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CHAPTER 42-2
Don't yield to that pressure when it comes to developing your employees. You may save money if the budget for this year, but you will fall behind in gaining highly skilled and able employees for the jobs that you have to do in the future. You will also be robbing your company of better all-around employees.

A positive trend
Although you will probably have to scrape around for the money and justify in triplicate why such training is necessary, go the distance. By doing so, you will accomplish several goals.
First, your employees and the company will see you as a manager who believes in the people working for you. You will motivate your employees.

42-2章
あなたの従業員を反転させる為のものなら、そのプレッシャーに屈してはいけない。今年の予算ならあなたはいくらかの資金を節約するだろうが、将来的に行わねばならない仕事のために従業員に高い技能を得ることにおいては遅れを撮るだろう。あなたはまた、会社にとってよりよい多才な従業員を奪うことにもなる。

積極的にいく
とはいえ、あなたは資金を削り、そのようなトレーニングを３倍にする事において正当化することは必須であり、最後までやる抜く。そのように行うことによって、いくつかの目標を達成するであろう。
まず、あなたの従業員と会社は、あなたがあなたのために働く人々を信じるマネージャーとして見るであろう。あなたは従業員にやる気を起こさせるだろう。

CHAPTER 42-1
After you have developed a plan for each person who works for you, implement it. Implementation includes everything from encouragement to specific skills training.
Many companies have internal training programs. Find out what they are and how to get your people involved. Other companies that do not have internal programs encourage continuing education and training, and often they make arrangements for financial assistance.

Resources
Usually, there is one small holdup in getting your people into a continuing education program that the company will subsidize: budget. In this highly competitive age, there is extreme pressure on budget and the use of resources.

42-1章
あなたのために働く人物それぞれのための計画を作ったら、それを実行する。実行には、特定の技能のトレーニングを推奨する事から全てが含まれる。
多くの会社は、社内トレーニングプログラムがある。あなたの従業員を参加させられるものを見つける。社内プログラムを持たないその他の会社は、継続的な学習やトレーニングを奨励し、しばしば経済的助成の手配を行う。

リソース
大抵、会社が減退するであろう継続的な学習プログラムにあなたの部下を参加させるにおいて、小さな停滞がある：予算。この高い競争の時代において、予算とリソースの使用には大きなプレッシャーがある。

CHAPTER 41-4
Be challenging
Analyze the training you can offer them. Can you come alongside them and allow them to learn new jobs? Institute a program where employees learn to do the jobs of others in their area. The more employees know how their jobs affect other areas, the more likely they will be to complete their jobs appropriately, and the better they will be able to develop ideas that will save time, money, and effort.
Begin as soon as you can. Set some time aside to think about the employees who report to you. Reflect on strengths and weaknesses, and begin to imagine where they can go in your company and how they can grow and realize their potential.

41-4章
挑戦的である
彼らが申し出ることのできるトレーニングを分析する。新しい仕事を学べるよう、あなたは彼らに付き添えるか？従業員の分野においての他の仕事を学べるプログラムを設ける。多くの従業員が彼らの仕事が他の分野に及ぼす影響を知るほど、より適切に仕事を遂行するようになり、時間、資金、労力を節約するアイデアを開発できるようになる。
出来るだけ早く始める。あなたに報告する従業員について考えるための時間をいくらか取っておく。長所と短所を照らし合わせ、彼らが会社のどこに行けるか、彼らの可能性をどのように伸ばし、気付くことができるか考え出す。

CHAPTER 41-3
Which skills will be needed? Are more technical jobs going to open up? Is the company going to expand its lines of products? Would some of your employees be suitable for advanced training in these areas?

Be aware
For some training, you will need to know the education requirements. Is there a degree that will help employees? Is there a college or university nearby? Have you learned of seminars and professional training? If you are like most managers, you are deluged with seminar advertisements. If you don't find what you are looking for, write the seminar company describing your needs.

41-3章
どの技能が必要となるか？より多くの技術系の仕事が開かれるか？会社がその製品のラインを拡大するのか？あなたの従業員の中に、これらの分野においての高度なトレーニングに適す者があるか？

意識する
いくつかのトレーニングのために、あなたは育成の必要条件を知る必要があるだろう。譲業員のためになる学位はあるか？短大や大学は近くにあるか？だ見なーヤ専門的なトレーニングの学習をしたか？あなたが多くのマネージャーのようであるなら、セミナーの広告が殺到しているだろう。あなたの差がいているものが見つからない場合、セミナー会社にあなたの求める物を記述して提出する。

CHAPTER 41-2
Cheerfully give them the time. If you complain about lost productivity in the short run, you Will discourage employees from pursuing opportunities available to them.
If you don't have a clear program, take some time to think about each employee. For each person, list strengths and weaknesses. Talk with employees about what you see as their strengths and weaknesses, and find out what kinds of work excite them. Reflect on all your observations and the. information that they give you. What areas in the company can they grow into? What level of responsibility do they want to achieve? Are appropriate learning opportunities available?
You should find out your company's plans for the future.

