yakuok (yakuok) — 翻訳実績

Could you please let me know if you would like to have a clear of black visor ?

Please also let me know if you would like to have the hans anchors.

透明もしくは黒、どちらのバイザーをご希望かお知らせください。

HANSアンカーもご希望でしょうか？合わせてお知らせください。

注：　1行目の a clear of black visor?　部分は、"of"　ではなく　"or"　との推測にて訳させて頂きました。

I just wanted to inform you that we have run out of stock of the Patagonia Jacket in Small you have ordered. We do have more on order from Patagonia however, they are currently on back order for about two weeks. Would you like us to ship out everything else on your order now and the waders as soon as they become available?

Please let us know what you would like to do.

ご注文頂いたパタゴニア・ジャケットのSサイズは現在、在庫がございませんのでご連絡差し上げました。パタゴニアに発注はしましたが、パタゴニアでも2週間ほど入荷待ちとなっているようです。ご注文頂いた製品で在庫のあるもののみをとりまずお送りし、後ほど入荷次第残りの製品をお送りする形でよろしいでしょうか？

いかが致しましょうか？ご連絡お待ちしております。

Internet-based File System

So from the get-go Kanbox has been focusing on individual data storage as well as multi-terminals accessibility. It now supports almost all mainstream devices or OS including Windows, Mac, iPhone, iPad, Android, Symbian and of course it has a web-based service.

You can imagine what Kanbox is working on as an Internet-based file system, Huang explained. The file system has totally gloss over the significance of different terminals, no matter what phone or which tablet you’re holding, you can always gain access to your individual data with your Kanbox account through Internet connection.

インターネットベースのファイルシステム

Kanboxは初めから個人データ容量とマルチターミナル・アクセシビリティに焦点を置いていた。Kanboxは今ではほぼ全ての主要機器、もしくはWindows、Mac、iPhone、iPad、Android、SymbianなどのOSに対応しており、そしてもちろんウェブベースのサービスの提供も行っている。

インターネットベースのファイルシステムとしてKanboxがどういった作業に取り組んでいるのか想像に難くないだろう。そのファイルシステムはターミナル別の有意性を完全にカバーしており、いかなる電話・タブレットであろうとも、Kanboxのアカウントをもってインターネットに接続することで、自分の個人データにアクセスすることができる。

Launching Pricing Plan in H2

Kanbox allocates 5 GB of free storage to every new user, and similar to Dropbox’s marketing approach, you can upgrade your space by inviting friends. One successful registration entitles you to one more gigabyte of virtual disk space.

The cloud storage service which to date claims tens of million users is still free of charge. However, Huang said they’re preparing a pricing plan to launch in the second half of this year.

Conventional wisdom is that Chinese people didn’t pay for online services, well, how did Tencent build its empire by selling virtual items? And why paid app downloads saw massive growth after Apple’s iTunes store accepts yuan?

新たな料金プランを下半期に発表

Kanboxは、新しいユーザー向けに、無料にて5GBの容量を割り当てており、これはDropboxのマーケティングアプローチと似たもので、友人を招待することで容量が増やせる仕組みになっている。登録が1件成功する毎に、自分のバーチャルディスク容量が1ギガバイト増える。

これまでに数百万ものユーザーを獲得しているクラウド容量サービスはいまだもって無料となっている。だが、Huangは、彼らが今年の下半期に発表したいと考えている料金プランを調整中である、と述べた。

世間一般の通念としては、中国人はオンラインサービスにお金を費やさなかったということだが、ではいかにしてTencentはバーチャルグッズを販売することで彼らの帝国を築き上げたのか？そしてなぜ有料アプリのダウンロードは、AppleのiTunesストアが人民元の受け入れを開始してから驚くほど大きな成長を遂げたのだろうか？

Kark is refreshing trading cards for the future, and they educate kids too

I remember the time, over a decade ago, when Magic: The Gathering trading cards were the rage. Boys would play them below apartment blocks and on hidden corners of shopping malls.

