talk to me about those things. I spend two weeks here just doing 'think weeks', where I read all the stuff smart people have sent me. I get up to date to see how those pieces fit together.'

OVERDRIVE
With one or two notable exceptions, the speed with which it has managed to get new applications to market has been a characteristic of Microsoft throughout its history, and one that gave Bill Gates an important competitive advantage.

１１７ページ　１
「テクノロジーの分野においてさえ、新しいことを学ぶのは楽しいものです。」と彼は言う。「非同期通信の際の我々の行き先を見つけ出そうとするとき、例えば、そういったことを語るためにエキスパートが来た場合などです。「思考週」を過ごすために２週間をここで過ごし、賢い人々が送ってくれた資料を見るのです。それらの要素がどのように形を成すかを判断するために時代の最先端で居るのです。」

オーバードライブ
１つか２つの特筆すべき例外を除いて、新しいアプリを市場に出すスピードはマイクロソフトの歴史を通しての特徴の一つであり、ビル・ゲイツに対外的優位性を付与した要素でもある。

PAGE 116-3
His intellectual discipline even extended to vacations. For a long time he didn't take holidays, believing them to be a sign of weakness. Eventually, however, he relented, but only after finding a way to make them more productive by giving them a theme. On one occasion he went to Brazil and gave the holiday a physics theme. While he was away he read a number of physics books including The Molecular Biology of the Gene by James D. Watson.

In order to stay up to speed with new technologies, Gates assembled a collection of the leading experts in a particular technical area and had them provide intensive briefing sessions. The 'think weeks' totally immersed Gates in a subject

１１６ページ　３
彼の彼の知的鍛錬は休暇の時も続く。長い間彼が休暇を取らなかったのは、そうすることが弱さにつながると考えたからである。しかし結果的に、その考えは弱まったが、それは休日にテーマを設けることで創造的に過ごす方法に気がついた後のことだった。あるとき、彼はブラジルでの休暇に物理学というテーマを与えた。休暇の間、彼はジェームズ・D・ワトソンの「遺伝子の分子生物学」を含むたくさんの書物を読んだ。

テクノロジーの変化速度についてゆくために、ゲイツは特定の技術分野の専門家を集め集中的な報告会議を行った。「思考週」では、ゲイツは完全に問題に没入した。

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His intellectual discipline even extended to vacations. For a long time he didn't take holidays, believing them to be a sign of weakness. Eventually, however, he relented, but only after finding a way to make them more productive by giving them a theme. On one occasion he went to Brazil and gave the holiday a physics theme. While he was away he read a number of physics books including The Molecular Biology of the Gene by James D. Watson.

In order to stay up to speed with new technologies, Gates assembled a collection of the leading experts in a particular technical area and had them provide intensive briefing sessions. The 'think weeks' totally immersed Gates in a subject

１１６ページ　３
彼の彼の知的鍛錬は休暇の時も続く。長い間彼が休暇を取らなかったのは、そうすることが弱さにつながると考えたからである。しかし結果的に、その考えは弱まったが、それは休日にテーマを設けることで創造的に過ごす方法に気がついた後のことだった。あるとき、彼はブラジルでの休暇に物理学というテーマを与えた。休暇の間、彼はジェームズ・D・ワトソンの「遺伝子の分子生物学」を含むたくさんの書物を読んだ。

テクノロジーの変化速度についてゆくために、ゲイツは特定の技術分野の専門家を集め集中的な報告会議を行った。「思考週」では、ゲイツは完全に問題に没入した。

PAGE 116-2
In an interview published in Playboy magazine, he revealed that he gave up watching television, not because he disliked it but because it was not worthy of an allocation of his time. At his mansion on Lake Washington, Gates keeps a large library with thousands of books - vital for a man whose intellectual curiosity can take him off in anyone of a thousand different directions. He stayed abreast of world news, he said, by reading The Economist from cover to cover. To ensure his time was used as productively as possible, he always left for the airport at the last minute. This habit led to him reinstating his own parking slot outside Microsoft's Redmond headquarters.

