Henno (henno) — Translations

CHAPTER 47-3
What is important is the trend in your thinking. Do you automatically dismiss some ideas because of the employees who had them? Or because of the cost? Are you uncomfortable changing the way things have always been done? If so, you likely squelch most good ideas that come your way. Eventually, the ideas will quit coming your way.

Never "good enough"
When ideas quit coming your way because there is a lack of motivation by employees, you are on the verge of being in deep trouble. Having no new ideas means that everything is "good enough," .and we have already discussed how deadly these words can be to the morale and growth of your employees.

47-3章
重要なのは、あなたの思考の傾向である。あなたは自動的にあるアイデアを却下してないか？。そのアイデアを持ってきた従業員を理由にして、あるいはコストを理由にして。今までやってきた物事が変化することに納得できないのではないか？もしそうなら、あなたは、自分にやってくる良いアイデアを押しつぶしてる可能性がある。最終的にはアイデアはあなたに近寄らなくなるだろう。

決して「現状で十分」になるな
従業員のやる気の欠如のせいでアイデアがあなたに寄り付かなくなると、あなたは、深刻な問題への瀬戸際に立たされることになる。新しいアイデアがないことは、すべて「現状で間に合う」ことを意味する。そして、既に議論してきたように、これらの言葉がいかに従業員のモラルと成長に致命的な悪影響を与える。

One boss said that he encouraged employees to come forth with new or innovative ideas. But it seemed that each time an employee began to share an idea" he asked negative questions or had any number of reasons that the idea wouldn't work. It wasn't long before 'employees stopped sharing ideas. Things didn't change much because everyone figured the boss knew how he wanted things done, and despite his talk, he didn't really want to hear what employees had to say.

Not an automatic yes
There are good reasons not to try specific ideas. They may go beyond the budget you have available. They may interfere with other areas of the company, and you will have to win the approval of those areas before initiating a change.

ある上司が、新しく革新的なアイデアを思いつくように従業員を励ました、と言った。しかし、従業員がアイデアを共有しようとする度に、上司は否定的な質問をし、そのアイデアがうまくいかない、幾つもの理由をあげた。従業員がアイデアの共有をやめるまで、長い時間はかからなかった。物事は大きくは変わらない。なぜならみんなが、上司がどう物事を進めたいかを知っているからだ。そして、そう彼が言ったにもかからず、彼は従業員が言ってることを聞く気は無かったのだ。

自動的な「はい」はやめよう
特定のアイデアを試すべきでない、もっともらしい理由はある。そのアイデアは可能な予算を超えているのかもしれないし、会社の他の領域に影響してしまうのかもしれない。そして、あなたは変化を開始する前に、これらの領域の承認を勝ち取る必要があるのだろう。

CHAPTER 46-4
That would violate the principle of honesty. Some people will be more inclined to move up, and others will not put forth the effort or show the growth needed to move up. You must be realistic and honest with each employee about the future.

Watch for change
This evaluation of a job and an employee's abilities should constantly evolve. Things change. Perhaps something will change for an employee, and he will begin to grow. Maybe she will overcome a hurdle in her personal life that will allow her to dream big dreams about her career. And the jobs that you need to have done will change, too. So whatever evaluation you make, recognize that it, too, will evolve. The need for ongoing dialogue is crucial.

46-4章
これは、正直であれという原理に反するかもしれない。ある人々は、より強く昇進したいと願っているし、他の人々は努力を表に出さなかったり、昇進に必要となる成長を見せなかったりする。あなたはそれぞれの従業員の未来に関して、現実的で、正直であらねばならない。

変化を見定めよ
以上の職務と、従業員の能力の評価は、絶えず進化していく。物事は変化する。ある従業員にとって何かが変わると、おそらく彼は成長をし始めるだろう。たぶん、彼女は、自身のキャリアに関する大きな夢を持つことを可能にする、私生活上のハードルを乗り越えるだろう。そして、あなたがやらなければならない仕事も変化する。したがって、いかなる評価をあなたがしようとも、その人物自体もまた進化していくということも認識しておくべきだ。絶えず継続する対話の必要性は決定的に重要だ。

46-3
But some employees like what they are doing, don't want more stress and are happy staying put in the current job.

Maintain status quo?
These stay-put employees can present a challenge. As a manager, you can be comfortable leaving them where they are, but you can, over time, experience guilt about their staying at the same level. You have two options to consider. The first is to accept their desire to stay at a certain level, whatever the reason. The second is to work with them over a period of time, stretch them, and see if you can instill a desire in them to grow to new levels of responsibility and productivity.
As a boss, you cannot tell all employees that they can move up the ladder, quickly or not.

