juntotime (juntotime) — Translations

PAGE 105-1
In particular they highlight a number of best practice points about Gates' speechmaking:

• he is slow, focused, relaxed and casual, but still engaging;

• he establishes rapport quickly, includes both moments of levity and moments of seriousness, and has a personal touch;

• he is approachable, standing in front of the lectern removing the barrier between him and the audience; and

• he speaks gently but still shows powerful emotion.

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特に、彼らはゲイツのスピーチ法から幾つかの素晴らしい点を強調しています。

・彼はゆっくりと、焦点を絞り、落ち着いて普段通りに話していますが、同時に注意を引いています。

・彼は、時にジョークを交え時に真面目に、聴衆との関係を素早く築き、個人個人に語りかけています。

・演説台の前に立ち、聴衆との間の遮蔽物をなくすことで彼は親近感を出しています。

・彼は穏やかに話していますが、同時に力強さも感じさせます。

PAGE 104-2
'Part of Bill's style of presenting, clarifying and challenging ideas is to be very blunt, and a little bit dramatic and some would say a little rude', he said. 'But he is a lot less rude than he was 10 years ago.'

Like all his other challenges Gates worked hard on his presentational skills over the years. So much so that by 2009 he was being held up as an exemplar of how to deliver effective presentations. For example, in Simon Mair and Jeremy Kourdi's The 100: Insights and lessons from 100 of the greatest speeches ever delivered, the authors take note of Gates' relaxed style and sincerity.

１０４ページ　２
「ビルのプレゼンの方法の中では、明確でやりがいのあるアイディアが輪郭が掴みづらくすこし理想主義的になっていて、それが少し礼節を欠いていると言った人もいました。」と彼は言う。「しかし１０年前はこんなに無作法ではなかったのです。」

彼のその他の挑戦同様に、ゲイツは長年にわたり自分のプレゼン技術の向上に努めてきました。非常な努力の末に、2009年にかれは効果的なプレゼン方法の一例となったのです。例えば、過去の偉大な発表者１００人の残した教えを考察するSimon Mair and Jeremy Kourdi's The 100では、著者はゲイツの落ち着いた態度と誠意に言及しています。

PAGE 104-1
Gates' own direct, slightly impatient manner and his unwillingness to suffer fools also made him appear rude. On a good day he was charming, but on a bad day downright abrasive. At industry gatherings he could seem condescending - even patronizing - about the ideas of others. At internal meetings he was prone to outbursts - some say tantrums - if he didn't like the way the discussion was moving.

'That is the stupidest idea I've ever heard', was a typical Gates line. Direct, but hardly likely to make the person he's talking to inclined to volunteer more ideas. Steve Ballmer, a long-term Gates aide and friend for more than 20 years was well aware of how the Microsoft CEO came across sometimes.

１０４ページ　１
ゲイツの直接的で落ち着きのない態度と馬鹿馬鹿しい行為に対する嫌がり方は横柄な印象も与えた。機嫌の良い日は彼は人当たりが良かったが、期限が悪いと露骨にいらいらしていた。業界の会合において、彼は他人のアイディアに対し見下しているとか、横柄であるように見えただろう。社内の会議においては、もしも会議の流れに不満があると、感情を表出しやすい、癇癪を起こしたという人もいるが、傾向があった。

「そんな馬鹿げた案は聞いたことがない」というのは典型的なゲイツの口癖だ。直接的で、それを言われた人を協力的な態度にはしないであろう言葉。ゲイツの20年来の年の友人であり助手のスティーブ・バルマーはマイクロソフトの経営責任者がどのように思い起こされるかをよく認識していた。

PAGE 103-2
NERD INSTINCT
Gates always spoke the language of computer programmers. Programming was in his blood after all. Programming pervaded his everyday speech. He talked frequently about 'maximum bandwidth', and even nicknamed one girlfriend '32-bit'. This was both one of his great strengths as a leader and also one of his great weaknesses. Talking to fellow techies, it gave him an open channel of communication allowing him to inspire Microsoft employees to greater heights. On the negative side, however, his nerdy vocabulary and directness could make him seem inarticulate when he tried to communicate to the wider public.

