chuchan — Translations

The colors on the cover of the book are, I think, the colors for the Kabuki theater?
Is so, are the characters portrayed in the kite pictures characters from Kabuki plays?

本のカバーの色は、思うに、歌舞伎の舞台の色です？
なので、凧に描かれた人物は歌舞伎劇からの人物画でしょうか？

One boss said that he encouraged employees to come forth with new or innovative ideas. But it seemed that each time an employee began to share an idea" he asked negative questions or had any number of reasons that the idea wouldn't work. It wasn't long before 'employees stopped sharing ideas. Things didn't change much because everyone figured the boss knew how he wanted things done, and despite his talk, he didn't really want to hear what employees had to say.

Not an automatic yes
There are good reasons not to try specific ideas. They may go beyond the budget you have available. They may interfere with other areas of the company, and you will have to win the approval of those areas before initiating a change.

あるボスが新しい革新的なアイディアを提案するように部下を励ましていると言った。しかし部下がアイディアを話すたびに「否定的な質問をして、そのアイディアが機能しないたくさんの理由を挙げ」ているようだった。部下がアイディアを話すのをやめるのは時間の問題だった。なぜなら物事が想い通りになることをボスは知っていると誰もが見抜いていて、言葉とは裏腹に、部下が言わなければならなかったことをボスは本当は聞きたくなかったのだ。

自動的なイエスではなく
具体的なアイディアを試みない、うってつけのいい訳がある。自分が自由にできる予算を超えてしまう。会社の他部門のじゃまになる。変化を引き起こす前にその部門の承認を取り付けなければならない。などだ。

CHAPTER 46-4
That would violate the principle of honesty. Some people will be more inclined to move up, and others will not put forth the effort or show the growth needed to move up. You must be realistic and honest with each employee about the future.

Watch for change
This evaluation of a job and an employee's abilities should constantly evolve. Things change. Perhaps something will change for an employee, and he will begin to grow. Maybe she will overcome a hurdle in her personal life that will allow her to dream big dreams about her career. And the jobs that you need to have done will change, too. So whatever evaluation you make, recognize that it, too, will evolve. The need for ongoing dialogue is crucial.

46-4章
それでは誠実さの原則に抵触だろう。ある人々はより昇進したがる傾向にあり、そうでない人々は昇進のために必要な努力をしたり成長を見せようとしない。部下それぞれの将来に関して現実的で誠実な必要がある。

変化を見守る
職務の評価と部下の能力は常に進化している。物事は変化する。おそらく部下の何かが変わり成長をはじめる。別の部下は人生の難関に打ち勝ちキャリアにおいて大きな目標を夢見るようになるかもしれない。そしてあなたが成し遂げるべき職務もまた、変化する。どのような評価をしようとも、それもまた変化することを認識しなさい。継続的な対話が極めて重要なのだ。

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Stephanie Musick

CHAPTER 44-3
That can help as they look at their jobs and see how they fit into the bigger picture. Second, the self-esteem of employees will rise because they feel that you believe in them enough to show them what's happening in other areas of the company.

Projects
Perhaps there are large projects that you get involved in. Maybe you must negotiate a new contract with a vendor. Involving employees in this process with you will allow them to see some of the pressures you face and prepare them for the day when they must step in to carry some of that responsibility.

44-3章
自分の職務を振り返り、どのようにより大きなビジョンに適合するか理解ときにそれが役立つだろう。2つ目に部下の自己肯定感が上昇する。なぜなら社内の他部門で何が起きているか見せてもらえるほど十分に信頼されていると部下が感じるからだ。

プロジェクト
たぶん、あなたが従事している大規模なプロジェクトがあるだろう。業者と新しい契約の交渉しなければならないかもしれない。このプロセスに部下を参加させ、上司であるあなたが直面している圧力の一部を見せて上げなさい。そうした責任の一端を担うところに足を踏み入れる時に備えさせるのだ。

CHAPTER 42-4
A privilege
As positive as this investment is, it is important to note here that training and education are a privilege and not a right. You should set standards for your employees pertaining to these opportunities. If they are going to a university for work toward a degree, you should have a minimum grade level set for reimbursement. You want to instill in your employees that you expect them to work as diligently at their education as they do at their jobs.
For professional seminars and workshops, you should meet with employees when they return and discuss new skills or concepts that they learned. Ask them to develop a plan for you as to how they will apply what they learned.

