aaaa (kenny2030) — 翻訳実績

Although we have made significant efforts to comply with the verification requirements, for reasons including existing user behavior, the nature of the microblogging product and the lack of clarity on specific implementation procedures, we have not been able to verify the identifies of all of the users who post content publicly on Weibo. We believe successful implementation of user identity verification needs to be done over a long period of time to ensure a positive user experience. However, we may not be able to control the timing of such action, and, if the Chinese government enforces compliance in the near term, such action may severely reduce Weibo user traffic.

我々は確認の要件を満たすべくかなりの努力をしたが、 現在のユーザーの行動パターン、マイクロブログというサービスの本質、そして具体的な実施手続きが明確になっていないといった様々な理由で、Weiboで投稿を公開しているすべてのユーザーの情報を我々は確認できていない。ユーザーの識別認証の施行を成功させ、これをユーザーにとってはっきりと好ましいものにするためには、長い期間が必要であると我々は考えている。しかし、我々はそういった決定のスケジュールをコントロールすることはできないかもしれない。そして、もし中国政府が規則を遵守するために短期間の猶予しか設けないのであれば、それはWeiboへのアクセスを大幅に減らすことになるかもしれない。

Interestingly, they were very close to getting acquired. Chalkboard was, after all, a pretty attractive target: Sales were coming in, and they were close to breaking even. One interested party was a major firm from Silicon Valley, the other a prominent Singapore company. However, they felt neither acquisition was the right fit.

But despite the setback, neither entrepreneur took it as a personal failure. It had been a team effort all the way. The party was simply a celebration of the journey they’ve taken together with friends.

興味深いことに、同社は買収寸前まで行ったのであった。Chalkboardは、やはり、魅力的な買収対象であったのだ。売り上げは上がっていたし、収支もほとんどトントンといったところであった。関心を示していた会社のひとつは、シリコンバレーの大企業で、他にもシンガポールの有名な企業も関心を示していた。しかし彼らは、どちらの条件もぴったり合うものではない、と感じたのだった。

しかしこの撤退という決定にもかかわらず、起業家である彼らはこれを個人としての失敗とは捉えていない。最後までチームとしての努力がなされた。開催されたパーティは、友人たちと共に出かけたこの旅を祝うものだったのだ。

“We were disappointed it didn’t go the way we wanted, but we were not ashamed, we did the best we could with the smartest people, including the investors who gave their best. We tried,” says Saumil in an interview with SGE on Thursday afternoon.

He and Bernard even came up with an acronym to describe the totality of their experience: MIA (Market, Investors, and Ambition).

Their ambitions for Chalkboard were big enough to match the best entrepreneurs in Silicon Valley. Their investor, Joi Ito from Singapore’s Neoteny Labs, bought into their vision.

「我々は、自分たちが望むような方向へと物事が進まなかったことに落胆してはいる。だが、この結果に恥じてはいないし、我々は最もスマートな人々、そして自分たちの持っている中から最良の物を提供してくれた投資者たちとともにベストを尽くした。我々は挑戦したのだ」とSaumilは木曜日の午後に行われたSGEのインタビューの中で述べた。

彼とBernardはさらに、自分たちが経験したことの全体像をあらわす言葉として「(市場、投資者そして野心を表す単語の頭文字からとった) MIA 」という略語を思いついたのであった。

彼らのChalkboardについての野心は、とても大きく、シリコンバレーで活躍する最高の起業家たちに十分匹敵するものであった。彼らに対して投資したシンガポールのNeoteny Labsの伊藤穰一氏は彼らのビジョンに賛成したのだ。

What ultimately caused them to fold was a confluence of factors: The incompatibility between their business model and the Asian market, a weak US venture capital climate after the European Crisis, and the acquisition offers which they felt did their stakeholders (and themselves) injustice.

SGE: Did you try to court acquirers and what’s the process?

My February trip was to do that. We had a few from the US, Singapore, and Malaysia, they’re distinct group of companies. One was an acq-hire.

事業をたたむことになった理由は結局、様々な要素が合わさった結果であった。つまり、彼らのビジネスモデルがアジア市場でうまく適合しなかったこと、欧州危機を受けてアメリカのベンチャーキャピタルによる投資が低迷したこと、買収オファーが関係者（および本人たち）にとって不公平に感じられるものであったといったことである。

SGE: 買収してくれる相手を探そうとはしてみたのか？そして、その経過はどうだったか？

2月の旅行はそれが目的だった。アメリカ、シンガポールそしてマレーシアといった国から2、3社、それぞれ異なるグループ系列の会社と話し合った。あるオファーは、アクハイヤー（人材を確保するための買収）であった。

The challenge we faced was in one situation the investors lose and we win and get employed, but then investors doesn’t get value. Or, investors get a payout and we get into an unfavorable position. These were stark choices we were facing.