41-2章
快く、彼らに時間を与える。あなたが短期においての生産的損失について不満を言うなら、あなたは彼らが利用できる好機を追う事を思いとどまらせるころになるだろう。
明確なプログラムがない場合、それぞれの従業員について考えることに時間を割く。それぞれの人物のために、長所と短所をリストアップする。従業員の長所とt短所のあなたの見解について彼らと話し、どのような仕事が彼らにやる気を起こさせるか見つける。あなたの全ての観察と、彼らが与える情報を照らし合わせる。会社のどの部署において彼らは成長できるか？彼らはどれぐらいのレベルの責務を成し遂げたいのか？適切な学習機会はあるか？
あなたは会社の将来の計画を見つけ出さねばならない。

CHAPTER 41-1
Just as you plan the work you have to do as a manager, you must plan for the development of the people who work for you. You may have a clear-cut program to develop your staff. Your company may have training programs that you can encourage your employees to enroll in. Or you may have to put considerable time and effort into developing a program to give your employees more skills, boosting their self-esteem as well as making them more valued employees.

Be supportive
If you have established programs for training and continuing education, you must encourage your employees to take advantage of them, and you must support them as they try to learn. Nearly all training will involve a commitment of time.

41-1章
マネージャーとして行うべき仕事の計画を立てると同時に、あなたのために働く人々の発展のために計画しなければならない。あなたのスタッフの発展のために明快なプログラムを持つ。あなたの会社は従業員の参加を促進するトレーニングプログラムを持つ。もしくは、従業員により技術をあたえたり、より価値のある従業員にさせると同様に彼らの自身を助長するためプログラムの開発に多くの時間と労力を注ぎ込まねばならない。

協力的である
あなたがトレーニングと継続的な教育のためのプログラムを作ったら、従業員に利用する事を促進し、彼らが学ぼうとする時、彼らに協力的でなければならない。ほとんどすべてのトレーニングは、時間の制約を伴う。

What has remained through each iconoclasm is an inability to fully break the mentality imposed by a one-to-many system of distribution. The continual use of “They” in language: “They should make a second one, They should have done it this way, They should stop doing this,” &c., can be seen as sort of philosophical litmus test in which our method of discussing cultural production continually falls short.

それぞれの偶像破壊を通して残ったものは、流通の一対多数によって強いられる精神性の完全なる破壊の不能である。言語において「彼ら」の継続的な使用：「彼らは次のものを作るべきである、彼らはこの方法で行うべきである、彼らはこれを止めるべきである」などは、文化生産が断続的に達成できない議論の方法において、哲学のリトマステストのような種類として見られる。

CHAPTER 37-3
So you will have to do some politicking to get the freedom to make the moves that you believe will make your area more effective.
Moving people to new positions can be a boon to the individuals the manager, and the organization. It simply makes no sense for anyone to keep people in jobs they are not equipped for.

Reevaluate
Termination is not something to be taken lightly. But if a person refuses to move to another area and simply cannot perform the functions the job requires, termination allows the company the opportunity to fill the position with a more effective employee and allows the terminated employee to be removed from the pressure of performing that particular job.

37-3章
そして、あなたの部署をより効率的にできると信じる動きができるための自由を得るためにいくつかの策を弄しなければならない。
新しいポジションへ人々を移動することは、マネージャーと組織個々への利益である。素養を持たない人々を仕事につけておくのは、単に意味がない。

再評価する
終結は、軽く行ってよい何かではない。しかし、その人物が他の部署へ異動する事を拒絶し、仕事が要求する機能を実行する事が出来ないなら、会社はより効率的な従業員でポジションを埋めるための機会を持ち、特定の仕事を実行するプレッシャーから任期の終わった従業員を外す。

CHAPTER 35-4
If, Wayne Gretzky ("the great one"), now the highest scoring hockey player in history, makes a mistake on the ice his coach doesn't scream at him or pull him from the game. The coach knows that Gretzky's desire to excel is so high that any extra negative pressure runs the risk of demotivating him. Instead, the coach may give some direction about what Gretzky may want to do the next time he is in such a situation.