42-4章
恩恵
この投資の肯定的な面もさることながら、トレーニングと教育は権利ではなく恩恵であることをここで指摘しておくことは重要である。こうした機会にふさわしい部下の基準を設定しておく必要がある。もし学位に向けて大学に行くならば、返済が必要となる最低の成績レベルを設定すべきだろう。職務に対するのと同様に教育に対しても熱心に取り組むと期待していると部下に肝に命じてもらいたい。
専門的なセミナーやワークショップにいかせたのなら、戻ってきたときに部下と面談して学んだ新しい技術や概念について議論する必要がある。学んできたことをどのように適用するか、上司であるあなたのために計画を立てるように言おう。

CHAPTER 42-2
Don't yield to that pressure when it comes to developing your employees. You may save money if the budget for this year, but you will fall behind in gaining highly skilled and able employees for the jobs that you have to do in the future. You will also be robbing your company of better all-around employees.

A positive trend
Although you will probably have to scrape around for the money and justify in triplicate why such training is necessary, go the distance. By doing so, you will accomplish several goals.
First, your employees and the company will see you as a manager who believes in the people working for you. You will motivate your employees.

42-2章
部下の育成となったときにそのような圧力に屈しないように。今年の予算は節約できても、職務をこなす高度に専門的な部下を得ることについて遅れを取ってしまうだろう。どのみち将来的にはそういう人材を得る必要があるのだ。何事もこなせる、できる従業員を会社から奪うことにもなるのだ。

肯定的な傾向
予算をかき集め、なぜそういったトレーニングが必要か正当化するための書類を３部作らなくてはならないかもしれないが、やり抜くのだ。そうすることでいくつか目標を達成できる。
1つ目は、部下と会社はあなたを自分のために働く人々を信頼する管理職と見なすようになるだろう。部下の士気を高めるだろう。

CHAPTER 42-1
After you have developed a plan for each person who works for you, implement it. Implementation includes everything from encouragement to specific skills training.
Many companies have internal training programs. Find out what they are and how to get your people involved. Other companies that do not have internal programs encourage continuing education and training, and often they make arrangements for financial assistance.

Resources
Usually, there is one small holdup in getting your people into a continuing education program that the company will subsidize: budget. In this highly competitive age, there is extreme pressure on budget and the use of resources.

42-1章
あなたのために働く人それぞれに育成計画を作ったら、実施しなさい。実施には、励ますことから具体的な技術トレーニングまですべてのことが存在する。
多くの会社が社内トレーニングプログラムを持っている。それが何か、どうしたら部下が参加できるかを調べなさい。社内トレーニングを持っていない会社は、継続的教育とトレーニングを奨励し、たいてい経済的支援の仕組みが準備されている。

リソース
会社が支援する継続的計画プログラムには部下を参加させるために些細な障害がたいがい存在しているものだ。予算である。この競争の激しい時代において、予算や資源の活用には非常に圧力がかかっている。

CHAPTER 41-4
Be challenging
Analyze the training you can offer them. Can you come alongside them and allow them to learn new jobs? Institute a program where employees learn to do the jobs of others in their area. The more employees know how their jobs affect other areas, the more likely they will be to complete their jobs appropriately, and the better they will be able to develop ideas that will save time, money, and effort.
Begin as soon as you can. Set some time aside to think about the employees who report to you. Reflect on strengths and weaknesses, and begin to imagine where they can go in your company and how they can grow and realize their potential.