１１６ページ　２
プレイボーイ誌のインタビューにおいて、彼がＴＶを見るのをやめたのはテレビが嫌いだからではなく日常の中の時間を割くには値しないと判断したからということを明らかにした。ワシントン湖にある彼の邸宅に、ゲイツは何千もの本のある図書館を所有していた。この世の何千もの分野の人間の誰もかなわない彼の知的好奇心を埋めるのに不可欠なのだ。彼が言うには、The Economistを端から端まで読むことで、世界中のニュースを頭に入れておけるそうだ。彼の時間を可能な限り創造的に使うことを確実にするため、彼は常に飛行機を一番最後に降りた。この習慣が彼をレッドモンドのマイクロソフト本社そばに駐車場に連れ戻すのである。

PAGE 116-1
IMMERSION THERAPY
When he was involved with the day-to-day running of Microsoft one of Gates' toughest challenges was keeping up to date on technological change. With the pressures of running one of the most powerful companies in the world and the proliferation of technologies, trying to keep up to speed is a major problem. Gates is famous for his highly rational approach to problems. It is no surprise therefore to discover that he applied the same kind of approach to managing his own time.

１１６ページ　１
没入療法

マイクロソフトの毎日の経営に携わるようになってから、ゲイツの最も難しい挑戦の一つはテクノロジーの変化の先端に居続けることだった。世界で最も影響力のある会社の経営とテクノロジーの多様化のプレッシャーの中で、その速度に追い付こうとすることは主要な問題だった。ゲイツは合理的に問題に対処することで有名だった。なので、彼が日常の問題に対しても同じ方法を取ったことは驚くに値しないだろう。

PAGE 115-3
Part home and part office, the house has been a test bed for all manner of multimedia developments. Like something out of a science fiction movie or a James Bond film, it combines the latest in technology with luxury. For example, it is equipped with state-of-the-art computer entertainment facilities. These include high-definition screens and memory banks linked by fibre optic cables, which enable him to summon up virtually any image in the world. All he has to do is type a subject into his computer keyboard and it appears on the screen.

１１５ページ　３
半家半仕事場として、彼の家は全形態のマルチメディア開発を試せるテストベッドであった。ジェームズ・ボンドの映画や何かのSF映画のように、その家は最先端テクノロジーと豪華さを組み合わせていた。例えば、家には最先端のコンピューターエンターテイメントが備えられていた。それらは高解像度のスクリーンと記憶装置に光ファイバーケーブルによって接続され、それにより彼は世界中のどのような映像も呼び出すことができた。彼はただ目的の物の名前をタイプするだけで、それが画面上に現れた。

PAGE 115-2
The $50 million waterside mansion he had built overlooking Lake Washington in Medina, Washington was also designed to be a multitasking retreat. Along with an underground car park, which houses his collection of sports cars, the mansion has its own beach, sauna and movie theatre. There is also a library that houses among its many volumes, Leonardo da Vinci's Codex Leicester - a work of genius by another famous multitasker. The dining room - described as a pavilion - could seat up to 100 Microsoft employees at any one time.

１１５ページ　２
ワシントン湖を見渡す５０００万ドルの水辺の大邸宅も、彼のマルチタスクの舞台となった。彼のスポーツカーコレクションの並ぶ地下の駐車場に沿う形で、ゲイツ専用のビーチ、サウナ、映画館などが存在した。図書館にはレオナルド・ダ・ヴィンチ、もう一人のマルチタスクの天才、の著書、Codex Leicesterの多くの巻が蔵書されていた。ダイニング、パヴィリオンと表現ていた、には１００人のマイクロソフトの従業員が会すこともできた。

PAGE 115-1
MULTITASKING MAN
Gates packed more into the average working day than many people manage in a week. During the 30-minute drive from his mansion on Lake Washington to the Microsoft campus in Redmond, for example, he typically spent the entire journey talking on his mobile phone. Often, the conversation continued after he parked, sometimes for over an hour.

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同時進行の男

ゲイツは普通の人が１週間に行うマネジメント業務を１日に凝縮した。レイクワシントンの自宅からレッドモンドのマイクロソフト社への３０分のドライブの間、例えば彼は携帯電話で話しながらドライブの大半を過ごした。しばしば、駐車した後も会話は続き、時として一時間以上に及んだ。