１０３ページ　２
オタクの本能

ゲイツはつねにコンピューター技術者特有の話し方をした。プログラミングは結局彼の一部であったのだ。プログラミングは彼の話し方の隅々に現れた。彼は”ネットワーク回線量の最大値”の話を頻繁に行い、ガールフレンドの一人に”32ビット”というあだ名をつけたりもした。これは彼の最大の強みでも、最大の弱みでもあった。同僚の技術者と話すときも、それは彼にマイクロソフトの従業員をより成長させるためのコミュニケーションの手段を与えた。しかし否定的な見方をすると、彼のオタクっぽい言葉選びと直接性は、公の場で話すときなどは人々におどおどした印象を与えた。

PAGE 103-1
Findings from the study suggest that effective leaders of creative groups do five critical things:

1 they give members of the team a great deal of freedom;

2 they encourage them to approach issues as a team to maximize the creative energy focused on any given problem;

3 they give support to individual members, particularly in the period after a failure;

4 they give extensive responsibility to individuals, allowing them to decide not just how they will do a task but the tasks they choose to do; and

5 they shield the team from external pressures from other departments.

But these elements are important to different people in different ways.

１０３ページ　１
研究結果が示すものは、独創的なチームの有能なリーダーが確実に行う５つの事柄だ。

１彼らはメンバーに大きな裁量権を与える。

２かれらはメンバーを激励し、問題にはチーム単位で取り組ませることで生じるいかなる問題に対しても創造性の最大化を図る。

３彼らはメンバー個人、特に失敗した後にはしっかりとサポートする。

４彼らは個々のメンバー対し広範囲の責任を負い、メンバーが仕事をどのように行うかではなく、どのよう仕事を行うかの決定をさせる。

５彼らは他の部署のからの外的なプレッシャーからチームを守る。

しかしこれらの要素が重要性は個人個人により異なるだろう。

PAGE 102-2
・they understand the interplay between creativity and criticism, setting up 'creative tensions' between team members and providing constant feedback; and

・they are adept at promoting social interaction between team members - often through informal meetings outside of work.

Beyond these personal skills, they have a vision of what can be achieved, based on a broad technical understanding of the field. They select team members with complementary differences, taking account not just of technical expertise but of the mix of personalities and give them a great deal of freedom, and they shield the team from external pressures from other parts of the organization.

１０２ページ　２
・彼らは創造性と批判の相互作用をよく理解し、”創造的な緊張状態”をチームのメンバーとの間に作り出し定期的にフィードバックを与え、

・チームのメンバー間に交流を促すことに長けている。時として形式的でない社外のミーティングも行う。

こういった個人の能力の背景で、自身の専門分野の幅広い理解に基づいて達成可能な事柄を見極める力を彼らは持っている。彼らはチームのメンバーの足りない部分をそれぞれ補え合えるようにし、専門家集団ではなく異なった個性を持つ集団として見ることに注力してメンバーたちにかなりの裁量をあたえ、チームを組織の他の部門からの外的なプレッシャーから守るのである。

PAGE 102-1
The research indicated that people who excel at leading creative teams foster an environment conducive to innovation and which is supportive of the aspirations of the individuals involved. They also have their own ways of nudging people to get the best ideas - or as one leader put it, of 'tickling their thinking'.

People who do it well have a number of common characteristics; the research suggests that:

・ they are often gregarious individuals, with the ability to stimulate ideas by expressing the same issue in different ways;

・they have the ability to read others, a skill which enables them to push the right buttons to get their best performance;

１０２ページ　１
その研究は、独創的な集団を率いる能力に長けた人物は、発明の手助けとなる環境を作り出し、携わった個人の発想力を向上させるということを示した。そのような人物は最良のアイデアを出すために何が最良かをそれとなく人々に気づかせる独自の方法、すなわち、”人々の考えを刺激する”方法も持ち合わせています。

そういったことをうまく出来る人は、一定の共通項を持ち合わせています。研究では以下のように述べられています。

・彼らはたいてい社交的な人物で、ひとつの事柄を様々な方法で言い換えてアイディアを刺激する能力がある

・また彼らは他者を理解する能力、他人から最良のパフォーマンスを引き出すための正しい方法を知るための能力を持っている。

PAGE 101-2
Researchers put creative teams from fields including improvisational theatre, drug research, sport, theatre, film and journalism under the microscope. 'Creative people are often seen as difficult or impossible to manage', said Whatmore, 'but it is clear that some people have a gift for getting the best from the talent available, and even for getting more out of creative people than they thought they had to give. It often requires a different style of management - "a lightness of touch on the reins".'