Somebody had to sacrifice, and that didn’t make any sense. Then comes the question of: Why do the worst thing and nobody wins? But then you don’t want to have resentment in relationships where you sacrifice the other group.

そのとき我々は難問に直面した。これを受け入れると、我々起業家たちは雇われることになって事業は成功したということになるが、投資者にとっては元が取れず失敗になってしまう。受け入れなければ、投資者たちは払い戻しを受け取ることになるが、我々は不利な状況へと足を踏み入れることになる。我々が直面したこの選択肢はなかなか過酷なものだった。

誰かを犠牲にしなくてはならない、そしてそれは道理に合わないのだ。この次に頭に浮かんでくるのはこの質問である。最悪のことをやって、全員失敗という結果になってしまうのはどうだろう？だが、他の当事者たちのグループを犠牲にしなくてはならないとしても、彼らと敵対関係になることは避けたいと思うものだ。

SGE: How did you decide when was the point you would quit?

It was after the Christmas break in 2011. Part of the reason was the European crisis, which really hampered a lot of what we wanted to do, in terms of venture capital funding. Things changed. Last quarter, investments from VCs went down 45%.

It did not necessarily impact us directly, but there were ramifications from that side of things. It’s not the Asian investors that were affected, but the US investors. We had enough money, we had even enough sales right now that are booked. About 30 percent of what investments we took in, that’s the size of money we’re letting go.

SGE: 撤退すると決めた時、どのようにして決断を下したのか？

その決断を下したのは、2011年のクリスマス休暇の後のことだ。その理由の一部は欧州危機にある。ベンチャーキャピタルからの資金調達の面で影響を受け、我々がやりたかったたくさんのことが実際に阻まれることになった。当時はそうだったのだ。直前の四半期で、ベンチャーキャピタルからの投資は45%に下がった。

これで直接の影響を受けたわけではないが、そこから波及した問題があった。アジアからの投資には影響がなかったが、アメリカからの投資には影響があった。我々は十分な資金を持っていたし、売り上げは今現在でも入ってくるほどに十分あった。 我々が得ていた投資額の30%、出て行く資金の量はその程度だったのだ。

Our initial thesis was: We want to help small businesses? It is very tough. We were hoping that if we give it out for free, in a freemium model, they would come and try out the service.

But anytime we did a marketing or news media push, here’s the difference we saw: With the lead generation we got from public relations, people in Asia would call us or email and we have to support them manually. From there we have to do sales calls otherwise there’ll be a steep drop off and they won’t try out the service. How you do sales call and handholding support for a free product?

我々は小さなビジネスを支援したいだろうか？ これが主なテーマであった。これはとても難しいテーマなのだ。フリーミアムモデルに基づいて無料でサービスを提供しようとすると、ターゲットがやってきて自分たちで実際に試用してくれることを我々は期待していた。

ところがマーケティングをする、あるいはニュースメディアで新サービスをプッシュすると、いつでも我々は予測と異なる結果を見ることになったのだった。新規顧客確保を目的とする広報活動の後、アジア市場の人々は我々に直接電話をかけてきたり、eメールを送ってきたりして、我々は個別にサポート対応しなくてはならなくなるのである。その時点から我々は営業電話をかけなくてはならなくなり、さもなければターゲットは急に興味をなくしサービスを試してみる気もなくなってしまう。いったいどうやって無料のプロダクトのために営業電話をかけたり、サポートで世話を焼いたりすればいいのだろう？

In the US, by doing one article we were getting 20 or 30 people coming online to try us out from across the US. People in the US understood it, people here don’t.

The US market was also more sophisticated. We had different copies for both US and Singapore sites. Here, our site used simpler English. Otherwise the mum-and-pop stores wouldn’t get what we were doing.

アメリカではひとつの品目につき、全国から20もしくは30人がオンラインで我々のサービスを試してくれていた。アメリカの人々はそれを理解していたが、ここの人々はそうではない。

また、アメリカ市場はより洗練されたものになっている。我々はアメリカとシンガポールのサイトでは異なる広告文を使っている。ここでは、我々のサイトはよりシンプルな英語を使用している。そうでないと小さなお店の経営者たちは我々がやっていることを理解してくれないのである。

“We’re very humbled by the audiences’ overwhelming reaction, proving that now more than ever, people are starting to rethink the purpose of banks and the need for effective financial education across the world,” says Lee Min Xuan, co-founder of PlayMoolah.