They’re so addictive that my school would punish any student caught playing them while in school uniform. Newspapers sensationalized about the evils of these collectible cards, much like they do now with World of Warcraft.

新鮮な未来型のトレーディングカードKark、子供達の教育も可能

私は、10年以上も前のことだろうか、The Gathering トレーディングカードなどのマジックが大流行していた時のことを覚えている。男の子達は皆、アパートの建物の下やショッピングモールの隅っこでこのゲームに夢中になっていたものだ。

それらは非常に中毒性があり、私の学校では学校の制服を着用中にこのゲームで遊んでいる生徒は罰されたりもした。新聞では、これらのコレクターカードのことを持ち上げてはその悪影響について、今で言うWorld of Warcraftのように大げさに書き連ねた。

So, as we went along, we started to realize that we need to move to the US. We needed to build our office very quickly. The challenge was that at one point we needed to move the company, or there would have been no way we could survive. It’s like a turtle hatchling, when it goes out to the water it needs to keep on swimming. However, most of our tech team are non-Singaporean, so it’s hard to move them to the US, and there’s a whole other bunch of issues.

日々が経過するにつれ、我々は米国へ移動すべきだと感じるようになっていた。我々は我々のオフィスを敏速に立ち上げる必要があった。問題だったのは、我々はある時、企業を移動しなければ生き抜いていくことができないというところにまできていたということだ。それは亀の子供のようなもので、海水につかったら最後、泳ぎ続けなければならないのだ。だが、我々のチームメンバーのほとんどはシンガポーリアンではなかったため、彼らを米国へと移住させることは困難であり、その他にも問題は山積みであった。

SGE: So why not pivot to something else?

There were a lot of personal things we had to put on hold to do Chalkboard. Besides those, we don’t have any other ideas because we were so focused on doing one thing. So our choice was either we continue this, burn the capital that we have, keep these people doing some random stuff, which we were doing anyway. But it wasn’t worth it, we’re wasting the time of everybody involved.

SGE：ではなぜ他に視点を向けなかったのか？

我々は、Chalkboardに専念するため、非常にたくさんの私事を保留状態にしていた。そして、我々は、一つのことに集中するあまりその他のアイディアを思いつくことはなかった。なので、我々が選択できると考えたのは、このプロジェクトをこのまま継続していくか、手持ちの資金を使い果たすか、我々がいずれにしてもやっていたことだが、ランダムなことをやっている人々をこのまま残しておくか、のどれかであった。だが、その価値はないと考え、我々は関与している人々全員の時間を無駄にしていると気づいた。

So, let’s take a step back, clean up the slate, and start afresh. And the most important thing is, I believe in teams a lot. You want to get the right team, and the right set of goals. It’s like being a football manager, if you’re Chelsea playing Liverpool, and they play lightning fast, you’d want a defensive team. If they play slow, you want a different composition of team to play against them.

If we don’t know the problem, I won’t know what team to have. I don’t want to take a team and try to fix a problem. We were still not sure how to tackle the problem related to our ambition, whether we have the platform to achieve that. Whether we needed to change the business idea.

なので、1歩下がって、計画を整理し、一から始めようと。そして最も重要なのは、私がチームメンバーに対して多大な信頼を寄せているということだ。自分はどうしても正しいチームを得て、正しい目標を立てたいと考える。例えばフットボールマネジャーのように、チェルシークラブがリバプールクラブとプレイする時、彼らは非常に速いスピードでプレイするため、防御力の高いチームを欲しいと考えるだろう。彼らの攻撃スピードが遅めの場合は、違ったチーム・フォーメーションを組みたいと考えるだろう。

もし我々が問題を察知していなければ、一体どんなチームが欲しいのか私には分からないだろう。チームを得てから問題を正していきたいとは思わない。我々はまだ、我々の野望に係る問題とどのように向き合っていったらいいのか、我々が問題に向き合っていけるだけの基盤を持ち合わせているのかは、分からない。そして、ビジネスにおけるアイディアを改変していく必要があるのかどうかについてもまだ分からない状態だ。

SGE: You mentioned the Market-Investor-Ambition acronym you and Bernard came up with. Was there a mismatch between your ambitions and investors?