46-3章
しかし、ある従業員は、自分達がやっていることを気に入っていて、それ以上ストレスを望まず、現在の職務に留まりたがっている。

状態を維持する？
これらのじっと動かない従業員には難題が生じるかもしれない。管理者のあなたは、彼らを今いる地位に置いておくのに不満はないかもしれない。しかし、時間が立つにつれて、彼らが同じレベルに留まりつづけることに、罪の意識が芽生えるかもしれない。あなたには考えうる２つの選択肢がある。一つ目は、どんな理由であれ、彼らの要望を受け入れ、特定のレベルに置き続けることだ。２つ目は、ある一定期間、彼らと一緒に働いてみて、能力を伸ばしてやり、新しいレベルの責任と創造性へと成長したいという望みを彼らに教え込むことが可能かを見定めることだ。
上司として、あなたは全ての従業員に、梯子を登れると言うことはできない。それが速かろうと、遅かろうともだ。

CHAPTER 46-2
Walk a tightrope
You have to set a minimum standard, and you also have to evaluate what you expect from each employee as it relates to the job. Sometimes you will have to be painfully honest with employees about their potential in a certain job. Of course, in talking with them, you should always let them know of your willingness to try to move them to a position that does play to their strengths.
Another thing to evaluate-and it is often not taken into consideration-is how employees feel about their potential or their expectations for a specific job. Some people are driven to succeed. Others want to move up the ladder simply for the money that a higher level will offer.

46-2章
綱渡りをしよう

あなたは最低限の基準を設けなければならず、その基準が職務と関連するときに、それぞれの従業員に何を望むかを評価する必要もある。ある任務における従業員の能力について、あなたは彼らに対して痛々しいほど正直でいなければいけないことも多いだろう。もちろん、従業員を連れてきて、彼らの力を発揮できる地位につけたいというあなたの意志を常に伝えるべきである。

評価しないとならないもう一つのことで、しばしば考慮されないことも多いのが、従業員が、特定の職務においての彼らの潜在能力や、成功の見込みを、どのくらいのもの感じているかだ。ある人々は成功へと導かれる。ほかのある人は、より高水準の報酬を得るという目的のためだけに、梯子を登りたがっている。

Facebook’s Potential IPO Filing Pushes RenRen Shares Up 50%

The Wall Street Journal reported that RenRen’s (NYSE:RENN) shares spiked more than 50% on the NYSE over the past two days, piggy backing off the monstrous valuation set for Facebook’s prospective IPO. It last closed at US$5.55, bringing its market cap to US$2.18 billion.

RenRen is of course China’s Facebook. I’ve heard stories where, the first version of Facebook even took the source code that said “A Mark Zuckerberg Production”. Nothing is off limits in China.

Facebookの上場の可能性が、RenRenの株価を50%引き上げる

ウォールストリートジャーナルは、上場が見込まれるFacebookの怪物的な評価額に便乗するかたちで、RenRen (ニューヨーク証券取引所:RENN)の、ニューヨーク証券取引所での株価が、過去2日間続けて50％以上急上昇したと伝えた。株価は5.55USドル近くまで上昇しつづけ、時価総額は218万USドルにまでいたった。

RenRenは、もちろん中国版のFacebookだ。私は「Marck Zuckerberg Production」とソースコードに書かれた最初のバージョンのFacebookのころから話を聞きおよんでいた。中国には立ち入り禁止などない。

Internet TV seems to be in a precarious place in China. Although full-sized, high definition TVs arguably offers a superior viewing experience, younger people in China are accustomed to watching shows at their leisure on iPads, cellphones, and even hand-held game consoles.

インターネットTVは中国では不安定な地位のようだ。フルサイズで、ハイデフのテレビは、おそらく、より優れた視聴体験をもたらすものの、中国の若者は、暇な時間を、iPadや携帯電話、ましてや携帯ゲーム機でテレビを見る習慣ができてしまってる。

Additionally, in order to compete with the computer, PPTV and WASU’s services will have to offer a robust social media aspect. Integration with RenRen and Sina Weibo is a must. Naturally, some of this functionality will be at the whim of the TV hardware manufacturers. But the rest of the burden will fall on PPTV and WASU to provide a good program lineup, a fun and intuitive way to interact with people, and a compelling reason to turn off the computer.