“We hope to partner with many more schools, organisations and banks to bring fun financial education to more children and their families.”

Playmoolah is no stranger to the startup scene in Singapore. They won the Echelon 2011 Launchpad, a regional startup competition that saw six companies pitch to an audience of investors and entrepreneurs.

And just recently, on 18th April, they officially launched their game after months of beta testing.

「顧客からは非常に大きな反応があり、我々はこれをとても謙虚な気持ちで受け止めている。これは現在、人々がこれまでよりも銀行の役割や世界中で効果のある金融教育の必要性について考え直しはじめているということの証明だ 」と、PlayMoolahの共同設立者であるLee Min Xuan氏は述べる。

「我々はもっとたくさんの学校、組織そして銀行と提携して、楽しい金融教育をより多くの子供達とその家族に提供したいと考えている。」

Playmoolahはシンガポールのスタートアップ企業の中でもなじみのある名前である。同地域におけるスタートアップ企業のコンペティションであるEchelon 2011 Launchpadで同社は優勝している。これには6つの企業が参加し、投資家や起業家たちの前でプレゼンテーションを行ったのである。

そして数ヶ月に及ぶベータテストを経て、最近の4月18日にはそのゲームのサービスを正式に開始している。

Zaki says that the multiplayer mode for Howzat is very popular. It is a game mode where four gamers can play together and compare scores in real-time. But for obvious reasons, it sucks to be a loser. So usually, half way through the game, the bottom two guys who are getting whipped badly have little chance to recover which makes quitting common. And that isn’t too good for the game. To cater to the user behavior, Zaki and co designed a new multiplayer mode which automatically knocks out the lowest player every three minutes or so. It makes the game more competitive which he says leads to gamer retention.

Howzatのマルチプレイヤーモードはとても人気がある、とZakiは言う。これは４人のプレイヤーが参加し、リアルタイムでスコアを競うというモードである。当たり前のことではあるが、負けるのは嫌な気分だ。したがって通常、ゲームが半分ほど進行すると大きく負けている下位のプレイヤー2人はこれを取り返して勝つ見込みがないため、大抵はプレイをやめてしまう。そしてこれはゲームにとって良いことでは決してない。このユーザーの傾向に対応するため、Zakiとその仲間たちは新しいマルチプレイヤーモードをデザインした。3分ほどの時間毎に最下位のプレイヤーが自動的に負けとなるのである。このおかげでゲーム内での競争が激しくなり、彼が言うところではこれがゲーマーたちを引きつけるのだという。

Ideasource director Andi Surja Boediman described Kark as “a good innovation in digital industry,” and said that the team will support the entrepreneurs “in many ways.”

Kark still has the opportunity to impress more folks and maybe gain even more backing when they pitch at the ‘demo day’ in Jakarta next month. The city has proved to be a great place for the Singapore startup so far. JFDI Asia’s co-founder Wong Meng Weng said today:

We’ve been impressed with Kark since we first met the team in Jakarta. This investment, coming before the official Demo Day, is proof of the progress the startup has made since joining us in Singapore a couple of months ago.

Karkは来月ジャカルタで開催される「demo day」で売り込む際に、もっと多くの仲間達から注意を引く機会がある。さらにより多くの支援を得ることになるかもしれない。ジャカルタはこれまでのところ、シンガポールのスタートアップ企業にとって素晴らしい場所であることを証明している。JFDI Asiaの共同設立者であるWong Meng Weng氏は本日、このように述べた。

我々はジャカルタで初めてそのチームに会って以来、Karkに対して良い印象を持ち続けている。Demo Dayの公式開催以前に行われるこの投資は2、3ヶ月前にシンガポールで我々に加入した時から、Karkのスタートアップが成長していることの証拠だ。

The Best and the Brightest

In The Best and the Brightest, David Halberstam’s classic book on how the United States got itself into the quagmire in Vietnam, he identified several reasons for why a superpower would fall to what President Lyndon Johnson called a “raggedy-ass little fourth-rate country”, and why brilliant men like Johnson himself as well as his subordinates such as Robert McNamara and McGeorge Bundy were unable to foresee and forestall a tragedy of Greek proportion.

Though written forty years ago, the lessons drawn by Halberstam from the debacle still ring true today. The best and the brightest still fails, and such is the case with Gaopeng.com.