The way I look at this is that when you have a billion dollar idea you have to work hard and keep plugging away without worrying about all these other distractions. Look at Foursquare, they’re going for global domination. Look at the Samwer Brothers. From their perspective, either you’re number one or you don’t bother.

SGE：あなたとBernardが考え出したMIAの略語について触れられたが、自分の野望と投資家たちの野望に何らかのすれ違いはあったか？

私はこれをこのように考えるのだが、例えば自分が10億ドルの価値があるアイディアを持っているとしたら、他のことに気を散らされることなく、一生懸命働き、継続して仕事に従事することに固執することが必要となる。Foursquareを見てみると、彼らは世界を制したいと考えている。Samwer Brothersも然りだ。彼らの視点からすると、自分達はナンバーワンであるか、もしくはお構いなしか、そのどちらかなのだ。

That’s the psyche from everybody, from their investors and founders: They’re going for global domination. That’s what Joi brought to the table. He allowed us to freely focus on those areas. That’s something very distinct and unique, compared to those other groups of [investors].

We don’t want to worry about a whole bunch of other stuff. For example, if you look at the startups in the US. They hired lawyers, and more. Why? They just want to make sure that their product just get shipped out in this particular time in this particular way, and they want to make sure consumers are happy.

それが、投資家たちから創始者に渡り皆が持ち得る精神なのだ。彼らは世界を制しにかかっている。それがJoiが机上にもたらしたものだ。彼は我々にこれらの分野に自由に重きを置くよう助言してくれた。それは非常に変っていてユニークでもあり、その他[投資家たち]と比べても一目瞭然の差がある。

我々はその他様々な多くの事柄に気をそがれたくはない。例えば、米国のスタートアップ企業を見てみよう。彼らは弁護士などを雇っている。なぜか？彼らは彼らの製品が特定の時期に特定の方法で発送されることを望んでいるだけなのだ。そして彼らは消費者に喜んでもらえるよう確実にしたいのだ。

When we told them our options and considerations, they understood where it’s gonna be. Joi and James [from Neoteny] were aware of the situation, knew things weren’t the way we hoped for. We were lucky to have them, and they were understanding and empathetic.

我々のオプションと考察を彼らに伝えたところ、彼らはそれがどこに向かおうとしているのかをすぐに理解してくれた。Joiと[Neotenyの]Jamesはその状況を察しており、我々が期待していたとおりに事が運ばなかったことも知っていた。我々は運よく彼らの支援を得ており、彼らは理解と共感を示してくれた。

SGE: What are your personal plans moving forward, and how did you disband the team?

We made sure everyone in the team could find positions. Everyone was taken care of. We had a couple of guys we’ve kept on board to take care of existing clients. One of them I’m doing a project with right now. A lot of others chose to go back to their home countries because they’re more comfortable there. Some of them got into other companies.

We’ve been doing the wind up process for a while. It was just a matter of coming up with an exit plan. We started cutting our cost structure so it doesn’t burn cash and we saved some capital. We threw a party, and sold our furniture.

SGE：前進したいとするあなたの個人的な計画は？そしてどのようにしてチームを解体したか？

我々はチームメンバー全員が役職につけることを確実にしたかった。全てのメンバーの面倒を見た。我々は、既存の顧客をサポートするため、2名のメンバーについては雇用を継続した。うち1名は、私が共にプロジェクトを進めているメンバーだ。その他のメンバーの多くは、安心できるという理由から各々の出身国に戻る決断をした。何名かは他企業にて雇用された。

我々はしばらくの間、閉鎖のプロセスに時間を費やしてきた。ただ単に閉鎖プランを出すだけの問題であった。我々は経費構造を切り詰めていくことでキャッシュ利用を節約し、いくらか資金を残すことができた。我々はパーティーも行い、オフィスのインテリア家具類も売却した。

That’s how life is, it’s a game of poker. We go round after round. Sometimes you’re in a startup environment but sometimes in a corporate environment. We chose to wrap up, picked the ending we wanted, and when to say goodbye.