No formulas
An old proverb says there is nothing as unequal as treating unequal people equally. Although it may be easier for you as a manager to treat all employees the same, recognize that they are not.

35-4章
もし、今歴史表最も高いスコアを獲得するプレイヤーのWayne Gretzky(「Great one」という愛称）が氷上でミスを犯しても、彼のコーチは彼を怒鳴りもしなければ、ゲームからはずすこともない。コーチは、Gretzkyの勝ることへの望みが高く、いかなる負のプレッシャーが彼のやる気をそぐというリスクを冒すと知っている。代わりに、コーチはそのような状況で次回Grentzkyができるであろういくつかのアドバイスを与えるだろう。

決まったやり方はない
そして、古いことわざに、不均等な人々を均等にに使うことほど不均等な事はない。とはいえ、それは全ての従業員を同じように扱い、彼らがそうでないと認めることは、マネージャーとしてのあなたにとってより容易であるだろう。

CHAPTER 35-3
To be sure, you will make mistakes, especially when you are just beginning in a new area with new employees or when you hire or promote new people into your area. Confronting an employee with work that falls short of your expectations is a necessity. How far and' how hard to press the point require the art of management.

Coaching, not encroaching
The coach of a sports team must constantly motivate some players because they lack the internal discipline to do it themselves. The coach must prod them to live up to their potential. But many players work harder than others because of their internal drive and motivation.

35-3章
確かに、あなたは間違いを犯すだろう。特に、新しい従業員と共に新しい分野を始めたばかりの時や、あなたの部署に新しい人々を採用したり、プロモートしたりする時は。あなたの期待に達しない仕事をする従業員に立ち向かうことは必須である。どれほど遠くまで、どれほど強く、主張するかはマネージメントの芸術に要求される。

指導するが、侵害しない
スポーツチームのコーチは、常に何人かのプレーヤーのやる気を起こさせねばならない。なぜなら、彼らはそれを自分達自身で行う内部鍛錬にかけているからだ。コートは彼らの可能性を生かすため、彼らを刺激しなければならない。しかし、多くのプレーヤーは、彼らの内部ドライブとモチベーションのため、他のプレーヤーよりもハードに働く。

CHAPTER 35-2
Being too firm or aggressive with an employee who already is driven to succeed and has very high standards is running the very real risk of making that employee feel that he has little value and that you don't trust him, both of which will lead to a lack of motivation, at least in the short term.
In dealing with the latter kind of employee, you must recognize that when she has made a mistake or 'allowed something to go astray, she doesn't need you to drive the point home. She needs you to point out the problem and let her deal with it. You don't excuse what she has done; you don't let things slide. But you deal with each person as an individual.

35-2章
あまりにも頑固、もしくはすでに成功へと駆り立てられて、とても高い基準を持つ従業員に攻撃的である事は、そのような従業員が、彼が小さな価値しか持たず、あなたが彼を信頼していないと感じさせるとても深刻なリスクを冒しており、それは短期間に両者のモチベーションを欠く結果へと導くだろう。
後者のような従業員を扱うことにおいて、あなたは彼女がミスを犯すか、何かが堕落するままにさせる時、彼女はあなたにくぎを刺される必要はない。彼女はあなたに問題を指摘され、彼女がそれに取り組むひちょうがある；事を流してはいけない。しかし、あなたはそれぞれの人に個々に対処する。

CHAPTER 32-2
The workplace
When employees do a great job, let them know it in front of their peers. This praise will build the esteem of the employees who do good work. The other employees who desire to have the same kind of recognition will work harder and look for things to do that will get you to praise them publicly.
You know how you feel when you are praised openly for your accomplishments. Don't be selfish with the feeling. Work it in as an integral part of your work routine.

The "star"
This principle can get you into real trouble if you apply your praise in an unfair way. Every manager has at one time or another had a star employee who seems to do everything well.