１０２ページ　２
研究者たちは、即興劇、薬品の研究、スポーツ、演劇、映画そしてジャーナリズムの分野から集められた才能ある集団を研究対象とした。「独創的な人々はしばしば管理するのが難しい、もしくは不可能と考えられてきました。」とワットモアは言った。「しかし才能ある集団をまとめ上げ、求められた結果を出す才能を持った人がいることも明白です。それには時として異なった種類の管理能力が必要とされます。”手綱の軽さ”というものです。

PAGE 101-1
MANAGING CREATIVITY
The actual management processes involved in channelling creative people has always been something of a mystery both to management academics and business. There has been the occasional academic insight into how to herd the creative cats in organizations. Not least the research project carried out by John Whatmore at the Roffey Park Management Institute in the UK, which looked at how leaders of creative teams got the best from the special talents at their disposal.

１０１ページ　１
創造力を管理する

創造力のある人々とのやり取りを含む実際の経営管理手順は、経営管理学やビジネスの正解において謎めいた分野の一つであった。どのように創造力のある人々をまとめ上げるかに関するいくつかの学術的考察が存在する。とくにイギリスのロッフィーパーク経営研究所のジョン・ワットモアによる研究は、独創的なチームのリーダーがどのように所属している才能ある集団を率いて最良の結果を残すのかに関するものである。

PAGE 100-2
RAM RAIDER
Despite Gates' reputation as a visionary, a criticism often made of Microsoft was that the company was not a great innovator, and simply raided the ideas of others - converting them into Microsoft products. Windows, Microsoft's PC operating system, for example, is still seen by many as an imitation of Apple's Macintosh software.

The company has also been accused of a predatory attitude towards its partners. Microsoft has been described as 'the fox that takes you across the river and then eats you? But according to one industry insider, most of the criticism is sour grapes on the part of its competitors

１００ページ　２
RAM RAIDER

ゲイツの預言者としての名声に反して、マイクロソフトに対しての批判の大半はマイクロソフトは偉大な発明者などではなく、そしてただ単に他社のアイデアを乗っ取っただけ、それらをマイクロソフト製品に変換しただけだ、というものだった。例えばウィンドウズ、つまちマイクロソフトのOSは未だに多くの人々からアップルのマッキントッシュの模倣品と見られている。

マイクロソフトは同様に自身のパートナー企業への横柄な態度で糾弾を受けている。マイクロソフトは「対岸へと運んでくれるが、渡り終えるとあなたを食べてしまう狐、と表現されてきた。しかしとある業界の人間によると、そういった批判のほとんどが競合企業の嫉妬であるらしい。

PAGE 100-2
RAM RAIDER
Despite Gates' reputation as a visionary, a criticism often made of Microsoft was that the company was not a great innovator, and simply raided the ideas of others - converting them into Microsoft products. Windows, Microsoft's PC operating system, for example, is still seen by many as an imitation of Apple's Macintosh software.

The company has also been accused of a predatory attitude towards its partners. Microsoft has been described as 'the fox that takes you across the river and then eats you? But according to one industry insider, most of the criticism is sour grapes on the part of its competitors.

１００ページ　２
RAM RAIDER

ゲイツの預言者としての名声に反して、マイクロソフトに対しての批判の大半はマイクロソフトは偉大な発明者などではなく、そしてただ単に他社のアイデアを乗っ取っただけ、それらをマイクロソフト製品に変換しただけだ、というものだった。例えばウィンドウズ、つまちマイクロソフトのOSは未だに多くの人々からアップルのマッキントッシュの模倣品と見られている。

マイクロソフトは同様に自身のパートナー企業への横柄な態度で糾弾を受けている。マイクロソフトは「対岸へと運んでくれるが、渡り終えるとあなたを食べてしまう狐、と表現されてきた。しかしとある業界の人間によると、そういった批判のほとんどが競合企業の嫉妬であるらしい。

PAGE 100-1
Over the years, he made his role within Microsoft more explicit, responding to his own brief to 'establish how things should get done'. 'I'm in the leadership role', he explained, 'so generally that means working with the developers to ensure we're doing the right things, working with the right products and key customers'. The ultimate expression of how Gates perceived his role at Microsoft came when he assumed the title of Chief Software Architect in 2000, while handing over the CEO title.

１００ページ　１
長年にわたり、ゲイツは自身のマイクロソフトでの役割を明確にし、「物事がどのように完了されるべきかを確立する」という自身の信念に準じた。「私は指導的な役割にいます」と彼は説明する。「なので一般的にはそれは開発者たちと仕事をし正しいことを行なっているという確信を深め、正しい製品と、核となる消費者とも働いてゆくということなのです。」ゲイツがどのようにマイクロソフトでの自身の役割を認識しているかというこの究極の表現は彼がチーフ・ソフトウェア・アーキテクト2000候補になったときに発せられました。それは経営責任者の地位の移譲の最中のことでした。

PAGE 99-3
What he did regard himself to be an expert in at Microsoft was unravelling the technological past from the technological future. Gates' own talent is for understanding what's just around the corner; it is a talent still evident as he assesses the threats to global society and apportions his philanthropic dollars accordingly. His great talent as a hi-tech leader lay in his ability to inspire the people that surrounded him to meet the challenge of helping him transform the computer industry.