41-4章
挑戦しなさい
部下に提供するトレーニングを分析しなさい。部下の側に立って、新しい職務を学ぶのを許可できるだろうか？他部門の職務を学ぶプログラムを作成しなさい。自分の仕事が他の部門にどのように影響するか理解すると、より適切に職務を果たすようになるだろう。時間や予算や労力を節約するアイディアを出すことができるようになる。
できるだけ早く始めなさい。報告をする部下について、時間を置いてからじっくりと考えなさい。強みと弱みをよく考え、社内のどの部門が適切なのか、どのように成長するのか、潜在的なものをどのように開花させるのかイメージし始めよう。

CHAPTER 41-3
Which skills will be needed? Are more technical jobs going to open up? Is the company going to expand its lines of products? Would some of your employees be suitable for advanced training in these areas?

Be aware
For some training, you will need to know the education requirements. Is there a degree that will help employees? Is there a college or university nearby? Have you learned of seminars and professional training? If you are like most managers, you are deluged with seminar advertisements. If you don't find what you are looking for, write the seminar company describing your needs.

41-3章
どの技術が必要になるだろうか？より専門的な職務が広がるだろうか？会社は製品ラインを拡大するだろうか？一部の部下はこうした分野での高等トレーニングに適しているだろうか？

気づいているように
あるトレーニングは、教育要件を満たしている必要があると理解しておくべきだろう。部下の助けになるような学位はあるだろうか？近くに大学はあるだろうか？あなたはセミナーや専門的なトレーニングで学んだ経験はあるだろうか？大半の管理職とかわらないならば、セミナー広告の洪水に襲われたことがあるだろう。もし、さがしているものが見つからないならば、セミナー会社に必要としているものを書かいて送ろう。

CHAPTER 41-2
Cheerfully give them the time. If you complain about lost productivity in the short run, you Will discourage employees from pursuing opportunities available to them.
If you don't have a clear program, take some time to think about each employee. For each person, list strengths and weaknesses. Talk with employees about what you see as their strengths and weaknesses, and find out what kinds of work excite them. Reflect on all your observations and the. information that they give you. What areas in the company can they grow into? What level of responsibility do they want to achieve? Are appropriate learning opportunities available?
You should find out your company's plans for the future.

41-2章
よろこんで時間をあげなさい。もし短期的な生産性の損失に不満をいえば、活用できる機会を求めようとする部下のやる気をそぐだろう。
もし明確なプログラムがないならば、部下それぞれに対して時間を取って考えなさい。それぞれの人に対して、強みと弱みをリストアップしなさい。上司である自分が見ているその部下の強みと弱みを話しなさい。どんな種類の仕事が部下を鼓舞するか見つけなさい。観察したことすべてと部下が提供した情報を熟考なさい。部下が成長できる社内の分野は何だろう？達成したいと思っている責任のレベルはどのぐらいだろう？適切な学習の機会は活用できるだろうか？
会社の将来計画を調べる必要がある。

CHAPTER 41-1
Just as you plan the work you have to do as a manager, you must plan for the development of the people who work for you. You may have a clear-cut program to develop your staff. Your company may have training programs that you can encourage your employees to enroll in. Or you may have to put considerable time and effort into developing a program to give your employees more skills, boosting their self-esteem as well as making them more valued employees.

Be supportive
If you have established programs for training and continuing education, you must encourage your employees to take advantage of them, and you must support them as they try to learn. Nearly all training will involve a commitment of time.