付け加えて、コンピュータで完結するためには、PPTVやWASUのサービスは、強固なソーシャルメディアとして側面を持つ必要がある。RenRenとSina Weiboの統合では必ずしなければならない。この機能のいくつかは、テレビ製造業者の思いつきによって自然と実装されるだろう。しかし、優れた番組をそろえたり、人々とやりとりする、直感的で楽しい方法を提供したり、コンピュータの電源を切りたくなる理由づけなど、残りの負担はPPTVとWASUにのしかかるだろう。

CHAPTER 45-4
When things get done more quickly and more efficiently, you have time to plan new activities that will enhance the productivity of your area.
So, when you are faced with getting a job done, give your employees the chance to do it their way within the boundaries that you set for them. They will make mistakes, but that is OK. Mistakes can be fixed, and people learn a lot more when they have the chance to make mistakes that are theirs, not their boss's. Empowered people are motivated and productive people.

45-4章
より早く、より効率的に仕事が終わったとき、あなたの領域の生産性を向上させる新しい活動について計画する時間を持てる。
そこで、あなたが仕事を終えることに直面しているとき、従業員に、あなたが決めた境界以内で彼らのやり方でやる機会を与えてみよう。彼らはミスをしてしまうだろう。しかしそれでも問題ない。ミスは修正可能である。そして、人々は自分の上司のミスではくなく、自分自身がミスを犯すことで、より多くのことをそこから学べるのだ。権限を与えられた人々は、やる気を出し、より生産的になる。

But if you can give employees the chance to do things their way, within the parameters that you have set, they will have more ownership of the job that they are responsible for. And empowerment will give your employees ownership.

A boost to enthusiasm
If you need to have something done a certain way, explain it to those whose job it is to perform the task. But if there is flexibility in how something gets done, step out of the loop, and let the creativity and enthusiasm of employees take hold. You may feel uncomfortable at first, but in the end the people In your workforce will believe they are in charge of getting the Job done, and they will assume the responsibility to get it done in the best way possible.

しかし、もしあなたの部下に、あなたの決めたパラメータの範囲内で、彼らのやり方で仕事をするチャンスを与えたなら、部下は自分らが責任を持つ仕事をもっと自分のものだと感じるだろう。そして、権限を与えることは、あなの部下に所有感を与えるだろう。

熱中への後押し
あなたがある特定のやり方で何かをやらせる必要があるなら、そのタスクを果たすことが仕事である従業員にそう説明しよう。しかし、やり方に柔軟性があるなら、そのループから抜けて、従業員が独創性を発揮して、それに熱中できるようにしてあげよう。最初のうちはあまりいい気持ちではないかもしれないが、最後には、全従業員が仕事のやりかたが変わりつつあることを信じるだろう。そして、彼らは、考える中で最良のかたちで、仕事をするための責任を引き受けるだろう。

CHAPTER 45-1
As a general rule, to motivate employees to take more responsibility for their work, empower them. Give them the power to do their jobs as they see fit within the boundaries you set for them. Once you have trained your employees about a job and how it fits into the bigger picture, and you
have helped them understand the values that you hold for getting a job done, give them the authority and the responsibility to get it done as best they can.

More than one way
Many bosses want things done only the way that they would do them. Of course, that is always the prerogative of a boss.

45-1章
一般的な規則として、従業員をやる気にさせるには、彼らの仕事へより多くの責任と権限を与えることだ。あなたが決めた境界に収まっていれば、彼らに適していそうな仕事には権限を与えよう。一度でも従業員をその仕事ができるように訓練して、その仕事がより大きな目標につながるかを分からせれば、あなたは従業員らに仕事を終えることであなたが手に入れる価値について理解させ、彼らが最大限の力で仕事を成し遂げられるための権威と責任を与えることになる。

ひとつ以上の方法
多くの上司は、自分ならそうやるであろう、たった一つのやり方で仕事をしてほしいと望む。もちろん、それは常に上司の特権である。

CHAPTER 44-4
Passive contributions
Employees should not go to a meeting or learn about a project believing that it is theirs or that they should become actively involved. Obviously, they can discuss the group's activities with you at a later time and offer suggestions for you to present.
Permit as many employees as possible to join in this kind of activity. To select one person and consistently give the employee the opportunity will breed a contempt of that employee by fellow workers. However, you do not have to include everyone in an equal number of activities. Some employees who are moving up in the organization will need more experience.