32-2章
仕事場
従業員が素晴らしい仕事をする時、彼らの仲間の前で知らせる。この賞賛は、良い仕事をする従業員の自尊を構築するだろう。同じような種類の認識を得たいと望む他の従業員は、懸命に働き、あなたの公的な賞賛を得るために行うべき事を探すだろう。
あなたは、業績をオープンにたたえられた時どのように感じるか知っている。その感情でわがままにならないように。あなたの仕事のに不可欠な部分としてそれを扱う。

「スター」
あなたが賞賛を不公平な方法で適応するなら、この方針はあなたを真のトラブルに陥れる。全てのマネージャーは一度や二度、全てをうまくこなせるスター従業員を持った事がある。

CHAPTER 31-4
Specific reward
A restaurant well known for its food and its service had a program of honoring the employee of the month. Management would reward employees who went above and beyond the call of duty in offering service by naming one employee every month; the employee's name was inscribed on a plaque that hung in the foyer of the building. Nearly every employee strove to get the name on the plaque. At the end of each year, the person who had been mentioned most often got to keep the plaque permanently.
Obviously, it is easier to create an incentive when you have clear, concrete goals for each job, such as doing whatever it take; to make a customer happy.

31-4章
特定の報酬
その食事とサービスで良く知られているレストランは、月間従業員に報酬を付与するプログラムがあった。
経営陣は、毎月１人の従業員の名前をあげる事；従業員の名前が建物のロビーに吊るされる飾り板に刻まれることによって、サービスを提供する事においての任務の要求を越えた従業員を表彰する。毎年の終わり、もっとも頻繁に名前を挙げられていた人物は、永久に飾り板に記される。
明らかに、あなたがお客様を幸せにするために全力を尽くすような、それぞれの仕事の明確で具体的なゴールがある時、動機を作る事が簡単である。

CHAPTER 30-2
If you want employees who will willingly stay until the work for the day is done, you had better be prepared to stay. You may never see your traits in your employees to the same extent that you exhibit them, but they will be present in some form or another.
So it follows that if you want to have happy, highly motivated employees, you better learn to exhibit happy, highly motivated traits in your work life. You cannot expect what you cannot display yourself. That is what is so essential about leadership.

30-2章
その日の仕事を終える場でよろこんで残ろうと言う従業員が欲しいなら、あなたも残る準備をしたほうがよい。あなたが従業員に示すのと同じあなたの特性の範囲を彼らの中に見ることはできないが、彼らは同様の形態、もしくは別の形態において表明するだろう。
そして、あなたが幸せで、従業員に高いやる気を持たせたいなら、幸せと、あなたの仕事においての高いやる気を起こさせる特性を表現する事を学ぶべきである。あなたはあなた自身が表明できない事を期待することはできない。それは、リーダーシップにおいてとても重要なことである。

CHAPTER 29-4
On their own
In programming a series of small victories for these employees, don't make the mistake of not holding them ac-countable or of getting so involved that you don't let them do the work. If you do it for them and they succeed, you have accomplished nothing. They must succeed on their own abilities. You can aid, support, and encourage, but you can't do the work for them.
Once they have succeeded, you can begin to stretch them, allowing them to build or rebuild their confidence in their talents. It is a gradual process. It takes time and commitment to program employees for victory. But that is what your job is all about:

彼ら自身において
これらの従業員のために一連の小さな勝利をプログラムする事において、彼らに責任を負わせないことや、彼らに仕事をさせないほど介入するなどのミスを犯さない。それを行い、彼らが成功しても、あなたは何も達成していない。彼ら独自の能力で成功するべきである。あなたは援助し、助け、勇気付けることはできるが、彼らのために仕事を行うことはできない。
彼らが成功するとすぐ、あなたは彼らを伸ばし始めることができ、彼らの才能においての自身を構築もしくは再構築させる。それは段階的な行程である。従業員の勝利をプログラムするには時間と献身が必要である。しかし、それがあなたの仕事である：

CHAPTER 29-1
Every boss has had employees who, for some reason, are having a hard time in getting things going positively in their direction. Perhaps they took part in a project that didn't go well maybe they worked under another manager who demotivated employees, or maybe they lack the self-confidence to perform to the level of their abilities. Regardless of the reason you need to work with them and get them back on track.

On the right track
They need to get back on track to being the productive employees that they can become, and they need to get back on track for their personal development. If someone doesn't help them, they may never be tile persons they could be.

29-1章
全てのボスは、いくつかの理由から彼らの方向性において建設的に事を行うことに苦労する従業員を抱える。おそらく、彼らは上手くいっていなかったプロジェクトに加わり、従業員にやる気を失わせる別のマネージャーの下で働いていたか、彼らの能力のレベルで実行する事に自身がないのかもしれない。理由に係わらず、あなたは彼らと共に働き、彼らを軌道に乗せる必要がある。

正しい軌道
彼らは生産的な従業員であるために正しい軌道に乗る必要があり、彼らを個人的な発展のためにも正しい軌道に乗る必要がある。誰も彼らを助けないなら、彼らのなれるべきタイル職人にはならないだろう。

CHAPTER 28-4
Let's look at a computer programmer as an example. A programmer is charged with creating programs that service a need within the organization. Because of the complex technical knowledge needed to program a computer, the standards for a programmer are often avoided. Maybe you measure the number of lines of computer code that a programmer writes in a day or averages per day over a week. Maybe you measure the number of programs written that are free from bugs, or you measure the number of bugs present in a program. There are numerous ways to measure productivity.
In setting these kinds of measures, you do well to involve your employees in discussions about how they should be measured.