ベスト＆ブライテスト (The Best and the Brightest)

デイヴィッド・ハルバースタムの著した『ベスト&ブライテスト』という題の古い本には、どのようにアメリカ合衆国がベトナムのぬかるみに足を踏み入れてしまったかについて、いくつかの理由が挙げられている。なぜアメリカのような超大国が、リンドン・ジョンソン大統領が述べたような『みすぼらしい4等国家』に打ち負かされてしまったのか。そしてなぜジョンソン大統領やその部下であるロバート・マクナマラおよびマクジョージ・バンディのような優秀な人間が、ギリシャ悲劇のような結果を予測し、未然に防ぐことができなかったのか。

この本は40年前に書かれたものにもかかわらず、ハルバースタムによって描き出された大失敗から学ぶことのできる教訓は今日でも警鐘を鳴らし続けている。「最高かつ最も聡明な人々（ベスト＆ブライテスト）」はいまだに失敗しており、Gaopeng.com（高朋網）のケースについてもこれは当てはまる。

A joint venture between Groupon and Tencent, Gaopeng had the best of both worlds from the get-go. Groupon’s American can-do spirit and experience combined with Tencent’s local knowledge seemed to be a winning combination. However, armed with a tremoundous amount of resource (100 million dollars), Gaopeng stumbled from be beginning. Blind expansion into dozens of cities required the company to hire quickly, resulting in a bloated 3000 men staff.

グルーポンとTencentのジョイントベンチャーであるGaopengは最初からアメリカと中国という2つの世界におけるの最高のものを持ち合わせていた。グルーポンの熱心なアメリカンスピリットとその経験がTencentの持つ地元の知識と結びつくことによって、勝利の方程式が完成したようにも思われたのである。しかしながら、1億ドルというものすごい資金を抱えておきながら、Gaopengは始めからつまずいてしまったのだった。見通しのないままに多数の都市で事業を拡張するためには雇用を短期間で行う必要があり、結果として3000人ものスタッフであふれかえるということになったのである。

High operational cost and fierce competition meant the company bled money, which wasn’t ameliorated even as the company beat a fast retreat by closing operations and cutting staff. Further scandals such as the selling of counterfeit watches and handling employee relations callously (the company famously fired people right before they took off for the Chinese New Year holiday) made the company not viable. As rumor has it, Tencent is planning on merging Gaopeng’s operation with FTuan, another Tencent brand, and Gaopeng’s operation will eventually be winded down and folded, its staff purged.

高い経営コストと強烈な競争によってその資金は搾り取られて行き、事業から素早く撤退、スタッフを解雇してもそれは改善されなかった。時計の偽造品販売、従業員に対する思いやりのない扱い（同社は従業員がチャイニーズ・ニューイヤーの休暇をとる直前に解雇することで有名であった)といったさらなるスキャンダルによって同社は生き残ることができなくなった。TencentはGaopengの事業をTencentのもうひとつの商標であるFTuanと統合する計画を進めており、Gaopengの事業は徐々に規模を縮小、つぶす方向へと進んでおり、スタッフも解雇されることになるだろうというのがもっぱらのうわさである。

What resulted in Gaopeng’s quick demise? To go back to Halberstam’s book, we can see that missteps of the U.S. in the 60s and Gaopeng are extremely similar. They both failed because:

1) False belief of invincibility and omnipotence

The U.S. never thought it could lose to Ho Chi Minh, so there was never any consideration for Ho’s strength or how North Vietnam would respond to American moves. On various occasions, Americans believed that by simply waltzing into Saigon, it could put the fear of God into Hanoi and force it to surrender. That never happened, and many of America’s moves look miscalculated and simply foolish.

では、いったい何がGaopengの素早い終焉を招いたのであろうか？ハルバースタムの本に書かれていたことに立ち返ってみると、我々はアメリカが60年代に犯した過ちとGaopengの犯した過ちが非常に似ていることを理解することができる。両者は失敗した理由は以下の通りである。

1) 自らが無敵かつ全能であるというまやかしを信じてしまった

アメリカはホー・チ・ミンに負けることなどまったく考えもしなかった。したがってその勢力や北ベトナムがアメリカの動きに対してどのように反応するかについてまったく考えていなかったのであるに様々な状況において、アメリカ人たちはサイゴンに進軍すればハノイは神の怒りを恐れて降伏するだろうと信じていたのである。そんなことは起こるはずもなく、アメリカの取った行動は多くが判断ミスを犯しているか、単に愚かなものに見えてしまう。

Gaopeng also thought its genes impeccable, and thought it could dominate the market simply by walking through the door, even though Chinese Groupons had gotten head starts and have shown to be extremely tough competitors. This explains why Gaopeng was expanding so furiously: they thought the mere presence of a company with such pedigree will sweep away the Chinese companies. Of course, this didn’t happen, and like the Americans in Vietnam, Gaopeng was caught off guard and didn’t have a backup plan.