44-4章
受身の寄与
従業員は、自分たちのものだと信じていたり、自分たちが能動的に関与できると思っている会議にだけ行ったり、そのようなプロジェクトについて学んだりするべきではない。明らかに、会議の後で、彼らはグループの活動についてあなたと議論や、提案を行うことができる。
このような活動には、できるだけたくさんの従業員が参加できるように許可すべきである。従業員を一人だけ選んで、その人にだけ機会を与えると、他の従業員がその従業員を軽蔑してしまうだろう。しかし、あなたは、すべての従業員に同じ数だけの活動をさせる必要はない。組織の中で昇進しつつある従業員は、より多くの経験が必要であろう。

CHAPTER 44-1
One of the goals that you want to accomplish with your employees is to get them to see the impact of their jobson the organization as a whole. You want them to thank in a wider sphere than the responsibilities that they currently hold. There are a number of ways to foster this, but an effective way is to involve employees in groups in which you participate within your company.

Meetings
As a manager, you take part in meetings that involve your peers as well as your superiors. In the meetings you discuss many issues, including such things as the progress of other areas of the company and problems facing the company or your area specifically.

44-1章

あなたが従業員とともに成し遂げたい目標の一つは、彼らの仕事が組織全体へ与える影響を従業員に見せることだ。あなたは、従業員が今持ってる責任感よりも、もっと広い範囲において責任を持ってほしいと考える。それを助長する方法はたくさんある。しかし、効率のよいやり方は、あなたの会社内の自分が参加しているグループの従業員を改善することだ。

会議
あなたは管理者として、上司のだけでなく後輩が関係してる会議に参加することもある。会議では、会社の他の領域での進捗や、会社や、あなたの領域に特に直面している問題を含めた、多くの問題を議論することになる。

CHAPTER 43-3
Party time
You may want to consider having a small party once a month for everyone with a birthday that month. That way, you can reduce the number of parties throughout the month, giving you a better opportunity to manage the time taken up in celebrations. And you will also avoid the chance of appearing to play favorites by giving someone a special party but forgetting to recognize someone else.

Low-tech approach in a high-tech world
Recognizing that the people who work for you have special days in their lives will communicate to them that you care about them as individuals, not just as cogs in the machine to get work done.

43-3章
パーティの時間

その月に誕生日を迎える人全員のために、小さなパーティを月に一度開催したいと思うかもしれない。そうすることで、１ヶ月に開くパーティの数を減らすことができ、祝いごとにとられる時間をうまく管理する機会ができる。そして、好みの人たちの特別なパーティには顔をだすのに、それ以外の人たちのことを忘れてしまう可能性も排除できる。

ハイテクな世界へのローテクなアプローチ
あなたのために働いてる人々にも人生で特別な日があるということを認識することにより、あなたは彼らを、仕事をする機械のただの歯車としてではなく、一人ひとりの人間として気にかけて接するようになるだろう。

Waffle: Making Public Wifi Social, and Hopefully Easier

This post is a part of our coverage of Startups in Asia (Singapore), Penn Olson’s first tech conference. Our full coverage of the event can be found here, or for our RSS feed, click here.

Public wifi is often a nightmare for individuals, made to jump through ridiculous hoops by telcos, venues, or other providers. The Korean startup Waffle wants to make the process easier and more social for users, as well as actually profitable for businesses that need to provide wifi.

Waffle : 公共Wifiをソーシャルに、そして、より簡単にする

この投稿はPenn Olsonの最初の技術会議である「Startups in Asia (Singapore)」の取材の一部です。イベントの全取材はここか、こちらをクリックして、RSSフィードでご覧いただけます。

公共Wifiは個人にとって悪夢のようななことが多い。telcosやvenues、他のプロバイダーによって馬鹿げた輪っかに飛び込まないといけない。韓国のスタートアップ企業Waffleはこのプロセスを、ユーザーにとって、より簡単に、よりソーシャルにしようとしている。同様にこれはWifiを提供する必要のあるビジネスにとっても実際に得になる話である。

Waffle, founded by Lee Min-ku (pictured below), is a platform for public wifi that has proven its mettle at venues across Korea, and even at TechCrunch Disrupt Tokyo. Users can choose to login to the wifi by just signing-in with Twitter or Facebook – and thereby checking-in and promoting the place at the same time – or instead take a quiz or survey. That should be a lot easier than leaping through the hoops of fire set up by your telco to get onto their bothersome free wifi. For venues, they can implement ads on the platform from which they’ll generate revenue, as well as have a custom sign-in page for their own wifi.