End. Interview conducted by Gwendolyn Regina Tan.

Note: Bernard Leong is also the co-founder of SGE.

それが人生そのものの姿で、ポーカーゲームのようなものだ。我々はワンラウンド、そしてまたワンラウンドと進んでいく。時に、自分はスタートアップ環境に立ち、だが時に、企業的環境に立つ。我々は閉鎖の決断をし、我々が望む最後と、さよならを告げる時期を選択した。

完：インタビュアー - Gwendolyn Regina Tan
記：Bernard LeongはSGEの共同創始者でもある。

Chalkboard calls it quits after going to Silicon Valley

It was a simple party with a few invited guests, some pizza and drinks, a seemingly ordinary networking event at the Chalkboard office in Mount Sophia. No formal announcement was made, but some of the folks knew something was up.

There would be no happy ending for Chalkboard, a Singapore-based mobile advertising startup. The co-founders, Saumil Nanavati and Bernard Leong, decided months earlier to close shop. They were just quietly figuring out a way to do it.

Chalkboard、シリコンバレーへの進出を機に閉鎖

Mount SophiaのChalkboardのオフィスで行われたパーティーは、数名のゲストと、ピザ、それに飲み物だけのシンプルなもので、ネットワーキングイベントとしては見たところ普通のものだった。公式発表などはなかったが、何名かの人々は何らかの動きがあることを察していた。

シンガポールを拠点とするモバイル広告スタートアップ企業のChalkboardに、ハッピーエンディングは訪れないだろう。共同創始者のSaumil Nanavati氏とBernard Leong氏は、数ヶ月前に既に会社をたたむ決断をしていた。ただ彼らは、それをいかに内密に行うかを考えていたのだ。

Interestingly, they were very close to getting acquired. Chalkboard was, after all, a pretty attractive target: Sales were coming in, and they were close to breaking even. One interested party was a major firm from Silicon Valley, the other a prominent Singapore company. However, they felt neither acquisition was the right fit.

But despite the setback, neither entrepreneur took it as a personal failure. It had been a team effort all the way. The party was simply a celebration of the journey they’ve taken together with friends.

興味深いことに、当企業の買収まであと一歩のところまで彼らはきていたのだ。Chalkboardは、いずれにしろ非常に魅力的なターゲットであった。売上げは上昇しており、彼らは損益の分岐点まであとわずかというところにいた。1社興味をもった企業は、シリコンバレーの企業で、もう1社はシンガポールで名高い企業であった。だが、彼らはそれら2企業による買収にも納得できなかった。

いくらかの遅れは発生したものの、2名の事業家は、これらは個人的な失敗とはとらえていなかった。それまでいつだって彼らが行ってきたことはチームプレイだと考えていた。冒頭のパーティーは、彼らが友人達と共に歩んできた道を喜ぶ祝いのパーティーでしかなかったのだ。

“We were disappointed it didn’t go the way we wanted, but we were not ashamed, we did the best we could with the smartest people, including the investors who gave their best. We tried,” says Saumil in an interview with SGE on Thursday afternoon.

He and Bernard even came up with an acronym to describe the totality of their experience: MIA (Market, Investors, and Ambition).

Their ambitions for Chalkboard were big enough to match the best entrepreneurs in Silicon Valley. Their investor, Joi Ito from Singapore’s Neoteny Labs, bought into their vision.

「我々の考えるように事が進まなかったことに関しては残念だが、我々は何も恥じてはいない。我々は、我々同様できる限りの努力をしてきた投資家たちを含む多くの賢明な人々と共に出来るだけの努力をしてきた。我々はベストを尽くした」、とSaumilは木曜の午後SGEとのインタビューでそう応えている。

彼とBernardは、彼らの全経験を説明する略語まで考え出した。MIA（マーケット：市場、インベスターズ：投資家、そしてアンビション：野望）がそれだ。

彼らのChalkboardにおける野望は、シリコンバレーの事業家に勝るとも劣らない大きなものであった。彼らの投資家であるシンガポールのNeoteny Labsの伊藤穰一氏は、彼らのビジョンを買った。

What ultimately caused them to fold was a confluence of factors: The incompatibility between their business model and the Asian market, a weak US venture capital climate after the European Crisis, and the acquisition offers which they felt did their stakeholders (and themselves) injustice.