28-4章
例として、コンピュータープログラマーを見てみよう。プログラマーは、その組織内に必要なサービスのプログラムを作る責任を持つ。コンピューターをプラグらミングする為には複雑な技術知識が必要とされるため、プログラマーのための基準は省かれる事がある。おそｒく、あなたは一日にプログラマーが書くコンピューターコードのライン数や、日ごとや週ごとの平均を測定するだろう。生産性を測定するにはたくさんの方法がある。
このような指標の設定において、あなたは従業員がどのように測定されるかについて彼らと議論を行うとうまくいく。

CHAPTER 28-3
Service people can be held accountable for the number of successful situations handled without a callback. People involved in filling orders or shipping products can be measured by how many correct orders they fill or ship without a return.

Creative measures
But other jobs are more difficult to measure. How do you measure the productivity of a public relations person? How do you measure the productivity of human resources people who are charged with getting the best people put into positions within the company? What about a computer programmer? Often, there are no easy answers. It is possible, though, to quantify almost every job.

28-3章
奉仕する人々は、コールバックなしにいくつもの好結果の状況を取り扱う責務を負う。受注や製品の発送に係わる人々は、返品なしにどれだけの正しい注文を受けたり、発送したかによって測定される。

創造的な指標
しかし、他の仕事を測定することはより難しい。広報の生産性はどのように測定するか？会社内の地位に最良の人々をつけることを担当する人事の人々の生産性はどのように測定するか？コンピュータープログラマーはどうか？しばしば、簡単な答えはない。だが、ほとんどすべての仕事を測定するのは可能である。

CHAPTER 28-2
Objective measures
While it is not good for the company to have nebulously defined Jobs, It is equally damaging for the employees. The measure of their work's effectiveness becomes less objective With fewer concrete expectations. If your employees don't know what you expect of them, how can you give awards for doing a great job or hold them responsible for falling short of expectations?
Some jobs lend themselves quite easily to objective standards. Salespeople can be held accountable for the dollar value of their sales or the number of new accounts they bring in or the number of contacts that they make in a month.

28-2章
公平な指標
不明瞭に定義された仕事を持つことは、会社にとって良くない一方で、それは従業員にも等しくダメージを与える。彼らの仕事の有効性の指標は、あまり明確な説明がないと曖昧になる。あなたの従業員が何を期待されているか知らないなら、どのようにあなたは素晴らしい仕事を行った事や期待以下の転落への責任を負う事を裁定するのか？
仕事の中には、明確な基準を非常に簡単に与えるものがある。販売員は、彼らの販売や彼らのもたらした新しいアカウント、その月に彼らが連絡を取った数の価値へ責任を負う。

CHAPTER 27-4
Set the pace
Being a servant in the workplace is often misunderstood as taking the commands of those who work for you. Nothing could be further from the truth. You need to hear what your employees need and want. But you are not at their beck and call. You are to set the pace so that they can perform at a high level and feel good about their accomplishments. A servant boss will look for every inhibitor to great performance and attack it with passion, understanding, and a desire to create an environment where employees can excel.
If you are a servant in these ways, people you serve will rise to new levels of productivity and self-esteem because they will be able to concentrate on what they do.

27-4章
調整する
仕事場において奉仕者である事は、あなたのために働く人々に命令を与える時、しばしば誤解を与える。何事も、真実から離れることはない。あなたは従業員の要求が何であるか聞く必要がある。しかし、あなたは彼らを顎で使わない。あなたは彼らが高いレベルの仕事ができ、彼らの業績について良く感じられるよう調整する。奉仕するボスは、素晴らしい実行と情熱と共にそれを攻撃し、理解し、従業員が目覚ましい働きを出来る環境を作る欲望のため、抑制要素を探す。
これらの方法において奉仕するなら、あなたの奉仕は新しいレベルの生産性と自尊心へと繁栄する。なぜなら、彼らは彼らの仕事に集中する事が出来るからだ。