Lee Min-ku (下記の写真)によって創立されたWaffleは、公共Wifiのプラットフォームであり、韓国のイベントや、さらにはTechCrunch Disrupt Tokyoにおいてさえ、その気概を見せつけてきた。ユーザーはTwitterやFacebookのサインインを使ってーそして同時にその場所へのチェックインが行われるーWifiにログインするか、代わりにクイズや調査を使ってログインするかを選択できる。これは、telcoのやっかいなフリーWifiを使うためには火の輪っかを飛び越えないといけないとくらべるて大分楽である。イベント用に、彼らはプラットフォーム上の広告を実装できる。そこから利益を生み出し、同様にカスタムのサインインページを自らのWifikように持つこともできる。

Min-ku giving his pitch. Click to enlarge.

Min-ku highlights how this can give people a localized experience when traveling overseas. For example, a Japanese tourist to Seoul could well get a Japanese-language wifi login page if the venue has implemented one.

トークをするMin-ku クリックして拡大

Min-kuはこのサービスが、いかに海外への旅行をする人々にローカルな経験を与えられるかを強調した。例えば、ソウルに向かう日本人旅行者は、もしプロバイダーがこれを実装していれば、日本語でWifiログインページを見ることができる。

The platform is tailored either for B2B clients – such as at a conference, or major franchises – or B2C for, say, small coffee shops and stores. Whoever wants to make use of it, Waffle aims to profit whilst also allowing venues to monetize their own wifi – and users get an easier way to get online for free whilst outside. Thats quite a juggling effort for a startup.

Waffle as a concept is fully formed and has been used in the field, but it’s still in a sort of private testing stage right now, being prepped for launch by its seven-strong startup team. Look out for the Waffle homepage going live soon.

このプラットフォームは、会議場や大規模なフランチャイズなどのようなB2Bのクライアント用にも仕立てられる。あるいは小さなコーヒーショップやお店のようなB2C用にもできる。誰が使いたいと思おうと、Waffleは利益を追求する一方で、プロバイダー業者が彼ら自身のWifiをマネタイズすることも可能にする。そしてユーザーは外出時に、オンライン環境をフリーで手に入れる簡単な方法を手にするのだ。

コンセプトとしてのWaffleは完全に形をなし、この領域で使われてきた実績がある。しかし、現在はまだ、その7強のスタートアップチームによる立ち上げの準備をしていて、プライベートテストの段階である。すぐに始まるWaffleのホームページを見逃さないようにしよう。

CHAPTER 40-5
Regular meetings keep everyone informed about how things are going and let employees. know that they are responsible for their own work behavior. They stay focused. And you have the chance to praise their work if they are completing the tasks you have asked them to complete.
Employees live with some degree of uncertainty that they are not performing something correctly. Regular evaluation allows them the freedom to know how they are doing and to go on with the encouragement of their supervisor.

40-5章
定期的な会議は、全員に仕事がどうなってるかの情報を知らせ、従業員に自分たちが仕事上の行動に責任を持たねばならないことを知らしめる。彼らは集中し続ける。そして、もし彼らが終えるように頼んだ仕事を終わらしていれば、あなたは彼らの仕事をほめる機会を手中にする。

従業員は、正しく何かを成し遂げられないかもしれないという、ある程度の不定性と共にある。定期的な評価は彼らが自分たちがどうなのかを知る自由を与え、監督者の激励によりさらに続けていくことを可能にする。

CHAPTER 40-4
You have no way of knowing how involved these projects might be. But you can set a standard that at the end of the year, the programmer will have written an average of 250 lines of computer code for every workday. This approach allows the programmer flexibility in the short term but a definite goal in the long term. If you meet with your programmers monthly, they can evaluate with you if they are on a pace to average that much production. They can pick up the pace or find ways to improve their productivity.

40-4章
あなたは、これらのプロジェクトがどの程度関係しているのかを知るすべがない。しかしあなたは一年の最後に基準をもうけることができる。プログラマーは平均して250行のコードを１勤務日に書く。このアプローチはプログラマーに短期間での柔軟性を与え、しかし、長期間では明確な目標を設定することになる。もしあなたが自分のプログラマーと月に一度会うなら、彼らはあなたとともに、平均的なペースでプログラムを生産できているかどうかを評価できる。彼らはペースを上げたり、自分の生産性を改善する方法を探したりできる。