41-1章
管理者としてしなければならない仕事を計画したのと同様に、あなたのもとで働く人々の育成計画を立てる必要がある。スタッフを育成するために明瞭なプログラムがすでにあるかもしれない。会社には従業員に入るように進めることのできるトレーニングプログラムがあるかもしれない。あるいは相当の時間と努力を割いて部下の技術を向上させ、より高く評価されるようにし自己肯定感も引き上げるプログラムを作り出す必要があるかもしれない。

支持的であれ
トレーニングと継続的な教育のプログラムを確立したら、従業員に利用するように勧める必要がある。そして学ぼうとするようにサポートする必要がある。ほとんどすべてのトレーニングは時間をかける決心が必要だからだ。

The second aspect of art after the Internet deals with not the nature of the art object but the nature of its reception and social presence.
To be “progressive” in art is a fundamental impulse which which seems to pervade the majority of our judgements of the quality of art propositions. This leads to the use of such terms as the “avant-garde,” which in the twentieth century held as its central project the delineation of a cultural space for art to occupy in relation to “mass media.” However the nature of mass media is now profoundly different, in that we are both its subject and the engine behind it.

インターネット後の芸術の第2の側面は、芸術作品の本質ではなくその評判と社会的な存在感の特質を取り扱う。
芸術において「進歩的」であるとは、芸術が提示している質に対して大多数の判断が広まっていくような基本的な衝動である。これは「アバンギャルド」といった言葉の使用に先行し、20世紀において「マスメディア」との関係で芸術が占拠する文化スペースの概要説明を中心的なテーマとして担っていた。しかしながら、マスメディアの性質は今や大いに違っている。マスメディアの中で私たちはその主題でもあり背後のエンジンでもある。

Attention has always been a currency, but with the proliferation of networking methods and infinitely alterable and reproducible media, that attention has diverged and become split amongst anyone and everyone who wishes to Clement Greenberg, Modernist Painting (1960) Joseph Kosuth, Art After Philosophy (1969)seek it. Fixed (which is to say, physical) media once imposed an economy to the image and object, a value driven by scarcity which necessitated a one-to-many system of distribution. Over time this spread and democratization of image and object production tools has led to a perpetual iconoclasm, each successive volley of formats breeding a new dogma and its own particular set of aesthetic principles.

注目はつねに通貨であった(訳注：通貨のように所有者を変えてきた)。しかしネットワーク手段と際限なく変更可能で再生可能なメディアが普及するにともなって、その注目は拡散し、それを望むもの誰彼問わず分岐していった。Clement Greenbergや「Modernist Painting」(1960) のJoseph Kosuthや「Art After Philosophy 」(1969)が探求した通りである。
固定的な(いわば物理的な)メディアはかつてイメージや対象物に経済を課した。1対多の分配システムを必要とする希少性に駆り立てられた価値である。時が経つにつれ、このイメージと対象物の創出手段の広がりと民主化は果てしない偶像打破へとつながり、次々に続く形式への一斉射撃は、新しいドグマとそれにともなう独特の美学原則を増殖する。

But the way the object is instantiated denies both the necessity of an original and adherence to the representational norms that follow the creation of “video” as both technical device and terminology.

しかし対象が例示化される方法は、オリジナルの必要性と、技術手段として、そして専門用語としての「ビデオ」の創作に従う再現描写の規範に忠実であること両方を否定する。

The possibilities for these transformations, alternative methods of viewing “media” which essentially amounts to an arbitrary assemblage of data, has thus far been most thoroughly examined in the field of “information aesthetics,” a field as distanced from Post-Internet art as it is close to design, cartography, and indexing. Its fault is in its attempt to encapsulate large amounts of data—practical information, experience—into an aesthetic and understandable shorthand. In other words, information aesthetics provides in one object both a representation and the components which make up its source in an attempt to illustrate or arrive at knowledge.