SGE: Did you try to court acquirers and what’s the process?

My February trip was to do that. We had a few from the US, Singapore, and Malaysia, they’re distinct group of companies. One was an acq-hire.

結果的に彼らに企業閉鎖を決断させたのは、様々な要素の一致からであった。彼らのビジネスモデルとアジア市場の性質の不一致、ユーロ圏の経済危機突入後の米国ベンチャーキャピタルの温度の弱まり、そして、彼らの株主（そして彼ら自身）が不当と感じた買収オファーなどが要素として挙げられる。

SGE：買収工程において買収者に詰め寄ってみたか？

私の2月の出張はそのためのものであった。我々は米国、シンガポール、そしてマレーシアからいくつかのオファーをもらっていて、彼らは全く異なる性質をもった企業であった。1社は企業と人材を共に買収したいとする企業であった。

The challenge we faced was in one situation the investors lose and we win and get employed, but then investors doesn’t get value. Or, investors get a payout and we get into an unfavorable position. These were stark choices we were facing.

Somebody had to sacrifice, and that didn’t make any sense. Then comes the question of: Why do the worst thing and nobody wins? But then you don’t want to have resentment in relationships where you sacrifice the other group.

我々が直面した問題は、投資家たちが敗れ、我々が勝ち、そして我々が雇用されるという一つのシチュエーションにあったが、そうなると投資家たちは投資価値を得ないことになる。もしくは、投資家たちが支給額を得て、我々が不利な立場に立たされるというもの。これらが我々が直面していた手強い選択肢だった。

誰かが犠牲にならなければいけない状況で、しかもそれはつじつまの合わない話だった。そこで疑問が出てきた。誰も勝つことのない最悪なことをする必要性は？だが、それと同時に、他者を犠牲にして、さもなければ友好な関係に苦々しさをおぼえたくはなかった。

SGE: How did you decide when was the point you would quit?

It was after the Christmas break in 2011. Part of the reason was the European crisis, which really hampered a lot of what we wanted to do, in terms of venture capital funding. Things changed. Last quarter, investments from VCs went down 45%.

It did not necessarily impact us directly, but there were ramifications from that side of things. It’s not the Asian investors that were affected, but the US investors. We had enough money, we had even enough sales right now that are booked. About 30 percent of what investments we took in, that’s the size of money we’re letting go.

SGE：閉鎖の時期をいかにして決断したのか？

2011年のクリスマス休暇後のことだった。ユーロ圏の経済危機は理由の1つであったが、この問題は、ベンチャーキャピタル投資を考慮した時、我々がやりたいと思っていたことを大きく妨害する問題となってしまった。全ては変ってしまった。前四半期には、ベンチャーキャピタリストからの投資は45%も減少してしまった。

直接的に打撃があった訳ではないが、その状況から派生した問題があったのは事実だ。アジアの投資家たちが影響を受けたのではなく、米国の投資家たちが影響を受けたのだ。我々には充分な資金があり、今でも充分な売上計上がある。受け入れた投資額のうちおよそ30%を我々は手放すことになる。

SGE: So, what about Asia? What did you feel about the market and environment there?

Let me ask you a question, in the next few years, will a Facebook and Instagram come out of Asia? My view is that there isn’t an ecosystem conducive enough for guys to work hard for your company without revenue. Facebook didn’t have revenue for a long time. Instagram did not.

SGE：アジアについては？アジア市場と環境についての感想は？

では、質問させてもらおう。今後数年で、FacebookとInstagramがアジア圏から生み出されると考えるか？私は、収益の無い企業のために人々が必死に働いてくれるほど伝導性の強いエコシステムなどない、と考える。Facebookは長い間収益を計上していなかった。そしてInstagramも然りだ。