９９ページ　３
ゲイツが自身をマイクロソフトにおけるなんの専門家と考えていたかは、技術の過去と未来を紐解く鍵となる。ゲイツの才能は、何が次におこるかを理解する能力で、彼が国際社会にとっての脅威を見極め
、慈善事業に自身の財産を投入したことも彼の才能を示している。彼のハイテク業界のリーダーとしての才能は、ゲイツの周囲の人々をゲイツのコンピュータ業界の革命の手助けをさせる能力に裏打ちされている。

PAGE 99-2
'How do you manage the sales force and make sure that those measurement systems are really tracked down to the individual level to encourage the right behaviour? I'll sit in meetings where Steve Ballmer talks about how he wants to do it, but that's not my expertise. How do we advertise to get these messages across? I sort of know where we are going long-term. I've got to make sure people are coming up with messages consistent with that future. But I'm not expert in those things.'

９９ページ　２
「どのように営業の人々を動かし、経営指標を個人個人に落としこんで行動の最適化が図れるようにするのか？私は会議の席に座り、スティーブ・バルマーがどのように彼がそれを実行しようとしているかを聴いていた。しかし私はその分野の専門家ではない。どのように我々は企業のメッセージを宣伝することができるのか？私は長期的に見て我々がどこに向かうかがわかっていたと思う。私は人々がそのメッセージをその未来と結びつくような形で確実に思い起こせる方法を考えなければならなかった。しかし私はそのような分野の専門家ではなかった。」

PAGE 99-1
SITTING AND THINKING
Today, many companies are moving away from hierarchical command-and-control management structures. Leading the way in this movement towards more decentralized structures have been the high-tech companies, which rely on knowledge workers such as software designers to carry out their work unsupervised. Microsoft was in the vanguard of this movement.

Gates said that he paid his people to 'sit and think'. But even more than the Microsoft programmers, Gates himself regarded his role as that of the company's visionary. He was dismissive of the more mundane aspects of running a business, believing that his job was to chart the future.

９９ページ　１
座り、考える

今日、多くの企業が階級的な司令部ー実働部隊形式の経営形態から離れている。そのような先進的な形態へと世の中を導いたのは、ソフトウェア設計者などの知識豊富な社員を信頼し、プロジェクトを余分な監査のない状態で実行してきたハイテク企業たちである。マイクロソフトはこの動きの先導者であった。

ゲイツは「座り、考える」ために社員を雇用していると発言した。しかしマイクロソフトの一プログラマーとしてではなく、ゲイツ自身は自分の役割をマイクロソフトの先導者であると認識していた。彼は平凡な企業経営の要素を否定し、自身の仕事は未来を示すことであると信じていた。

PAGE 98-1
When Bill Gates emerged onto the global CEO stage it was clear that he was a new type of business leader. Over the years, he repeatedly demonstrated that he was the closest thing the computer industry had to a seer. His in-depth understanding of technology and unique way of synthesizing data gave him a special ability to spot future trends (with one notable exception - the Internet) and steer Microsoft's strategy. This inspired awe among Microsoft fans and intimidated competitors. (Gates himself was always dismissive of the visionary role. 'Vision is free. And it's therefore not a competitive advantage any way, shape or form', is a typical Gatesism.)

９８ページ　１
ビル・ゲイツが国際的な経営責任者の地位に浮上した時、彼が当時としては新しいタイプの経営者であったことは明らかだった。。長年にわたり、彼はコンピューター業界の預言者に最も近い存在であることを示してきた。。彼のテクノロジーへの驚くべき理解の深さとデータ統合の独創性は彼に未来の傾向を予見し（インターネットという例外を除いてだが。）、マイクロソフトの経営戦略を操るという鯖らし能力を与えた。このことはマイクロソフトファンに対し畏敬の念を抱かせ、競合相手を震え上がらせた。（ゲイツ自身はそのような役割は自信に吊り合わないという態度をとっていた。「予想をするのは自由だ。それ故に、どのようにもどのような形でも、相対的な優位性になることはない」というのは典型的なゲイツ的思想である。）

PAGE 86-2
At the same time, being incredibly rich and successful also brings its share~ of sycophants. The wealthy and the famous, the politicians and the Hollywood movie moguls all courted Gates and his Microsoft executives. Most of those who beat a path to his door wanted to meet Gates or one of his right-hand men to discuss the digital future and the possibilities of collaborating with Microsoft.