こうした変容の可能性は、必然的に任意のデータの寄せ集めにいたる「メディア」を眺める代替手段であるが、よって、「情報の美学」の分野でもっとも徹底的に検証されてきた。その分野は、ポストインターネット芸術からは距離があり、デザインや地図作製や索引作業に近い。その間違いは、大量のデータ --実際の情報や体験--を審美眼的で理解可能な簡略形へと封じ込める試みの中にある。いいかえれば、情報の美学は１つの対象の中に、表現と、知識を説明する、あるいは知識へと到達する試みの中でその源を作りあげるような構成要素の両方を提供している。

While Conceptualism as outlined by Kosuth may be limiting in its reliance on art propositions as enclosed tautological systems, its foundations—delineating progressive art with the same zeal Greenberg applied to ascribing modernism its “purity”—hold true: “art’s viability is not connected to the presentation of visual (or other) kinds of experience.” For us to receive a piece of art and determine from it some piece of empirical information about the world at large would seem almost a bewildering proposition, even in a cultural climate where we have accepted that the singular qualification for the moniker “art” is the intention of any one individual to label it as such.

Kosuth によって描き出された概念論が、芸術命題への依存において内包されたトートロジーシステムとして制限している一方で、その基盤は --グリーンバーグが近代性をその「純粋さ」に帰したのと同じ熱心さで進歩的芸術を詳細に説明すること-- は的を得ている。「芸術の生存能力は経験の視覚的な類いである見栄えとは結びついていない」。我々にとって芸術の一片を受け取ることと、そこから幾ばくかの全体としての世界についての経験的な情報を見出すことは、「芸術」とあだ名される唯一の資質がそのようにレッテルを貼る誰かの意図であることが受け入れられている文化風土の中でさえ、ほとんど困惑をもたらす命題のようだ。

It might have been possible to implement a device abstraction that is compatible with fopen() but since this would have required to parse a string, and to take all the information needed either out of this string, or out of an additional table that would need to be provided by the application, this approach was not taken.

fopen()と互換性のあるデバイスの抽象化を実装することは可能かもしれないが、文字列の解析と、この文字列外の情報とアプリケーションによって用意される必要がある付加テーブル外の情報すべてが必要となるので、このアプローチは採用されませんでした。

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

40-1章
いったん、それぞれの従業員に具体的な業績基準を策定したならば、仕事ははじまったばかりだ。業績基準は、どのぐらい目標に向けて進捗したか評価する定期的なミーティングでフォローアップしなければ、ほとんど価値はない。

驚きを回避する
こうした評価は少なくとも2点において貢献する。1点目は、1年かけて物事が変化し、年頭あなたが合意した通りでなく物事が進んでいる場合にも、管理者として不意な情報に驚かなくなることだ。2点目は業績基準は、あなたがその年何が達成されることを望んでいるか従業員の焦点づけを保つことだ。どれほどの物事が業務に紛れ込み、12ヶ月という短い貴重な時間を食い尽くすかを考えれば、本当に驚くべきことである。

CHAPTER 39-3
They must wrangle with budgets, equipment problems, and personnel problems, plan, review the statistics of their areas, and spend time with employees. But ignoring the employees is shortsighted and ultimately disabling to employees and managers.
Schedule time with every person who reports to you. In this formal time you can review progress on job issues, such as production, efficiency, personnel problems, and personal development. But just as essential is the informal time that you are able to create to be with your employees.
This informal time is what Tom Peters (author of A Passion for Excellence) calls management by walking around. Walk around the areas of people you supervise.

39-3章
予算や設備問題、人事問題、計画、担当分野の統計報告、それに従業員と時を過ごすことに反対する。しかし、従業員を無視することは、近視眼的で最終的には従業員と管理者の関係を損なう。
あなたに報告するすべての人の時間をスケジュールに入れなさい。この公式な時間の中で、生産性、効率、人事問題、人材育成などの仕事の問題の進捗を再評価する。しかし、あなたの従業員と一緒にいるために作り出すことのできる非公式な時間も同様に必要不可欠である。
この非公式な時間はトム・ピーターズ (「A Passion for Excellence」という本の著者)が歩き回るマネジメントと呼んだものだ。あなたが監督する人のエリアを歩き回るように。