そしてGaopengもまた、その遺伝子からして非の打ち所がないと思ったのであった。他のグルーポン系サービスが良いスタートを切っており、非常に手強い競争相手となっていたにもかかわらず、中国市場のドアをノックするだけでそこを制覇できるものと考えていたのである。なぜGaopengが猛烈に事業拡大を続けたのかについては、これがその理由を説明してくれる。彼らは、このように素晴らしい純血種の企業が市場に存在するというだけで他の中国企業は一掃されることだろうと考えたのだった。もちろんそんなことは起こらず、アメリカ人がベトナムで経験したように、Gaopengも奇襲を受けて、そして対応策を持ち合わせていなかったのである。

2) Lack of respect for the nuance of history

If Americans had any respect for the “arch of history”, they would have long ago realized that pumping up South Vietnam was a lost cause. Anti-colonialism was in full rage, and “white men” could no longer dictate terms. The French learned the hard lesson by fighting hard and losing big in Vietnam; Charles De Gaulle himself warned the Americans that fighting Hanoi was futile. Unfortunately, the warnings were ignored.

2) 歴史のニュアンスを尊重しなかったこと

アメリカ人が「歴史の道筋」に対していくらか留意していたならば、南ベトナムに兵力を投入することは敗戦の原因となることにとうの昔から気づいていたことだろう。反植民地主義は猛威をふるっており、「白人」はもはや支配者ではなかった。フランス人はベトナムで激しい戦闘の末、大きな敗北を喫することで手痛い教訓を学んでおり、シャルル・ド・ゴールがアメリカ人にハノイと戦うのは無益だ、と警告していたのだ。不幸なことに、この警告は無視された。

Gaopeng, too, should have realized that foreign Internet companies have a notoriously bad track record in China. Yahoo, Ebay, and Google are some of the well known cases where foreigners lost out to their more tenacious and well adapted local competitors. With that in mind, shouldn’t Gaopeng have substituted its extreme confidence for caution? After all, Groupon is a foreign company, and the employees they deployed to run the show at Gaopeng are also foreign. Why would they succeed where others have failed? This question was never asked.

Gaopengもまた、海外のインターネット企業が中国でひどい実績を残していることでよく知られているのに気づくべきだったのだ。Yahoo、EbayそしてGoogleのケースはより粘り強くうまく適応する地元の競合相手に対して外国企業が負けた実例として良く知られている。Gaopengは自信過剰となるかわりに用心深く、このことを念頭に置くべきではなかっただろうか？結局Grouponというのは外国の企業であり、事業を取り仕切るために雇った従業員たちもまた外国人である。どうして他の企業が失敗したのに自分たちが成功すると考えたのだろうか？この質問がなされることはなかったのである。

3) Failure to recognize that people do things differently in a foreign country.

Vietnam is a unique place, with a unique history and unique culture. This obvious fact was ignored by the best and brightest of Americans; they all wanted things in Vietnam to work exactly like they do at home. By ignoring local logic, these most rational and intelligent men built extremely beautiful edifices based on the foundation of false assumptions and it all crashed down because of that.

3) 人々は外国において自国とは異なることをする、ということに気づけなかった

ベトナムは独特な場所であり、独特の歴史と独特の文化を持っていた。この明白な事実が、最高かつ最も聡明なアメリカ人によって無視されたのであった。彼らはみな、自分たちの国とまったく同じようにベトナムでも物事が運ぶように望んだのである。地元におけるロジックを無視することにより、理性的かつ知性に富んだアメリカ人たちは誤った仮定を土台として美しい大建造物を作り上げた。そして、そのせいですべてが大きな音をたてて瓦解したのであった。

China, too, has its unique logic. Because of differences in political and economical environment, the Chinese simply do things differently than Americans. Gaopeng didn’t appreciate many of the subtleties, and it was simply devoured by the beast of the jungle. In hindsight, it never stood a chance. If other foreign companies do not appreciate that, they too shall suffer ignominious defeats.

中国においてもまた、独自のロジックが存在する。政治および経済の環境の違いにより、中国人は当然アメリカ人とは異なる行動をとるのである。Gaopengは人間の機微というものを敏感に察してはおらず、結果としてジャングルの猛獣にむさぼり食われてしまった。こうして後から考えてみると、見込みはまったくなかった。もし他の外国企業がこれを十分に認識しないならば、必ずやまた恥ずべき敗北を被ることになるだろう。