Over the years, too, Gates has shown that he understands the importance of having friends in high places. Despite his long running battle with the US antitrust regulators, he courted the CEOs of Fortune 500 companies, conducting CEO forums in Seattle and other cities across the US

８６ページ　２
同時に、驚異的に富を得て成功者となったことで、擦り寄って来る者の数が増えた。裕福な人間や有名人、政治家や権力者たちがゲイツとマイクロソフトの役員たちの贔屓を受けようとした。そういった人々の大半が大半がゲイツや彼の右腕たちに会おうと押し寄せ、デジタル業界の将来と事業における協力の可能性を話しあおうとした。

数年にわたり、ゲイツは地位の高い友人たちを作ることの重要性を理解していることを示してきた。アメリカの独占禁止法の監視者との戦いにもかかわらず、彼は、シアトルやその他のアメリカの都市で経営者会談を主催するフォーチューン誌の選ぶ５００の経営者に選ばれた。

本論ではいくつかの環境問題とその対策、正しいエコ活動についても論じた。たった一人が環境問題を危惧し、エコを心がけるようになっても、地球は救われない。大事なのは、全ての人々が環境問題を知り、行動することだ。そのためにも国家がしっかりとした対策を練り、提示すれば、国民や企業も対策を実行することができる。それができる国が増えれば、環境問題を少しずつ解決していくことが可能になる。私たちが地球を守っていくためにも、これからは一部の国家だけではなく、世界規模で行動を始めなければいけない。

In this thesis, the writer explains some environmental problems and the possible solution, and what proper ecological activities are. Even though a person is concerned of environmental problems and do something to do with it, nothing would be changed. The important thing is to make everyone understand the environmental problem and do the right thing. To make that possible, governments should make a reliable plan and notify it. Then the people and companies can do the plan. The more countries do that the more environmental problems are going to be solved. To protect the earth by ourselves, we need to act against the problem not only domestically but also globally.

PAGE 76-3
The company was also fanatical about learning from past mistakes. 'I used to have this memo that I updated every year called the Ten Great Mistakes of Microsoft, and I would try to make them very stimulating so people would talk about lessons for this company's future', noted Gates.

PAGE 77-1
'Many of our mistakes related to markets we didn't get into as early as we should have. The constraint was always the number of people we could hire, while still managing everything, and ensuring that we could meet all of our delivery commitments. We were always on the edge. We really pushed the limits of how fast we hired people.'

７６ページ　３
マイクロソフトは過去の失敗から学ぶことに熱心だった。「私はかつてマイクロソフト１０の手痛い失敗と呼んでいたメモを持ち毎年書き加えていました、そしてそしてその内容を刺激的なものにすることで、社員が我社の未来の計画の話し合いができるように務めたのです。」とゲイツは語った。

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我々の失敗の大部分が、早期に参入すべきだったのにしなかった市場に関連している。我々が雇用できる人数には限りがあり、一方で全てを管理し、製品のリリース期日が確実に守られるようにしなければならない。我々は常に最先端にいた。雇うことのできる人数をどれだけ早く雇用できるかの限度の拡張に務めた。

How Indonesia’s Tech Scene Grew in 2011

What a year 2011 has been! The development that we have seen in the Indonesia tech scene over the past year is remarkable. We’ve seen many great startups launch over the past year (see LocalBrand, Bouncity, and Meet Doctor for starters), and the term ‘startup’ itself is a hot topic among entrepreneurial university students.

The many communities that have sprouted the nation’s cities have contributed to this growth and curiosity. #StartupLokal is a great example of a community in which more than 250 people regularly attend its monthly meet-up. The spirit has spread to other cities and we expect that this will help the ecosystem as a whole.

2011年のインドネシアにおけるにおける技術系シーンの進化

２０１１年はなんという年だっただろう！去年、我々が目にしたのインドネシアの技術系シーンの進化は眼を見張るものだった。昨年は多くの事業立ち上げ（LocallBrandやBouncity、そしてMeet Doctorなどが皮切りだった。）を目にし、そして「立ち上げ」という用語自体が用語自体が経営系の大学の学生の間で話題となった。

この国の都市に出現し始めた多くの共同体は、この成長と人々の関心に大きく寄与した。#StartupLokalは毎月の会合に250人以上が出席するような共同体の好例である。その理念が他の都市へと広がり、国全体の経済体系への助けとなることを期待する。